根据《第六届全国人力资源共享中心调研报告》的调研结果，中国企业目前的人力资源共享中心从2012年以后，数量处于一段时间的“徘徊期”以后，从2016年开始稳步增长，2022年，在参与调研的企业中，超过6成已经建立起企业自己的人力资源共享中心。其中半数企业的共享中心仍处于起步阶段，近四成企业处于2.0阶段，在处于1.0到2.0过渡的企业，约8成企业有3.0阶段的发展计划。

对于大多数企业来说，其共享中心仍然以基础人事服务为主，当然，也有企业选择通过外包或者计划选择外包的形式将企业内部服务交给外部来做，其中比较高的三项职能分别是：社保公积金管理，入转调离手续、人事档案管理及在职人事服务和员工福利的服务内容（）医保报销、体检及其他福利）”。具体企业共享中心三阶段划分如下所示：

二、SSC的体系建设

1、人力资源SSC体系建设的流程

企业SSC体系建设的流程包括以下几个方面：

1）2确定人力资源SSC的目标和范围：企业需要确定SSC的目标和范围，包括组织结构、工作流程、人员配备、技术设备等。

2）确定人力资源SSC的功能和服务：企业需要确定人力资源SSC的功能和服务，包括薪酬福利、招聘培训、绩效管理、员工关系、奖惩管理等。

3）确定人力资源SSC的流程和流程文档：企业需要确定人力资源SSC的流程和流程文档，包括各种政策、制度、流程标准、工作说明书等。

4）建立人力资源SSC的IT系统：企业需要建立人力资源SSC的IT系统，包括HRIS、TMS、考勤管理系统等，以实现信息共享、协同办公和数据处理等。

5）建立人力资源SSC的组织架构：企业需要建立人力资源SSC的组织架构，包括岗位设置、职位描述、职业发展路径、人员评价等，以保证人力资源SSC的效率和业务能力。

6）确保人力资源SSC的运营和管理：企业需要建立人力资源SSC的运营和管理机制，包括制定服务标准、制定运营指标、监测运营质量，以实现SSC的目标和提高绩效。

持续改进人力资源SSC：企业需要持续改进人力资源SSC，包括引入新的技术、流程改进、服务升级等，以不断提升人力资源SSC的能力和效率。

2、SSC体系建设的后续落地优化提升

设计、执行和落实SSC员工的职业发展是一项系统且长期的工作。可以从以下三个方面落实。

1）建立共识

关注共享服务中心，提升SSC员工的职业发展的重要性，或者至少与BP和COE的发展同等重要，这些概念和理解需要在HR内部达成共识。而且，还要跟业务管理者和员工传递这样的信号。这项工作需要HR一号位主导。

2）制度保障

设计相应的SSC职业发展通道，制定相关的政策和流程。在任职资格、能力要求，培养方法和路径，以及职位晋升和薪酬激励方面都要有明确的规定和操作指引。对SSC以及包括所有其他HR员工的职业发展规划，不能省掉。

3）提前规划

从系统的角度来看，SSC的职业发展设计最好是在转型项目管理的时候，特别是在三支柱设计和共享服务中心搭建最开始的时候，就要把共享服务中心员工的职业发展通道的设计和路径考虑进去。这样才有可能有条不紊地、扎扎实实地把共享服务中心员工的职业发展落地。

稳定且有盼头的职业发展会给SSC员工带来归属感，会更好地促进员工的稳定性。

落实SSC的职业发展通道，对整个人力资源部门往业务型人力资源发展，以及对三支柱的落地来说都是一项绕不开的工作。

三、SSC的转型之路

1、能力提升

人力资源SSC人员的转型方向，在个人能力提升方面可以参考如下思路：

1）增强数字化能力：人力资源SSC需要始终保持敏锐的数字化转型意识，深入了解企业信息化人力资源管理系统的应用，掌握网络数据采集、清洗、分析和处理的技巧。

2）提升专业知识：人力资源SSC人员需要持续提升专业知识和技术能力，掌握各种人力资源管理制度、法规、政策和最新发展动态，了解最新的人力资源行业的发展趋势。

3）增强沟通协调能力：人力资源SSC人员需要具备良好的沟通协调能力，能够与内部的各个部门和外部的服务商、供应商建立紧密的沟通渠道，及时反馈和解决问题。

4）建立人力资源SSC的团队合作精神：人力资源SSC人员要培养和维护良好的团队合作精神，健全的团队氛围，帮助团队优化流程，提高工作效率，增强服务质量。

如果HR人员打算在SSC继续深耕的话，在进行转型的过程中，需要注意以下几个问题：

1）定位不清晰：人力资源SSC应明确其定位和目标，同时与企业的整体战略紧密结合。

2）应用技术不当：人力资源SSC应选用最适合其业务的信息技术，而不是单纯跟风使用某种新兴技术。

3）人才不足：人力资源SSC应不断提升团队的职业能力水平，建立具有才华和激情的高端人才团队。

4）过于依赖外部服务：人力资源SSC应减少过度依赖外部服务，提高内部服务能力，确保整个团队的长期建设和效益。

二、职业发展方向

SSC的职业发展通道梳理成四个大的方向，这个方向不仅仅适用于HRSSC，对于IT、财务、行政等SSC同样适用。

他们分别是：第一个是走管理线，第二个是走专家路线，第三个是走项目管理路线，第四个是走BP路线。

1、管理路线

作为管理的通道，比较清楚的就是从专员到主管、经理再到总监的管理晋升路线。也是大家最容易想到的通道。这里需要特别提到的一点，就是把SSC一号位最高职位定位在副总裁HRVP的角色。这样，共享服务中心的员工才有更大的发展空间。

2、专家路线

从专家发展通道的视角来看，我觉得可以分两层。第一个是可以作为SME（Subject Matter Expert），也就是主题的专家，比如招聘、绩效、算薪等服务专家，成为共享服务中心内部这些主题的专家。随着他专业能力以及对业务的了解，可以慢慢往COE方向去走，最终成为整个公司和集团人力资源某个领域的专家，比如组织发展、薪酬、绩效、人才发展等。

同时我认为这个专家除了我们说的选用预留这些专业模块的专家以外，也可以成为数字分析的专家、大数据的专家，或者数字化、人工智能以及质量管理等方面的专家。

3、项目管理路线

项目管理是SSC的日常运营必不可少的一项工作。就是说在共享服务中心内部，持续改善（Continuous Improvement Process）CIP是卓越运营的精髓。很多时候可以通过CIP去发现问题、定义问题、设计方案，实施并解决问题。

因此，通过经常成立项目组来解决很多较大或者重大的问题，并且这些项目可以从SSC一直延伸到三支柱以及整个人力资源的数字化转型。

所以，成立项目组会给共享服务中心的员工提供了稳定的项目管理的职业发展通道。

4、BP路线

在共享服务中心里有一部分员工，他们除了执行非常好外，有很好的业务视角，跟业务管理者打交道的能力也特别强。同时，他们对能够成为BP有想法也充满期待。对于这类员工，我们要开放机会，给到他们更多BP的发展空间。

甚至我们可以在企业内部制定相关的政策或者指引。比如，如果想成为一名新BP的话或者转BP岗，最好是有一到两年的时间在共享服务中心做过。这样他成为BP的时候，工作会更加扎实，也更有利于HR组织的发展。返回搜狐，查看更多