如果和标准偏差太大，是否有培养和发展的可能性？否则，你不能因为他偶然的一次业绩优秀就提拔为管理者。

2

避免“马太效应”

所谓“马太效应”，就是穷的掠夺他，让他更穷；富的再给他，让他更富。

我们往往由于在识人、凝聚人心方面的失误，结果导致更多的人才跳槽，企业留不住人，没有凝聚力。问题出在哪呢？

我们一部分领导人总是喜欢与自己合得来的人，给他荣誉，给他机会，给他奖金，住房，送他出国深造，但同时另有很多人被冷落，没有机会，难以施展才华，这就是“马太效应”。

所以我们要想凝聚人心，识别人才，在团队管理时要注意尽可能让所有人获得发展成长、薪酬激励的机会公平，而不是将所有资源投注在一个人或或几个人身上。

这样的用人行为不仅对其他下属不公平，对人才本身也是一种伤害。

首先，因为你的特别看重，其他的下属会不会觉得你偏心，可能会抱团孤立被优待的人才？这样非常不利于组织团结；

其次，部分人才因为最大限度地享受资源优待，可能会产生强大的激励作用奋发拼搏，但他本身会产生较大的压力，因为上级对他赋予的期望值过高；

再者，组织内“赛马机制”一开始就不公平，比如在某一次决议中，大家都闭口不言，抱着“你最受看重，那你来讲”的心态，难以通过部门内思想碰撞选出真正有用的建议采纳。

最后，培养的人才能不能长期留下来也是个问题，如果一个企业会把重要资源都倾注在少数人身上，不重视其他人的均衡发展，培养的人才也会累死，最后受不了而跳槽。

3

避免“首因效应”

一个企业管理者的下属往往很多，有的工作年头长，有的短。我们许多经理往往是根据最初的，初次见面的印象作为依据来评价这个人。

比如一个人在刚进公司的时候很能干，很有闯劲，你就认为他是一个人才，是一匹千里马，把他放到重要管理岗位上去。

可是随着时间的流逝，他已经有辞职或者自己创业的想法了，这时候管理者要注意观察员工的心态变化。

同样地，有的员工一开始给管理者留下的印象平平，或者没那么好，这时管理者不要对员工先入为主地给员工“贴标签”，看一个人要把时间线拉长远来看。

因此，我们识人应该要全面地看人，不能顾头不顾尾，不能以最初的印象来左右你对人才的客观评价。

4

避免“近因效应”

“近因效应”与“首因效应”相反，是指在对人的长期了解中，最近了解的内容往往占优势，并掩盖了对他的一贯了解。

例如，你认为这个人最近表现不错，就把他原来的其他表现，不好的表现统统地忽略了；这个人最近和你关系挺好，你就信任他，委以重任，但这样他就很可能会给你制造麻烦，增加负担。

因为这个人未必像你看到的那样。因此，识别人才一定要记住：“看人要全面地看、历史地看、发展地看。”

这也就是要避免上述这两条效应的发生。

5

避免“投射效应”

经理往往把自己喜欢的事情，自己的心情，自己的看法投射到对方身上。

例如我喜欢这个杯子，对方也一定喜欢；我讨厌这支笔，认为对方也讨厌，其实对方也许和你的看法大相径庭，也可能你喜欢的东西他讨厌，你讨厌的东西他喜欢。

所以我们识别人才时也要避免这些，这是一个非常实际的问题。

人们总是相信：“物以类聚，人以群分”，对方的年龄、职业、社会地位、身份等都会影响自己的判断，认为同一个群体的人总是具有某些共同的特征。

因此，在认识和评价与自己同属一个群体的人的时候，往往不是实事求是地根据自己的观察所得到的信息来判断，而是想当然地把自己的特性投射到别人身上，这样就会导致管理者选人识人不够客观。

比如有的经理性格是内向的，所以就喜欢提拔那些和自己性格一样的人才，认为这样的人最可靠；

有的经理性格外向，就对内向的人看法是一塌糊涂，全是缺点。

这也是标准的“投射效应”。我们用人要跳出这些看法，站在更广阔的思路来识人。

另外，人们总是喜欢评价与自己有某些相同特征的人，习惯于与这些人进行比较，但是，人们又不希望在比较中自己总是落败，处于不利之地。

投射效应正好起了一个保护作用，把自己的特点投射到别人身上，自己和别人就都一样了，自己有错，别人也一样。

比如管理者也不免会有失误犯错的时候，但投射效应起作用时，有的管理者会想：“上次xx部门的不也把这件事搞错了吗？”

这就是“五十步笑百步”的表现，为自己的过错投射到其他人身上，认为自己和别人一样会犯这种错，以此减轻罪责心理。

当员工当面指出错误时，管理者要敢于正视并接纳自己的不足之处。尤其是在面对新生代员工，他们敢于质疑、敢于打破权威，管理者更应该保持谦逊和学习的心态，敢于认错和正视自己。

6

避免“刻板效应”

“刻板效应”是指对某人或某一些人产生比较固定、类化的看法。还没有进行交流，就对这些人产生简单笼统、难以改变的评价。

近几年来，在互联网上流行那么一句话，“80后在加班对领导唯唯诺诺，90后在摸鱼装模作样，00后在重拳出击整顿职场”。

尤其是逐渐成为职场新人主力的00后，因为“整顿职场”一说被贴上了不少的标签，如矫情、躺平、仲裁侠、反向背调等，这些标签无一不是在对00后这个鲜活群体进行定型。

再比如，有的管理者认为爱挑毛病的员工一定是“刺头儿”，沉默寡言的人难以处理好与同事的关系，活泼好动的人办事比较粗糙，性格内向的人老实听话等，这些都是典型的刻板印象。

刻板印象在管理者选人识人时最大的坏处就是，笼统片面地看待一个人或一类人，没有深入了解，与事实不符，甚至是相反。

结语

识别人才要注意六个避免，都是强调识人的重要性。识人是用人的基础，不会识人，用人就会不准；如果离开了用人，识人也是没有意义的，两者结合，才是王道。

康洋集团创立于2002年，是集电动车蓄电池、充电器、控制器，研发、生产、销售为一体的大型现代生产企业。公司技术力量雄厚，拥有国内一流工艺水平和先进生产设备，系中国最具实力的铅酸蓄电池生产厂家之一，是新能源事业的领航者！返回搜狐，查看更多