导语：如何才能写好一篇岗位晋升后工作计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

职业生涯管理可以从个人和组织两个角度理解。从个人角度讲，职业生涯管理就是一个对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。从组织的角度讲，是组织在结合自身发展的基础上，为员工的职业生涯管理搭建一座桥梁，既保证组织目标的实现，又有利于员工的职业生涯发展顺畅。本文从着重从组织的角度出发，进行了建筑施工企业职业生涯管理计划设计。

一、本文提出的重要概念

1.超标准目标

超标准目标指在现有的管理和技术状态下，在现有的人员状况下，按照正常情况推进一项工作，无法完成，但通过改进管理方法或者提高技术水平可以实现的目标。

2.岗位贡献价值

岗位贡献价值是指在某一岗位工作的员工，受自身职业能力和态度、动机、兴趣等人格特征等多种因素的影响，在履行该岗位职责时，形成的结果的价值大小。不同的人对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同，同一个人不同的职业阶段对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同。3.晋升系数和工资增长系数晋升系数指员工未来获得职位晋升的可能性大小。工资增长系数指员工未来获得工资增长的可能性大小。一方面，当完成了超标准目标，通过对实现的目标进行评价，对评价的结果行进分析，从而得到一定的晋升系数和工资增长系数；另一方面，通过对员工岗位贡献价值进行评价，如果岗位价值增加，即可获得一定的晋升系数和工资增长系数。

二、建筑施工企业职业生涯通道设计

职业生涯通道是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业生涯通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工都可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。

1.职业生涯通道的构成原则

（1）符合职业工作的特点。职业生涯通道的职业变动路线，一般情况下应符合职业工作的特点，即向与前一职业工作相近的方向运动。

（2）减少职业瓶颈现象的出现。职业瓶颈是指由于职业通道的路线不畅通，最终太多的职业工作都向某一个或几个职业工作运动，造成绝大多数人员的职业生涯停滞，少数人的职业生涯得以发展。

（3）职业生涯通道可以出现回归。当员工在职业生涯通道的某一路线上出现明显不适应的情况时，可以从某一起点重新选择通道路线。

（4）多重路线与单一路线结合。职业生涯通道中，职业路线中间既有经过多次回归的，也有完全直线运行的，通过多种方式到达下一职业层次。

2.建筑施工企业岗位归类

（1）管理类岗位。企业的总经理、副总经理、总师、副总师；基层单位的项目经理、项目总工、副经理；党委（支部）书记、副书记；企业机关处长（主任）、副处长（副主任）；企业机关业务部门中不担任领导职务但履行管理职能的岗位，基层单位的栋号经理、副经理、部门领导，基层单位中不担任管理职务的办公室、财务、劳资、党务等岗位。

（2）技术类岗位。基层单位中不担任管理职务的专业技术岗位和施工员、质检员、试验员、测量员、资料员、预算员、安全员、材料员及相应主管等。

（3）操作类岗位。瓦工、木工、抹灰工、钢筋工、架子工、电焊工、气焊工、建筑油漆工、通风工、仓库保管工、物资进货工、混凝土工、建材试验工、安装起重工、电工、水暖工、汽车驾驶员、起重机驾驶员、塔式起重机驾驶员、中小型建筑机械操纵工、工程机械修理工、汽车维修工、车工、铆工、带锯工、木材干燥工、铲运机操作工、纤维板成型工、热力司炉工、锅炉水质化验工、测量放线工、卫生员、消防员等。

3.职业生涯通道路线

第一类，管理类岗位内部通道；

第二类，技术类岗位内部通道；

第三类，操作类岗位内部通道；

第四类，由技术类到管理类通道；

第五类，由管理类到技术类通道；

第六类：由操作类到技术类通道。

4.职业生涯通道选择方式

（1）职务晋升。职务晋升的职业生涯通道选择是比较传统而常见的方式，是指晋升到管理职务岗位或提升管理职务获得职业生涯发展，是第一类、第四类通道路线中主要的选择方式。该种方式对员工的激励较大，但是容易形成职业瓶颈，对没有得到晋升的人工作热情会受到挫伤。

（2）岗位轮换。岗位轮换是指通过调换到工作内容不同的新的工作岗位上工作。在每类职业生涯通道路线上，都会有该种情况的出现。岗位轮换的职业生涯通道线路，一是由于在原岗位工作时间较长，失去兴趣，工作效率、质量降低；二是由于组织发展需要，临时调换工作；三是由于原岗位不适合个人的发展，需要调整到更适合个人的岗位上；四是由于个人职业发展目标需要获取多个岗位的工作经验。其中，后两种原因的岗位轮换对组织和个人均有利，前两种原因一般对组织和个人都是有害的。

（3）岗位晋级。岗位晋级是指停留在一个岗位上工作，工作基本内容不变，但通过不断学习、创新，获取个人能力的不断进步，取得更好的工作成绩和个人成果，并获得岗位级别的提升，得到更高的报酬。它有利于培养专家型人才，有利于稳定人员队伍，主要在第一、二、三类职业生涯通道路线中出现。该种方式是解决职业瓶颈的重要方法。

（4）岗位兼职。岗位兼职是指一名员工同时在两个或两个以上的岗位上工作。该种方式是通过增加工作内容的方法，让员工承担更多的工作任务和职责，以增加其工作积极性。但容易造成工作质量不高，业务技术水平不精。

三、基于职业能力和人格特征改进的自我认知、调整、培训计划

1.职业能力自我认知及调整

职业能力是指与职业活动相关的能力，每一类职业活动都要求一定的能力组合，只有具备这种能力组合，才能很好地胜任这种职业。它受天生基础素质、知识和技能、教育程度、工作实践、勤奋等因素的影响。一般职业能力包括：语言口头表达能力、语言书面表达能力、数量计算能力、逻辑推理能力、知觉能力、综合分析能力、动作协调能力等方面。由于个人成长过程及环境的不同，职业能力会有所倾向。这种倾向一般不容易改变，但可以通过其外在的培训改进。从事某一专业的特殊职业能力指对某一专业工作的专业知识和技能的要求，员工可以通过学习获得。外在职业能力是从事专业工作的一些特殊要求，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性、合作能力等，可以通过自我约束、调整来改进。员工一方面应该根据个人选择的职业生涯通道的特点，确定对哪个方面的职业能力要求较高，并认知自己在这方面的倾向程度；另一方面应该根据职业能力倾向对个人选择的职业生涯通道做出必要的调整。

2.人格特征自我认知及调整

人格特征是一个人稳定的、习惯化的思维方式和行为风格，它贯穿于一个人的整个心理过程，是一个人独特性的整体反应。人格特征在一定程度上决定了个体适合什么样的工作以及可能取得的成就。它包括兴趣、价值观（动机、需求、态度）、性格等。

（1）职业兴趣认知及调整。职业兴趣是指人们对某类专业或工作所报的积极态度，不同的人对于同一职业可能抱积极的态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度；同一个人对不同的职业可能抱积极的态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度。任何人的职业情趣不是与生俱来的，而是以一定的素质为前提，在生活实践过程中逐步发生和发展起来的。常见的职业兴趣一般包括许多方面，在企业职业生涯通道中，可以反映为喜欢技术类、管理类或操作类中的某一些岗位工作等。员工既要根据自己的职业兴趣选择职业生涯通道，又要在职业生涯发展中，积累职业知识，拓展职业兴趣。

（2）职业价值观认知及调整。价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及自己行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是推动并指引一个人做出决定和采取行动的原则、标准。而职业价值观反映了人们从工作中获得奖励、报酬、晋升、社会地位、成就感、权利控制、社会交往、轻松舒适、人际关系等方面的不同偏好。员工要学会树立积极的价值观，根据职业生涯目标适时调整自己的价值观，并在职业生涯发展中体现。

（3）自我性格认知及调整。性格是一个人在个体生活过程中所形成的对现实稳固的态度以及与之相应的行为方式。良好的性格，有利于职业生涯的发展，不良的性格，会阻碍职业生涯的发展。一般来说，乐观、开朗、积极向上、有责任感、认真、乐于团结协作等属于积极的性格，具有这类性格特点的人容易获得职业发展的更大成功。3.自我培训自我培训，就是员工在对个人的职业能力、人格特征有明确认识后，有意识地进行改善。改善的方式一方面是通过自我控制、调整，另一方面是主观上制定一定的计划，不断强化练习，使个人职业能力、人格特征向有利于职业生涯的方向发展。自我培训的内容往往是组织通过外在培训无法对其产生影响的方面，所以员工必须学会自我培训，从而促进个人职业生涯的发展。

四、基于职业技能提升和工作业绩改进的专业培训计划

1.培训需求分析

培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训哪些内容的一种活动。基于职业技能提升和工作业绩改进的知识培训计划，需求分析主要来自于员工的日常工作，一方面，通过主管人员或同事的观察、座谈，以及有关的日常工作记录；另一方面，通过员工的自我认知，确定职业能力的欠缺或对未来职业能力提升的愿望，来确定员工的培训需求。

2.培训需求的主要内容

(1)专业知识或技能。一方面是与岗位相关的某一专业领域方面的知识，即理论知识；另一方面是从事岗位工作须具备的一些基本或特殊技能，即实际操作能力。当员工缺少这些专业知识或技能时，就不能满足工作要求，不能很好地胜任岗位工作。

(2)辅非操作性技能。是与工作本身并没有直接关系，但对工作的开展的效果却产生一定影响的技能，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性等。

(3)管理技能。指作为中高层管理人员，特别是高层管理人员，有效制定战略规划、制定经营策略、制定政策、有效决策、计划规划等能力。

3.培训计划制定与实施

(1)收集汇总培训需求信息。指按照培训的内容、培训需求的岗位进行分类，对属于相同培训内容的归为一类，按照岗位的类别进行排序。

(2)培训层次识别。指对汇总分类的培训需求信息，按照内容进行识别，确定在哪个层次进行培训。第一层次是在基层单位、处（室）由其自行组织培训；第二层次是在企业由人力资源部门统一组织培训。

(3)制定培训计划与实施。由培训确定的层次相关单位、部门根据培训需求的内容，制定培训计划。在第一层次的一般制定内训计划，通过部门内部人员相互指导、训练、学习的方式进行培训；在第二层次的由人力资源部门协调有关内部或外部单位，制定计划并组织实施。

4.培训的方法

培训常用的方法一般包括讲座法、视听技术学习、专项训练法、行为矫正法、讨论法等。

5.培训效果评价

培训效果评价即对培训的完成情况进行评价，主要包括培训内容是否按计划完成、受训员工实际接受程度如何、培训后员工有哪些变化、培训师资的水平与质量如何、培训中有哪些成功与失败之处、需要如何改进等。培训效果评价常用的简单方法包括受训者在培训课程结束时填写评价表、受训者培训结束后参加考试测验、培训结束时受训者回顾自己的学习目标是否实现、受训者在培训结束后书写个人体会、观察受训者在培训后新技能或新知识的使用情况、受训者在培训后的一些工作指标的变化情况等。

五、基于晋升系数的晋升计划和奖励计划

1.晋升系数的数值与个人晋升系数

晋升系数的数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。一方面，员工每完成一项超标准目标，与以前设定目标内容不同时，获得一次晋升系数，内容相同时，目标提高则晋升系数增加，不重新获得晋升系数；另一方面，员工岗位贡献价值增加时，与以前评价内容不同时，获得一次晋升系数，相同内容时，原获得的晋升系数增加，不重新获得晋升系数。员工待岗期间，不计算晋升系数。个人晋升系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的晋升系数之和。当员工平调至完全不同的工作岗位时，新岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工获得晋升时，晋升后岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的晋升系数归零。员工触犯国家法律法规，出现严重后果或造成不良影响的，一切个人晋升系数归零。

2.超标准目标

(1)超标准目标的类别。包括定性类和定量类目标，定性类目标主要从工作结果的衡量标准上反映出来，如要达到市、省、行业级、国家或其它类别标准等；定量类目标主要从工作结果的经济效益或效率上衡量，即要增加多少利润、材料利用率、事故率等。

(2)超标准目标的确定。在每项工作或阶段性工作开始前，可以根据工作特点，按照员工自愿的原则，由所在基层单位或部门与员工制定初步超标准目标，在经由企业审批后，作为员工超标准目标执行。

(3)晋升系数计算。超标准目标计算晋升系数按照相对法确定。企业第一例超标准目标完成者晋升系数定为0.1，从第二个开始，按照相对第前面已完成目标的重要程度的大小确定，具体办法为：第一个值为a1(值为0.1)，第二个值为a2，以后为a3、a4、a5an,则在[0，1]区间上分出n+1个区间(n≥1)，那么an+1的计算方法是先根据目标重要程度确定落在哪个区间上，将该区间10等分（出现11个点,10个区间），最后估算确定落在哪个点或区间上，如果是点则点值即是晋升系数值,如果落在区间上那么继续用上述办法循环计算。

3.岗位贡献价值的数值

岗位贡献价值的数值为大于等于0任一小数或整数，小数位数不限。当员工未设定超标准目标时，但在工作中采用了新技术、新方法，取得可以评估的效果或经济效益时，经企业评价审核，可以获得岗位贡献价值增加；当员工通过参加社会考试获得与岗位工作相关的证书时，可以获得岗位贡献价值增加；当员工在同一岗位上工作年限增加时，可以获得岗位贡献价值增加，但增量较少。员工平调至完全不同的工作岗位上时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；员工获得晋升时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的岗位贡献价值冻结1-3年，即1-3年内不因任何原因而增加，同时1-3年内不得用于晋升系数和工资增长系数的计算。岗位贡献价值增量的计算方法为：增量值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限；当由于完成工作或考取证书获取增量值时与超标准目标法计算晋升系数的计算方法相同，由于工作年限增加按照(工作年限÷35)计算，工作年限以年为单位，工作年限和最终结果均保留3位小数，四舍五入。通过岗位贡献价值获取晋升系数时，按照直接转换法，即晋升系数等于岗位贡献价值增量。

4.晋升计划与奖励计划

晋升系数是员工职业生涯选择中，在管理类岗位通道向上发展的重要参考依据之一。企业在出现职务岗位空缺时，对满足岗位任职条件的候选人，基本条件相同时,个人晋升系数数值较大者获得优先晋升。员工完成超标准目标，在获得晋升系数的同时，可以获得一定的奖金。奖励的依据是：定性目标根据目标的重要程度和完成情况确定；定量目标根据完成目标数量的大小确定，如果是净利润率提高或成本降低的，提高部分或降低部分的60%奖励给完成者。

六、基于工资增长系数的增资计划

1.工资增长系数计算

工资增长系数数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。在数值上它与晋升系数完全相等，即获得晋升系数同时获得相等数量的工资增长系数，获得晋升系数增加值的同时获得相等数量的工资增长系数增加值。个人工资增长系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的工资增长系数之和。在数值上与个人晋升系数完全相等，变化完全相同。

2.增资计划

企业每年年底对员工的个人工资增长系数进行折算，折算主要是依据个人的岗位工资、个人工资增长系数、全体在岗/待岗员工的工资增长系数、企业的利润盈余等，折算的结果作为次年的月系数工资。具体算法为：假设企业的利润盈余中可用于次年系数工资数额为P，全体在岗/待岗员工的工资增长系数和为N,员工个人的工资增长系数为n,则员工的个人系数工资W为：系数工资独立于岗位工资，按月发放。员工获得晋升，则不再享受在原岗位上的系数工资。待岗人员不享受系数工资。员工岗位发生变化，将按照相对值的方法重新核定系数工资。员工获得系数工资，工作标准必须提高，不能低于实现的超标准目标的标准水平，不得低于获得岗位贡献价值增加时的标准水平。如果工作标准降低，晋升系数和工资系数都按比例降低，系数工资降低调整。

关键词：科研院所 双阶梯 一岗多级 晋升

人力资源成为推动企业发展的关键因素，直接影响着企业的效益和长远发展。员工的晋升作为人力资源管理中的重要环节和人才发展核心内容，对促进企业的和谐发展有着重要的作用。我国的科研院所大多属于事业单位，前几年才陆续进行企业化转制，对于人员晋升方式和方法，不太重视，且普遍存在按资排辈的晋升现象。随着市场化运营的进一步深入，越来越多的科研院所认识到研究员工晋升方式的积极作用和迫切性，并在这方面取得了许多值得借鉴的成果和成功经验。

科研院所人员特点

目前，科研院所的人员结构中主要分为：管理人员和技术人员；其中管理人员包括高层、中层、初级管理人员；技术人员主要集中于研究系列和工程技术系列，每一个系列也分为正高级、副高级、中级、初级等4个层次。人员学历层次高，专业性、技术性强，这也就形成了科研院所典型的知识型人力资源结构。

科研院所原有晋升机制及其局限性

（一）科研院所原有晋升机制

我国科研院所的晋升制度是大多数事业单位的晋升制度——职务晋升，即通过对企业员工职务的提升来实现对其良好工作业绩奖励的一种方法，也就是所说的单阶梯晋升制度。科研院所当前的职务晋升机制虽然包括行政职务晋升和专业技术职务晋升两部分，但是行政职务晋升通道的高度优于专业技术职务，而且其速度快于专业技术职务。从而使得技术人员从技术途径或路线达不到理想的待遇，从理论和现实效果上分析，发现这一制度存在着很大的缺陷。

（二）科研院所原有晋升机制的局限性

单一管理阶梯晋升设计，只注重人员的职位提升，忽视专业技能的发挥，根据业务成绩大小来选拔成绩突出者晋升高级职位，“技而优则仕”。由此暴露出了该机制存在的许多局限性。

工作与特长错位，造成人力资源浪费。企业最出色的技术专家从基层管理者升为中层管理者从事沟通工作，最擅长沟通的中层管理者被提升为高层管理者从事决策性工作；其他具备相应管理才能的人因为在与自己能力不匹配的工作中未取得好的工作成绩而被排斥在晋升人选之外。

影响专业技术人员的发展与企业技术水平的发展。在官本位思想的影响下，许多科研院所将专业技术人员转入管理阶梯进行奖励，这就与专业技术人员的职位设计目标和个人期望相冲突，其结果是忽视了专业技术工作本身的价值及专业技术人员的适用性，使专业技术人员脱离专业化发展的道路，影响专业技术水平的发展。

影响员工的积极性，不利于团队精神的建立。原有的晋升制度虽然晋升的依据是工作业绩，但是主要是看重资历，这种资历更多的是一种相对比较。而当员工的努力得不到公平肯定时，将会影响其工作积极性。同时，晋升的等级及名额是有限的，如果大家都蜂拥而至竞争产生，对于互助、合作的团队精神的形成显然不利。

不利于企业的长期发展。传统的晋升机制可能使得现有岗位上能力和业绩突出但不一定胜任高层职务的人被晋升，还可能造成管理者为争夺稀缺的职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化的后果，只注重短期成果，而忽视长远发展，只考虑部门内部的利益而忽略了整体效益的现象。

科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式构建

（一）双阶梯的概念及内容

双阶梯晋升机制也叫双重职业路径机制，它为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会。双阶梯的激励就在于形成两条平行的职业发展路径，一条是管理职业生涯路径，即管理阶梯，一条是技术职业生涯路径，即技术阶梯。在两条路径的平行层级结构中，相同层级的职员具有同样的地位、报酬和奖励。这使得走技术阶梯的人员与管理人员享有平等发展机会和发展层级，同时，这种双阶梯机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，可以在技术阶梯和管理阶梯中自由选择。鉴于科研院所专业技术人员密集，人员主体二元结构的特点，引入双阶梯晋升模式比较适合。

（二）一岗多级的概念及内容

一岗多级即一个岗位对应几个工资等级，通过同一岗级内的工资等级划分，认可和实现在同一岗位上不同职工的能力和经验的差异，达到激励的目的。通过“一岗多薪”工资机构，激励和承认他们的才干对职工个人和企业的持续发展都是至关重要的。由于科研院所的组织结构扁平，造成在员工职业发展路径上的层级数量少，因此有必要引入一岗多级的模式。

（三）科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式

从以上分析可看出，改革科研院所晋升机制的缺陷，关键在于为专业技术人员提供一条不同于管理通道的晋升机会，为管理人员和专业技术人员建立一种在同一岗位内提升机会，让管理人员和专业技术人员的个人能力和成绩能在同一岗位的不同等级中得到体现。本文在对科研院所原有晋升机制分析的基础上，借鉴双阶梯激励机制及一岗多级模式，建立了科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式，如表1 所示。

从表1可以看到，双阶梯与一岗多级结合的晋升模式设计了两条平等的晋升阶梯，一条是管理阶梯，另一条是技术阶梯。管理阶梯的岗位设计与企业组织结构设计一致，技术阶梯的岗位设计与技术职称设计一致，其中对每一个管理岗位和技术岗位进行了等级的细分，形成16级的晋升通道。这样的划分确保了每一个技术岗位等级都有与其对应的管理岗位等级，而且不同阶梯中相同级别的人员具有同样的地位、报酬和侍遇。

同时，还可以发现在管理阶梯与技术阶梯之间有一个转换通道，由于技术人员有两种职业定位，即管理定位和技术定位。有很强管理定位的科技人员希望晋升能承担管理责任的职务，并做出很大的组织成绩；具有很强技术定位的技术人员则追求的是拥有的技术知识、技术成就和同行业的认可。而这个通道的作用就是为在职业发展过程中职业定位发生变化的技术人员提供的一条变换途径。

（四）双阶梯与一岗多级结合晋升模式的优点

该晋升制度为企业的各类人才提供了广阔的发展空间。技术人员通过技术阶梯，同样可以获得尊重和各种待遇，同时技术阶梯的设置也使他们更易于成功和实现自我价值，管理型人才也因为减少了技术人员对管理职位的竞争而拥有更多崭露头角的机会。

该晋升制度使员工的积极性和忠诚度提高。每个员工都可以找到适合自身特点的发展轨道，既可以从事自己喜爱的事业又具有充分的发展机会，因而员工的工作热情被充分地调动起来，对企业的忠诚度增强，人才流失现象也得到有效抑制。

多阶梯晋升制度保证了人尽其才，避免了人才浪费。这一制度使企业各类人才能够扬长避短，充分发挥各自的潜力，有效避免了“特长与工作错位”现象的发生，在充分利用企业人力资源的同时，也大大促进了企业绩效的提高。

双阶梯与一岗多级结合晋升模式的设计及原则

在企业中实行这种制度，总的来说包括定义和评审两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定两个阶梯的结构和岗位描述，要研究清楚每种阶梯分为哪些岗位，每个岗位又分为哪几级，以及两个阶梯之间的对等关系。结构确定下来以后，就要对每一个阶梯以及其中的每一个职位进行描述说明；要明确地指出每一个职位的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的报酬。在定义工作做好之后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人的具体位置。第一次评审确定了每个员工的初始等级，以后还需要定期进行评审，就是让那些做出了新的贡献、取得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁，以达到激励的作用。在双阶梯与一岗多级结合晋升方式设计的具体操作上应遵循以下指导原则：

平行平等原则。技术梯阶应为技术人员提供与管理梯阶平行平等的非管理型发展的晋升通道，处在同一层级的人员应享有同样的地位、报酬和奖励。并且，技术人员可以在两个梯阶的同层级之间横向移动，但不应鼓励在梯阶的最高层出现横移。这是正确设计和运作该晋升机制的基础。

明确细分原则。管理梯阶的岗位设置与组织结构基本一致，技术阶梯的岗位设计与技术职称一致，这点是比较明确的。但管理与技术梯阶的岗位细分是该晋升机制设计的重点和难点。必须明确辨识组织各项管理活动和技术工作，为每一种管理和技术活动设计对应的阶梯等级，形成合理、丰富的层级结构。

维护权威原则。要在组织中倡导和形成一种尊重人才、重用人才的组织文化和价值观。必须维护和确保该制度的可信度和权威性。这是组织在机制运作时面临的最大挑战之一。如果该制度被滥用，则其价值和激励作用就无从体现。

组织保障原则。管理层应大力支持，建立监督、考核、反馈、评价等相关配套的制度和机制，设立多种形式的非物质报酬和奖励，鼓励员工参与组织决策，提供职业性向测评和职业发展咨询。从制度上、组织上予以保证这一机制的有效运行。

公开公正原则。在机制的设计和运作过程中，特别是在梯阶晋升考核评审中，应向组织成员充分公开，秉公办事，不搞暗箱操作，切实体现程序公正和事实公正。

柔性应变原则。组织应根据自身特点，设计出满足组织需要的具有特色的梯阶机制，而不能照搬其它企业、组织的做法。在实施过程中应合理运用专业激励和组织激励。同时，随着组织的发展，这一机制应有较强的自适应性和足够的灵活性，能不断完善和发展。

综上所述，晋升作为一种重要的弹性激励因素，必须保证通道畅通，才能发挥其持久的激励作用。双阶梯与一岗多级结合晋升模式使科研院所能够人尽其才，避免人才的浪费，为科研院所各类人才提供了广阔的发展空间，能够有效地提高专业技术人员和管理人员的积极性和归属感。该晋升模式的有效与否关键还在于执行，需从制度上给予更多的保障。

参考文献：

1.颜爱民，程园园，文利民.高校双阶梯晋升模式研究[J].湖南工业大学学报，2007(4)

2.吕俊涛，唐元虎.浅谈双/多阶梯晋升制度[J].现代企业管理，2001(3)

【关键词】武警；后勤人力资源；管理

近年来，武警部队不断加大后勤人才建设力度，取得了显著成效。但与后勤建设快速发展的新形势相比，仍存在人才结构不合理、培养与使用脱节、发展空间受限等问题。加强武警后勤人才建设，旨在按照后勤人才成长的内在规律，创新方法手段，提高管理效能，培养和造就适合后勤建设需要的新型后勤人才，为后勤建设提供智力支持和人才支撑。

1 科学预测、优化结构，搞好武警后勤人才建设顶层设计

武警后勤人力建设，要在武警后勤建设总体方针指导下，贯彻人本思想，通过选拔、培训、任用、晋升、奖励等管理形式，对后勤人力进行合理调配和有效运用。其目的是满足后勤建设当前及未来一定时期发展需要，做到人才总量供需平衡、队伍结构科学合理，并实现后勤建设任务目标与个人成长进步的有机统一。武警后勤人力建设，关系后勤人才队伍质量水平，关系现代后勤建设战略进程，是一项带有根本性、长期性和全局性系统工程，必须明确方向，搞好顶层设计。一是，查实后勤人才现实状况。这是武警后勤人才建设的基础工程，其关键是准确掌握现阶段后勤人才的数量、质量、结构及分布状况。要建立健全武警后勤人才信息系统，包括个人基本情况、职务分析、工作经历、受训情况、工作绩效、工作态度等详细信息。其中职务分析是后勤人才管理五大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中的核心，要明确每个后勤职务的责任、权力以及义务，以及后勤人员履行职责应具备的具体条件，这是对后勤人才能力素质的基本要求。二是，预测后勤人力未来需求。根据武警后勤建设发展规划，对后勤人才需求结构、数量和质量进行预测，特别是做好各类紧缺性、特殊性人才的需求预测。要建立人力资源需求数学模型，通过细化、量化需求指标，依据后勤职务分析与设计，科学确定后勤人才的需求数量、质量，进而确定培训的类型及层次，做到实际需求与教育培训的总体平衡。三是，优化后勤人才组成结构。着力建设以 “五支队伍”（复合型后勤指挥人才、谋略型战勤参谋人才、创新型后勤科技人才、专家型后勤装备人才、技能型后勤保障人才）为主体的新型高素质后勤人才群体。建设重点是着眼提高基于信息系统执勤处突体系保障能力，以信息化指挥人才、管理人才、科技创新人才以及特种专业人才培养为抓手，加快实现重点领域人才建设局部跃升，达到“人才规模适度、结构整体优化、成长环境改善、能力素质增强”的目标。四是，完善后勤人才评价体系。把后勤人才学历、学位，尤其是专业技术职称、资格认证等有助于确立后勤人才等级标准的硬性指标纳入人力资源管理范畴，同时尽可能把工作实践、任职经历及绩效考评等因素量化，使其具有可比性和可操作性，并以此为依据，作为后勤人才获取专业岗位资格和个人成长进步的基本条件。

2 专业分类、系统设计，制定武警后勤人才职业发展规划

武警后勤人才职业发展，就是后勤人员经过培训后，分配到后勤系统特定专业岗位任职，达到一定的任职年限，依据部队需要、个人业绩等，在其专业领域沿着既定的发展方向和路径得到提拔和晋升的过程。从武警后勤人才管理角度看，专业分类是后勤人员职业发展的基础。具体来说，就是把不同专业的人员按照培训类别、职责任务、晋升渠道，进行分类组合，使其符合职业发展的内在规律。科学合理的职业发展规划是实现个人发展与部队需要有机统一的重要手段。依据现行的武警后勤体制编制，着眼未来发展，后勤专业设想分为三个大的专业领域：一是，指挥专业。指挥专业人员修完后勤指挥和战勤参谋专业的基本课程，获得学士学位，并经过基层部（分）队1―2年的排长职务锻炼，作为加入后勤指挥、战勤参谋专业领域的后备人员。晋升连职，参加在岗任职培训，定岗定位到总队（机动师）、支队（团）机关任战勤参谋；晋升正营职，参加中级培训，拟任支队（团）后勤部门主官，或总队（机动师）机关指挥专业岗位；晋升团职同样经过中级培训，拟任机动师战勤科长，总队战勤处副处长、处长等职位。二是，保障专业。警官、士官应修完运输油料、军需物资专业的基本课程，士官获得大学学历，警官获得学士学位，士官安排到基层专业岗位，按相关规定晋升。警官经过基层部（分）队1―2年的排长职务锻炼，晋升连职，应安排到支队（团）机关或分队专业岗位任职；晋升副营职，经过任职培训，拟任支队（团）业务部门主官，或在总队（机动师）业务部门岗位任职；晋升团职，经过中级培训，拟任总队（机动师）业务部门主官或副职。三是，技术专业。技术专业人员应修完相关专业的基本课程，士官获得大学学历，警官获得学士学位，士官安排到基层专业岗位，按相关规定晋升。警官经过基层部（分）队2―4年的排长或连职锻炼，晋升连职，应安排到总队（机动师）、支队（团）专业岗位；晋升副营职，经过任职培训，拟任支队（团）业务部门主官，或总队（机动师）技术岗位；晋升团职，经过中级培训，主要拟任总队（机动师）业务部门主官或副职。

3 完善体系、创新发展，形成武警后勤人才成长长效机制

武警后勤人才建设涉及诸多领域和部门，必须建章立制、规范运行，形成长效机制。一要，与警官、士官管理制度相一致。要突出 “党管干部、党管人才”，以培养党和人民忠诚卫士为根本着眼点，确保人才建设发展的正确方向。要紧紧围绕建设现代化武警、有效履行职责使命总目标，遵循部队现代化建设规律和人才成长规律，坚持德才兼各、以德为先标准，把培养人才、发展人才、用好人才作为人才建设的根本任务，科学统筹、准确合理地制定和完善武警后勤人力资源发展规划，确保符合部队后勤建设实际需要。二要，纳入法制化管理轨道。就是以法律、法规的形式对后勤人才建设的全过程进行统一规范，减少人为因素干扰，全面贯彻落实后勤人才管理规章制度及管理措施，确保后勤人才建设平稳、有序、健康发展。应当看到，人类社会现代文明进展的重要标志是法治化，法制是规范和约束社会行为最有力和最有效的手段。把武警后勤人才建设纳入法制轨道，通过不断完善管理模式，形成长效机制，解决后勤人才选拔、教育、训练、使用各个环节存在的学非所用、用非所长以及人才短缺、人才浪费等诸多问题和矛盾，确保人才建设有计划、按规律健康发展，不仅是提高后勤人才队伍质量水平的重要保证，也是武警部队后勤法制化建设的必然要求。三要，在创新管理方法手段。目前，武警后勤人才管理方法和措施还不够科学、系统和全面。要不断吸收国内外、军内外的有益经验，深化理论研究，认真分析、综合和改进现有人才管理制度，尽快形成后勤人才管理基本制度框架，不断充实丰富管理内容、方法和手段，使其成为具有武警部队特色的完整体系，为后勤人才建设提供手段支撑和制度保证。

【参考文献】

[1]孙德秀，主编.军事后勤学[M].出版社，2002，8.

业务部管理通道，客户经理、副经理、经理、部门副总、部门总，公司业务总监、公司业务副行长、甚至行长。或者上级行公司业务部门副总、部门总等。以下是为大家整理的部门职员职业规划材料资料，提供参考。

部门职员职业规划材料一

一、岗位职责价值

主要职责是客户营销维护、授信尽职调查、贷后管理三大项。

学历和专业要求。所有金融类，会计、统计、工商管理、企业管理等经济管理类，市场营销类等专业，本科以上学历。

岗位价值。按所需能力、工作自由度和承担责任评估三维度标准，该岗位价值属于较高水平。是直接创造价值的前台岗位，价值贡献大，待遇也相对较高。

因为是直接创造价值的岗位，所以我经常宣贯一个极端观点：客户经理要达到全员的40%以上才是极佳的经营性商业银行。

二、职业发展通道

1、公司业务部管理通道，客户经理、副经理、经理、部门副总、部门总，公司业务总监、公司业务副行长、甚至行长。或者上级行公司业务部门副总、部门总等。

2、专业技术通道。为了调动客户经理人员积极性，有银行按照业务能力、工作年限和贡献大小，专门设置了客户经理岗位专业通道。如初级客户经理，客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理等。

还有银行按照业务能力、管数多少和业绩大小等，设置了一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理、四级客户经理等6到9个级别，以满足客户经理人员的晋升需求。

3、行内跨条线发展通道。客户经理的职业发展通道相对较多。除了本部门管理职级通道之外，还有风险管理通道、产品经理通道、授信审批通道、特殊资产管理通道、甚至资产负债管理通道等，都有机会相互转换岗位通道，实现发展。

跨职业通道发展是管理型职业锚客户经理实现职业理想的重要途径。如果你的职业偏好是管理型，你积累3至5年客户经理经验之后，无论是否有晋升机会，都要考虑跨职业通道转岗发展。遇有行内上述相关条线部门有高一职级岗位招聘时，可以考虑转岗应聘，实现提前晋级。

银行是偏业务类型的经营单位。客户经理是银行经营者业务能力锻炼提升的基础岗位。60%以上的各级行长或者重权在握的业务副行长都有客户经理工作经历。

4、跳槽行外发展通道。

有能力、有资源的客户经理是银行的核心稀缺人力资源。在当前职级有3年至5年经验、行内本条线近期晋升希望不大时，若遇到当地新设同类银行或者低一梯队、但规模和影响力较大的银行招聘客户经理、公司部经理或分支行营销业务副行长等高一职级岗位时，可以考虑跳槽应聘、跨行实现提前晋级。

总之，银行客户经理岗位是行内横跨职业通道较多，职级较长，直接创造价值的重要岗位。也是当行长机会相对较多的岗位。

三、职业目标

职业发展目标可分为岗位职级目标和专业技术职称目标。

岗位职级目标。一般人一生可晋升三、四个职级;比较幸运的能晋升五、六个职级;超过6个职级的是火箭式晋升，属非常稀少的天之骄子。

专业技能职级。客户经理岗位需要考取金融类经济系列职称。分别为初级职称的经济员、中级职称的经济师和高级职称的高级经济师。一般要求有经济师证书。

专业资格证书。银行业协会组织的相关从业资格证书，如金融公共基础、公司信贷、风险管理、个人理财等证书。

你可根据自己能力、通道情况和职业特性，确定一个岗位职级和技能水平的目标，并进行人生职业的阶段或者年度分解。

坚持职业目标的年度复盘。现实变化之后，根据岗位晋级情况、当前技术现状、能力匹配度、对目标及相关影响因素进行修正、完善。如果职业通道变化，要随之进行调整。

四、能力积累和提升

1、专业知识。

一是专业知识。要具有一定的学习能力，无论你是否科班出身，都要系统学习会计、财务、市场营销、客户关系、尽职调查、经济活动分析、产品方案设计、报告撰写等相关的专业知识。

二是基础知识。要学习一些与银行信贷有关的金融学、管理学、货币银行学、银行信贷管理、银行风险管理、宏观调控、认知思维、沟通和协调等通用基础知识。

2、专业技能。至少要有三种技能：一是解读宏观调控政策、国家和本行信贷政策的能力，明确工作方向;二是从报表、从现场、从第三方，识别、解析和验证企业生产经营情况、盈利能力、发展趋势、风险状况和信誉的能力，提高工作质量和效率;三是综合分析报告的能力，得出正确结论、以理服人。

要考取中国银行业从业人员资格《公共基础》、《公司信贷》、《风险管理》、和《个人理财》等专业证书。

有兴趣的也可考取信贷分析管理师，金融理财师：AFP、CFP等证书。

3、关系建立。

一是建立行内关系。找一个行领导作靠山，增加晋升的机会;找二三个有经验的客户经理精英学习技能，加速你成长的进程;找二三个至交作利益同盟，有助于你获取职场信息、获得支持、解决矛盾，优化你在大一统环境下的生存空间。

二是利用社会关系。本岗位是一个资源型人才显示优势的岗位。如果你有过硬的社会关系，可大有用武之地。可利用关系获得客户、争揽存款、竞争优质项目，实现业绩快速增长。

三是发展客户关系。在资金支持之外，发挥银行信息灵通、联系面广等优势，通过优质服务、亲情服务、增殖服务等软服务措施，为客户提供财务管理、成本节约、产品销售、资金回笼、战略发展咨询等服务，感动客户、稳定客户，最终把客户关系，变成亲朋关系。不仅稳定现有业务，还能获得客户转介绍的新业务。

这些关系是客户经理职业发展的重要资源，有助于你业绩的增长和职级的晋升。

五、积累相关经验

客户经理是银行的基础大众岗位。不需要相关专业经验就能做。如果有一年柜员工作经验，能加深对账户及资金流动的理解，能快速入门。

客户经理也是一个能通过刻意练习提升技能的岗位。要在经验积累中提升工作技能。

一是要有高人带领。一般都要求先有人带着做。想方设法师从一名业内高手。从高人的助手做起。要观察、研究、学习高手的工作方法和思路。对照自己的想法，出现不一致时，询问其原因，纠正偏差，让自己快速成长为能独立工作的高手。

二是要多参与项目。不仅接受上门项目，还要主动营销项目;不仅参与领导分配项目，还要主动参与非领导分配的项目，通过项目实践积累经验。

三是重视学习和思考。在向自己老师学习之外，向其他技术水平高的同志学习、向成功和失败案例学习。学习中，勤于思考、善于总结、掌握方法论，提高自己发现问题、分析问题、解决问题的能力。

擅于总结宣传自己成功的案例。从不同的角度、创新的思维，找出规律性认识，总结出经验材料、上报有关媒体。争取行内信息通报转发，或者上级行内部转发，或者外部媒体公开发表推广。成功案例的经验材料，能扩大你的影响力、提高你的知名度，成为你晋升的资本。

客户经理岗位晋升，需要有本职级3至5年工作经验，需要有优良的工作业绩目标，也需要有代表你能力的成功案例和方法论的经验贡献!

六、机会把握

实现职级晋升需要一定的业务能力和业绩表现。也需要当前职级3至5年的工作经验。更要重视机会的准备和把握。

一是要引起关注。积极参与本部门、本单位组织的各类团建活动，让大家认识你。积极参与部门组织的晨晚会和项目评审总结讨论活动，认真思考，主动发表有见解的意见，让领导和同事们注意到你的观点和意见，引起关注。

二是要得到认可。要创造条件参加行内外有关客户营销、信贷政策解读等方面的论坛沙龙，提前做足功课，主动发表新颖观点，用实事和数据说话，引起关注和重视，并得到认可。也可通过媒体发表自己有关政策解读、银企合作等，接地气的独到见解，让人耳目一新，提高自己在银行公司信贷领域的知名度。

三是主动争取。在能力和知名度得到提升、有了经验积累之后，扩大影响圈和信息面，利用关系优势，抓住行内外所有招聘、选调机会，主动争取职业晋升，实现职业发展目标。

七、职业性格培养

客户经理岗位需要外向型、交际性的职业特性，需要理性思维和谨慎性的行为风格。

你可进行职业兴趣测试和MBTI测试，进一步明确你的职业性格与客户经理职业的匹配程度。根据测试结果，加强相关职业性格的强化和培养。

八、重视第二职业曲线

客户经理，特别是有业绩、有资源的客户经理是各家银行竞争的焦点。是银行的重要人力资源，受到广泛重视。

但是，客户经理的精准营销职能、报告撰写职能、贷后管理职能等都是程序化、格式化，可编码的工作，被AI替代的可能性也很大。

你要根据自己的特长爱好和能力潜质，结合新技术发展趋势、选择一项适合行内外发展的第二职业。在银行客户经理职业发展出现瓶颈时，从事第二职业。

你可以把自己总结的客户营销经验、识别分析客户经验、贷后管理经验、报告写作经验，或者企业如何包装材料、提高贷款通过率的经验，整理输出成课程在网上出售。

甚至可以自己或合伙创办贷款中介公司、资产评估公司、助贷公司等，实现人生价值。

综上，本文明确了银行客户经理岗位的行内外职业通道、职业发展目标、所需能力和经验要求，如何抓住机会、匹配性格等职业发展的内容。也提示了第二职业的选项。为你的职业发展提供了指南。

总之，银行客户经理岗位属于前台大众岗位，是直接创造价值的岗位，是受重视的重要岗位之一。可选择的职业通道较多、较长，天花板很高。是培养行长的基础岗位。只要重视能力的提升和经验的积累，抓住行内外的所有机会，就一定能实现职业发展的最终目标。

部门职员职业规划材料二

2021年度工作会上，董事长的讲话和总经理的工作报告对公司“十四五”高质量发展作了总体“画像”，对2021年工作进行了具体安排，远景鼓舞人心，目标催人奋进。2021年，我部要围绕重点工作，奋发有为，创新工作，为公司持续高质发展助力。

一是全力推动“十四五”规划的完善和落实。要围绕总体目标进一步科学编制好职能规划，指导二级单位完善细化本单位规划。同时抓好战略目标的分解落实，压实各单位、部门的指标目标，确保压力传递、责任上肩，并通过季度对标管理等形式，做好战略过程管控。

二是全力推动企业改革创新与管理提升。始终坚持以改革创新破解发展难题，在公司统一部署下，具体落实好国企改革三年行动，做好调查研究，不断优化适应公司发展的机构设置和经营机制，创新考核机制。牵头组织好对标一流管理提升行动，推动各系统与行业领军对表对标，补短板，强弱项，全面提升竞争优势。认真抓好制度再修订再优化再完善，确保各项制度和工作流程简单、清晰、明了。

三是全力推动企业智能化、信息化建设应用。不断迭代更新完善企业管控平台和智慧工地平台功能，推动在两级公司和项目部的广泛应用，嫁接植入前沿技术，实现项目管理信息化、智能化。积极推进综合项目管理P+系统升级工作，持续优化财务共享、人力资源等业务系统功能，确保信息化走在行业前列。

四是全力抓好资质升级换证。资质事关企业竞争力，必须全力以赴抓紧抓好。要力争突破公路特级资质，使集团公司资质优势更加凸显;要指导上海有限取得冶金特级资质。同时，按照资质改革要求做好换证工作，确保资质利用最优、过渡平稳。

五是全力抓好信用信息管理。发挥好牵头作用，全力以赴抓好信用信息管理工作，确保成都信用评价“双第一”，努力实现其他地区排名前列，抓实负面事件的识别和协调处置，有力维护企业品牌形象。

部门职员职业规划材料三

工作会上，回顾十三五取得的巨大成就令人自豪，展望十四五“xx”的战略规划催人奋进。为落实工作会精神，计划财务部2021年将进一步强化制度建设，加强财务管理，防范经营风险，提升管理水平和管理效果。着力抓好以下工作：

一、进一步强化投融建项目管理，提升问题解决效率，确保及时足额回款。以目标管控为主线，风险防控为前提，建立从项目立项到项目清算全流程的管理标准和考核办法，提升管控能力和管控效果。

二、从公司高质量发展的高度抓实铁腕清欠，确保完成集团下达的管控指标。充分利用政策机制，强化创新清欠手段，强化协同管理、多措并举、形成清欠合力，做实铁腕清欠，着力解决贵州、河南等重难点片区清欠。

三、强化资金预算管理，确保资金安全高效运行。进一步提高资金预算准确性，刚性执行资金计划，以“满足公司经营需求、使用高效”为原则，编制公司年度资金预算和月度资金计划，并严控民工专户资金使用。

四、持续强化民工实名制管理，对民工工资实名制管理中的薄弱环节，责任落实到系统部门，加大督办检查，严格制度执行，强化责任考核，确保制度执行到位，防范经营风险和负面信息。

五、提升高质量发展财务人才竞争力，培养更多的实战型、复合型、高素质型人才，打造铁一般的财务纪律。同时积极推进业务系统的集成建设，高质量构建财务共享体系。

按对标一流实施计划，财务系统将继续“一天也不耽误、一天也不懈怠”，持续提升财务管理能力，把每一项工作做到极致!为实现十四五规划努力奋斗!

部门职员职业规划材料四

2021年，我们应始终牢记“主体责任死亡、重大突发环境污染、火灾等事故及员工急性职业病发病率为0”与“成都诚信评价安全得分排名第一、施工项目安全生产工地标准化率达到100%”的主要工作目标，始终以问题为导向，坚守底线红线，坚持强基固本除隐患，对标一流勇争先，不断强化管理创新提升。

一、坚持严防、严控、严管、严惩、高压监管。保持现场疫情常态化防控，加强作业人员、消防、机具，强化重大危险源、危大工程管控，并充分运用信息化监管手段加强现场监管，加强信用评价管理，对违规行为严肃追责。

二、加强培训、强基固本，提高安全实施能力。加强全员安全教育培训。抓好各级单位主要领导和项目经理等安全第一责任人培训，强化职能部门和项目团队管理标准培训，特别要做实分包班组的安全教育。

三、落实项目标准化管理，大力创建标化工地、绿色工地、观摩工地。对标行业一流，规范现场标准化实施，场容场貌做到规范化、有序化、常态化保持。做好创标创绿创观摩，确保所有总包工程都必须百分百做到当地市级以上(含市级)标化工地。积极打造样板观摩施工现场，树精品工程示范工程。

四、继续强化分包安全环保管控。要严把分包队伍准入关，将分包安全管理人员纳入总包统一管理，一体化培训、一体化检查，严格考核评比，切实解决“穿不透、管不到、有死角”的问题。同时持续强化应急处置能力提升，强化预案和应急措施的培训、交底和正确宣传，确保各级开展安全环保检查中必须检查现场应急准备工作，以查促改。

关键词 高等院校 辅导员 选留机制 职业发展

中图分类号：G451 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkx.2015.05.034

College Counselors' Career Development Research

――Analysis based on a College "213" Model

ZHANG Shufeng， WANG Hao

（College of Public Administration， Nanjing Agricultural University， Nanjing， Jiangsu 210095）

Abstract College counselors' career development theory has always been a focus of the study， to explore innovative models of practice has never stopped. This paper selected career development counselor "213" model of a university in the 1990s carried out to collect data in the form of questionnaires and interviews， the gender ratio reorientation of development， job promotion， sample description rank promotion and other indicators empirical tests， career development counselor conduct the evaluation mode tracking， college counselors' professional development for innovative institutional mechanisms put forward a clear policy recommendations and policy implications.

Key words college; counselor; election to stay mechanism; career development

对高校辅导员问题的研究内容涉及广泛，却鲜有触及辅导员选聘机制，特别是开展对辅导员职业发展模式的跟踪评价研究。实践中，各高校对辅导员职业发展模式的创新探索却从未停止，如清华大学最早尝试的双肩挑模式、江西师范大学“1+3”模式、华侨大学“2+3”模式、中国地质大学“4+0”模式等。应该承认，现实中各高校辅导员职业发展模式的创新与探索，已经成为诸多高校破解辅导员队伍建设系列问题最为倚重的手段，开展高校辅导员不同职业发展机制的评价非常重要。有鉴于此，笔者选择一所国家重点的211高校，考察了其创新实践的一种高校辅导员职业发展模式，通过跟踪调查建立了一个制度环境―选留机制―职业发展的分析框架进行客观评价和分析，为更加准确研判高校辅导员职业发展机制创新趋势，提出了科学合理的经验启示和政策建议。

1 “213”模式简介

1.1 基本概况

从20世纪90年代中期到2003年，该高校开展了辅导员职业发展的“213”模式探索和实践。“213”模式在各学院获得免试推荐研究生资格的应届本科毕业生中，选拔人才担任学生政治辅导员的制度。“213”模式中的“2”为本科毕业直接留校担任辅导员工作2年，“1”为工作第三年这1年开始为研究生入学过渡阶段，“3”为在职攻读研究生的3年正常学制。

1.2 主要特征

“213”模式充分尊重了学院选留辅导员的计划性与自主性，由学院按照辅导员配备及发展计划提出选留，在物色推荐以及最终确定方面也给予学院充分的自利。按照“213”模式的运转周期，选留计划的发生一般在辅导员在职读研的开始，形成一个以老带新的工作格局。学生处规定各学院在选留辅导员中的一些基本条件把控进程，学院自主选择推荐人选，经学校学生处组织面试考核后统一批次录用。

“213”模式实行了辅导员的选留在自己学院内部进行自主选拔的方式，实现了学院本土的辅导员选留培养机制。学校给予了必要的配套政策，在保研指标使用对于辅导员选留类型上适当放宽，在保留研究生入学学籍方面研究生院给予配合，在毕业入职以及在职攻读研究生的人事政策方面人事处给予了必要的支持。

2 样本描述与经验检验

笔者调研了通过“213”模式入职的辅导员样本共计20人，其中16人仍然在校内岗位工作。通过对16人的问卷调查，收集整理了职业发展的基础数据，建立了性别、工作年限、现岗位、职称职级、辅导员岗位工作年限、学工系统岗位工作年限等多项指标。通过统计分析，数据基本表现度如下：16人中男性比例达到87.5%。4人已经转岗成为专业教师，4人成为教学、行政岗的双肩挑人员，其它8人奋战在行政岗位。16人全部完成了讲师晋升阶段，其中有5人已经成功晋升为副教授。16人中4人走教学科研道路，剩余12人中11人已经成为学校中层干部，另有2人成功晋升正处。

2.1 性别比例

“213”模式中调查样本中男性占比达到87.5%，这一数据在当前该高校辅导员女性占比超过50%并显现不断增长趋势的情况下显得尤为突出。笔者通过对这一数据的持续关注对比并通过该模式本身特征的分析，给出了一定的解释。“213”模式实现了学院在选留辅导员过程中的自主性，即拥有选留自己学院学生的权利。这种自主性实现了学院在选择对象上的自利性，学院总是在同等条件下倾向于选留男性辅导员，这可以在一定程度上解释“213”选留的辅导员中男性占比高的原因。而2003之后，该校辅导员逐步推行公开招聘，从选聘范围、程序要求等方面上升为学校层面的统一要求，这在一定程度上剥夺了学院的选留辅导员的自主性。

2.2 转岗发展

“213”模式中转岗（转为专业教师）比例达到了25%，双肩挑（既任行政领导，也担专业教师）比例也为25%，两项合计有50%的比例实现了从行政到专任教师的跨界。“213”模式本身就将辅导员转岗成为专业教师作为一条辅导员职业发展的路径，这在该校以后的辅导员职业发展中显得异乎寻常的困难。对此的解释笔者发现有两个主要因素：一是“213”模式的选留人员专业就与学院的专业一一对应，具有转岗的专业匹配性，通过后续的研究生阶段学习，在学历提升上有先天的优势。二是是学校政策方面的支持，这是更加重要的原因，这实现了学校在彼时阶段对从辅导员岗转专业教师的一种许可。而该校在2010年专门针对辅导员转岗任专业教师作出了明文规定，将辅导员转岗的条件明确为博士学位，并在同等条件下与学校对外公开招聘的教学科研人员竞争，这一条款已经基本上将之后辅导员转为专业教师的路给堵死了。

2.3 职称晋升

“213”模式的16人中全部已经完成了讲师的职称晋升，平均时间花费为5.5年，其中5人晋升为副教授，平均花费时间为12年。笔者通过对学校人事处的访谈，记录了学校其它行政岗位上本科入职起点教师的职称晋升效率，发现“213”模式辅导员在讲师晋升的时间花费上是比较少的，而现实晋升副教授的比例和晋升效率都是比较高的。“213”模式打通了辅导员从本科到研究生的学历提升通道，这种学历提升方面的衔接优势保证其对于同批入职行政管理岗位人员的领先。学历的领先在讲师评聘中加分不少，根据该校职称晋升的规定，具有研究生学历、硕士学位的教师在工作2年后可直接评聘为讲师，而本科学历的教师在晋升讲师时必须经过评选。“213”模式相比同期本科入职的管理教师而言，在晋升副教授职称的优势则可能来源于两点：一是更快完成硕士阶段的学习，有助于先人一步打开博士阶段学习的通道，具有学历上的优势;二是与学院专业的紧密联系，为学历的提升、转岗的发展创造了条件。

2.4 职级晋升

在职级晋升方面，16人均因担任学院团委书记，享受学校辅导员2年副科、3年正科的待遇，这是来源于学校政策的支持。在16人中去除后期转岗走教学、科研道路的4人以外，12人中的11人已经成为学校中层干部，比例达到91.67%，平均耗时8.3年，另有2人成功晋升正处职。从数据的统计来看，辅导员成为学校最重要中层管理干部的输送阵地一点也不夸张，这也告诉我们一条辅导员职业发展不可忽视的重要通道。归其原因可能是多方面的，正科职级的自然晋升为后期的职级发展提供了先人一步的优势，学校中层管理干部队伍缺乏以及来源单一，在一定程度上为辅导员职业发展的职级晋升打开了方便之门。

3 主要结论与政策启示

3.1 平衡辅导员选留的性别比例

男性辅导员在职业发展的通道和效率相较女性辅导员而言具有一定的优势，学校在选留辅导员时往往向男性倾斜，保持一所高校辅导员男女比例的平衡一直是有意思的话题。增加选留辅导员过程中学院参与的可能性，甚至给予学院一定的自，对于提高男性辅导员的选留比例具有非常显著作用。由此可以扩展，增加业务主管部门在选留辅导员中的决策权，对于提高男性辅导员的占比应该也是有效的手段。

3.2 学历对辅导员职业发展的影响

学历对辅导员职业发展的影响非常重要，这非常容易理解，毕竟高校的职称评审政策的倾向上更加偏重于高学历。同时，高学历也为辅导员职业发展打开了另一条通道，即专业专业教师或者管理岗位与教学工作两不误的双肩挑人才，当然这中间的专业匹配和政策支撑等条件也是不可或缺的重要因素。较高的学历对于职级晋升具有正向推进作用，这在高等学校的环境来说也很好理解。

3.3 拓展辅导员职业发展的职级晋升通道

辅导员职业发展的职级晋升应该是辅导员更加关注的一个问题，毕竟辅导员中的大部分充实到了学校的行政管理岗位。职级晋升是一个循序渐进的过程，从副科、正科、副处、正处的晋升环环相扣。帮助辅导员在入职后更快地完成副科、正科的职级晋升，这显然需要学校层面的专项政策支撑，这也将为后续辅导员职业发展的职级晋升打下了坚实的基础。从加快辅导员职业发展的职级晋升角度来看，仅仅长期停留在辅导员岗位上显然不可取，加强岗位的流动至关重要，这将增加辅导员职业发展的通道。通过快速占据学校其它管理岗位，一方面能促进辅导员正常有序流转，另一方面也将大大开拓辅导员在晋升职级方面的效率和水平。

2014年南京农业大学学生教育管理基金，项目编号X 20140102

参考文献

[1] 唐德斌.高校辅导员职业倦怠的表现及成因分析[J].教育与职业，2013（2）：64-65.

[2] 罗公利，聂广明，陈刚.从国际比较中看我国高校辅导员的角色定位[J].中国高等教育，2007（7）.

[3] 刘进.理论与实践：我国高校辅导员专业化的现实悖论[J].江苏高教，2010（2）：108-111.

[4] 吕吉.试论高校辅导员专业化发展的制约因素[J].江苏高教，2012（3）：95-96.

关键词：人才双通道 核心岗位 竞聘 晋升

一、背景与意义

1.北京联通网络现状

中国联合网络通信有限公司北京市分公司（以下简称北京联通）隶属于中国联合网络通信有限公司，是北京地区实力雄厚、品牌强劲的全业务电信运营商，运营全球最大的固定、移动本地电话网，拥有全球最大的本地传送光网，是中国数据网的核心。随着移动互联网数据业务迅猛发展、广电双向进入、4G发展呼之欲出、用户要求不断攀升的市场环境给电信行业带来了巨大的压力，也给北京联通现有的网络带来了前所未有的机遇和挑战。

2.北京联通网络发展前景

LTE是第3代合作伙伴计划（3rd Generation Partnership Project，3GPP）主导的通用移动通信系统（Universal Mobile Telecommunications System，UMTS）技术的长期演进（Long Term Evolution ）。近年来，随着网络技术快速发展，尤其是现在处于3G技术向4G演进的进程中，而LTE技术是现有3G移动通信技术在4G应用前的最终版本，是现有3G技术向4G演进的必经之路。LTE除了具有技术上的优越性之外，也提供了更加接近4G的一个台阶，使得向未来4G的演进相对平滑。4G时代，拥有高质量的精通LTE网络技术人才就意味着抢占了4G的发展先机。为此，寻求和挽留能驾驭现今高技术的人才成为企业能否继续可持续发展的瓶颈。

3.北京联通网络人才现状

北京联通现有的人才培养模式已经不能适应网络发展的要求，主要体现在以下方面。

（1）核心骨干员工流失严重。2009年移动专业人才流失率就曾高达10%，跟踪调查发现，移动网络专业技术人员离开本岗位后基本流向主流电信运营商、主设备厂家等薪酬待遇较高的单位，而这些专业技术人员在短期内无法培养。联通很多省公司已经意识到人才流失的危机，并采取了一些方法去挽留，比如资格认证，但由于现有办法并没有实质性的提高岗位和薪酬，所以无法根本抵御外部高薪的各种诱惑。

（2）核心骨干员工的晋升通道单一。骨干员工想谋求进一步职业发展，“自古华山一条路”——只有通过管理序列晋升，无其他通道可以选择。而管理序列的晋升可谓千军万马过独木桥，能成功的也少之又少。

（3）核心骨干员工的培养成本较高。核心骨干员工流失后，补充的新毕业大学生培训费用高、周期长，需要投入大量人力、物力、财力。若不能从体制、机制上根本改变，我们将落后于市场的发展，滞后于客户的需求，不进则退，我们原有的优势可能会变为劣势，组织机构僵化，人员队伍老化，激励机制不足的问题将为网络的发展埋下隐患。

4.建立“人才双通道”

为满足企业经营发展要求，挽留核心岗位人才，北京公司经过不断实践摸索，大胆创新，决定建立网络人才“双通道发展”培养模式，积极推进专业技术人员职业发展双通道建设，打开关键职责岗位晋升通道。2013年北京公司试点移动专业关键职责岗位，建立适合北京网络模式的“核心岗位人才双通道”，充分调动技术人员工作积极性，鼓励技术人员专注技术工作，探索专业人才挽留机制，打造具备过硬业务知识、综合素质和专业技能的运维人才队伍，进一步强化人岗匹配度，以适应公司跨越式发展的人才素质需要。

二、北京公司的实践

北京公司创新思路，大胆变革，实施移动网络“核心岗位人才双通道”竞聘工作。创新提出“核心岗位人才”激励思路和实施方案，实质性的打开了岗位和薪档晋升双通道，开创了中国联通网络专业技术“人才双通道”工作先河。

1.“核心岗位人才”培养目标

结合北京分公司移动网络现状，构建了“核心岗位人才”培养目标：北京公司计划通过3年时间内，在网络侧全体技术人员内通过开展核心岗位竞聘，建立人才发展的双通道，使技术人才的专业序列岗位与管理人员管理序列岗位晋升通道基本匹配。

为将专业技术人才细分，采取了在现有网络侧岗位中设置“核心岗位”的模式，并明晰了“核心岗位”的定义、分级标准以及对应的岗等。核心岗位由高到低对应职务等级设置为：技术经理、高级技术主管、技术主管三个级别，每个级别核心岗位与北京公司现行的职位层级相对应（见表1）。

表1：

岗位 等级 岗等 要求

A 技术经理 11-13 网络全系统领军人物

B 高级技术主管 9-10 网络子专业领军人物

网络优秀片区经理

分公司优秀基站维护人才

C 技术主管 8 重要岗位优秀人才

分公司基站维护人才

网络骨干工程师

2.核心岗位原则

核心岗位设置在北京公司生产中心和分公司等一线单位；以岗位职责为基础，依据专业设置核心岗位，竞聘上岗，在岗享受核心岗位级别；实行动态管理，按年度专项考核，能上能下，离岗不保留核心岗位岗级；整个过程公开选拔，公平竞争，客观公正。

3.核心岗位设置

北京公司以岗位设置相对清晰，专业脉络容易梳理的移动专业为试点，专业技术人员以竞聘的方式匹配到相应的核心岗位。核心岗位设置的示例见表2。

表2

移动专业

级别 分类 岗位名称 分布单位 数量

A技术经理（11-13岗） 维护和优化 无线网络系统优化分析师 网优中心 5

无线网络RF优化分析师

无线网络系统优化方案师

网络规划分析师

核心网电路域分析师 移动中心 4

无线核心网设备工程师

移动IP网络分析师

……

4.构建核心岗位胜任力模型

移动网络核心岗位专业技术岗位胜任力示例（见表3）

表3

条件 技术经理 高级技术主管 技术主管

专业知识 掌握丰富的专业技术知识、设备维护知识或掌握多专业综合维护管理。

掌握较丰富的专业技术知识、设备维护知识或掌握多专业综合维护管理。 掌握本专业较全面的知识和技能，精通某一领域业务知识。

能力要求 具有较高的工作组织协调能力，对突发性的网络故障有快速分析和处理能力。 能够独立处理通信网络疑难故障，能够指导他人。对网络维护和发展提出规划设想并参与实施 ，能完成重要疑难故障和高级设备重大故障的处理。 具有一定工作组织协调能力，对突发性的网络故障有一定分析和处理能力。 能够独立处理通信网络疑难故障，能够指导他人。对网络维护和发展提出规划设想并参与实施 ，能完成重要疑难故障和高级设备重大故障的处理。

…… 能够独立、熟练完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。能够独立处理通信网络复杂故障。

5.核心岗位人才的选拔

核心岗位人员的选拔采取公开竞聘选拔的方式，测试由笔试、实操二部分组成，所有符合报名条件的人员均须参加公司统一组织的测试，按照不同权重进行计分，笔试与实操题目均由集团与外省网络技术专家出题建立题库并进行评定成绩。根据技术经理、高级技术主管、技术主管设置不同的笔试和实操成绩权重。根据综合成绩的排名，按照核心岗位安排面试。面试考官由各相关二级单位领导、集团外省专家等组成，一般为5人。最终拟聘人选由网络分公司领导审定后确定，并经过严格的组织程序后聘任上岗。

6.核心岗位人才的岗位调整

北京公司的核心岗位竞聘工作突破了现行的只有技术资格没有岗位晋升的限制，在竞聘上岗后对应核心岗位各个层级的设置，进行岗位的晋升调整，并能达到与管理序列的岗位相同的晋升岗等。这是北京联通“核心岗位人才双通道”的最大创新点。

7.核心岗位人才的考核

“核心岗位人才双通道”另一个创新点是岗位依据专业设置核心岗位，对岗不对人，能者上，庸者下，易岗易级，岗变级变，打破终身制。为实现对核心岗位员工的动态管理，需要一套顺畅的移动核心岗位进入退出机制，北京公司制定了规范的日常考核办法，将核心岗位人才的年度考评与核心作用发挥相结合；将量化考核与领导评价相结合；考评结果注重领军能力提升，推动针对性培养；将考评结果与职位等级调整等紧密挂钩，实现核心岗位人才岗位能上能下。

“积分制管理”是移动核心岗位人才队伍考核管理的核心方式。积分由员工年度综合考评积分、核心岗位作用发挥积分、奖励积分、公司领导评价积分四个部分组成。充分考虑到移动核心岗位员工的日常工作、领导评价、领军作用的发挥、积极参与科技创新等多维度工作表现情况。

三、实施效果

北京公司移动专业核心岗位人才双通道工作，经过严密组织，竞聘成功员工分别被聘为技术经理、高级技术主管、技术主管的工作，有90%的人岗等调升，相应的薪资水平也有所增长，其中，最高涨幅达36.5%。经过三个月的试用期，这部分核心岗位人才在各自的专业技术领域取得了比较显著的工作业绩。

1.核心岗位职责的重新界定

核心岗位员工聘任后，技术管理职责明确，工作重心转变为技术管理及规划；更宏观、全局地考虑问题，以前从“点”入手现在从“面”切入考虑、分析和解决问题；工作积极性、责任心大大提升，实际工作中提出大量合理化建议和创新规范，工作效率和效果大幅提升。

2.领军人物“光环”成为驱动力

核心岗位人才顶着“行业领军人物”、“子专业领军人物”的光环，充分激发了个人潜能。让他们不仅自身注重技术钻研，也带动周围的同事，示范效应明显，传带作用明显，很多技术经理主动组织一线员工有针对性地进行培训，从对故障处理中的难点要点，到4G、IPRAN等新技术新知识，在移动专业领域形成了良好学习研究氛围。同时，使网络侧员工看到技术人才上升通道的希望。对于网络侧培养周期长、流失风险大、流失人员有明确去向的核心岗位骨干员工通过激励提供晋升通道，达到挽留的目的。

关键词：激励计划 双重系统 飞轮效应

一、实施人才激励计划的背景

笔者所在企业的绩效考核模式亟需变革，其主要问题表现为：第一，门槛过低。岗位等级与员工的考核分数挂钩，累计至一定分值时自动升级。由于较差者和优秀者之间的考核得分差别极小，实际上造成业绩差、甚至没有业绩依然能继续晋升，考核流于形式，严重挫伤优秀员工的积极性。第二，人岗匹配度差。随着岗位细分，各岗位要求的能力差距拉大，即使在初级岗位表现合格，也不一定能胜任高级别岗位，而目前仅对当前完成的工作进行评价，实际上不能作为更高能力要求的证明依据，使人岗不符问题进一步恶化。

二、人才激励计划的内容概述

第一，从绩效考核制度中剥离岗位晋升职能，斩断岗位评级与考核分数的关联。第二，将岗位晋升作为年度人才激励计划的N内容。第三，激励计划以双重系统的运转模式征集任务，组建实施团队和指导小组，并对参与者的表现进行测量，确定其是否达到晋升标准。第四，激励计划设立高自由度的行为框架，根据组织战略需要和申请者表现持续调整。

三、人才激励计划的理论来源

1.双重系统。该理论在传统的层级制组织外建立一个网状结构的经营系统，专用于战略的设计和执行，以克服层级组织不够灵活、难以应对复杂多变的局面和快速变革的缺陷。

2.飞轮效应。“飞轮”用来形容积累和突破的关系，在组织中，任何转变都不是一个突发的过程，循序渐进积聚的力量最终能推动飞轮的高速旋转，带动组织职能向预定方向转动。

本文应用上述模型的意义在于，层级组织受官僚制度的影响，难以变革旧有制度，而双重系统可以使变革过程独立于日常运营，在验证变革可行性同时代价极小，是一种温和的渐进式变革策略，但正如“飞轮”一般，通过激发参与者的热情和创造力，并渗透至组织文化，新的行为模式终将塑造，并替代原有制度。这种飞轮效应是设计该激励模型的深层动因。

四、激励计划的基本原则

1.差异性原则。激励是为了强化有益于组织发展的行为，必须对不同绩效表现采取不同态度，摒弃平均主义思想。

2.均衡性原则。在士气整体低落的背景下，激励应分层次的覆盖大部分员工，且激励程度不宜差别过大。

3.引导性原则。激励具有诱导员工工作动机的特质，好的激励模型应以改善工作行为为目的。

4.明确性原则。一是要目的明确，旨在重塑员工职业生涯通道的上升和迁移机制，构建岗位胜任模型；二是要标准明确，要建立基于效标分析的、可测量的客观评价指标。

五、激励计划实施流程

1.组建领导小组。领导小组应由专家和杰出的领导者构成，负责人员筛选、任务、校标制定、过程跟踪（干预）、测评报告撰写及成果提炼等。

2.情境设计。以模拟情境（公文筐作业）的形式开展测评，但要注意以下区别：第一，任务目标选择那些在日常运营环境中解决不畅的问题，而非虚拟任务；第二，强调团队的平等地位，而非职务模拟；第三确保团队中每个人均发挥作用，而非无领导小组模式。

3.明确测评标准。首先，应定义人员的人选标准，有按比例选取、加权选取等多种方法；其次，要结合所选情境的特点，分析其考察的能力类别，尽可能全面的构建岗位胜任模型，最终提出任务目标和评级。

4.人员筛选。应该选择那些兼具能力和影响力、乐于接受挑战、有团队合作意识的员工率先参与计划，不仅有勖于提升完成质量，也易于树立榜样作用。

5.公布行为框架和准则。对情境任务的方案设计、计划安排、人员分配、进度控制、信息分享、成果形式提出指向性目标，但对其如何实现给予最大的开放性，充分授权。

6.获得成果后，积极采取孵化措施。第一，将成功的团队作为常模参照标准，不断修正人才测评数据；第二，将成功的解决方案制度化，不断修正现有运营模式；第三，将各次计划执行过程整理为研究案例，加入新的激励计划，供讨论和提炼以形成更高能力要求。

六、从人才激励计划入手的原因

1.弥补管理能力的不足。企业过度追求增长，并长期轻视管理，造成管理层在人员数量、能力、权限和影响力上都难以推进自上而下的直接变革。

关键词 人力资源管理 人才梯队建设

现代企业竞争中，知识经济已经成为一场没有硝烟的战争，由于人才就是掌握、控制和使用知识的人，所以知识经济的核心也就是人才的竞争。企业要长足发展必须充分调动和发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，同时企业要提供广阔的人才发展平台，搭建合理的人才梯队，留住企业核心竞争力。

一、人力资源、人才梯队的概念

企业人力资源管理学中对人力资源的定义基本上可以归纳为：人力资源是一定时期内组织中的人拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力的总和。人力资源是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源，人才资源是一个企业发展的核心动力，那么怎么才能保障人才配置及发展能够跟上企业健康快速发展的步伐呢？换而言之，怎么才能让优质的人力资源为企业发展作出更多的贡献呢？

这里我们需要探讨的一个问题是人力资源梯队建设。所谓人力资源梯队建设就是在现在岗位人员正在发挥作用时，未雨绸缪的考虑岗位的更替接班问题，也就是做好人才储备及培养工作，当岗位人才发生变动时能及时的有人力资源顶替，形成不同的人才层次，不同的水平层次，就像梯田梯队一样，避免人才断层。

二、企业构建人才梯队的重要意义

（一）人才梯队建设要求建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位更替和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人力资源储备库，当岗位变动时保障至少有二到三名的人才晋升更替，为公司可持续发展提供优质的人力资源保障。

（二）合理的人才梯队建设可以提升职务等级及待遇，激发员工的积极性、主动性和创造性，同时能增强员工对公司的归属感。等级待遇的提升能使员工更加注重自身素质的提高，不断学习新知识和新技能，保障晋升通道的顺畅，避免企业各类专业技术人才、管理人才的不正常流动，减少临时新聘员工的人力、财力、物力的耗费，节约时间和管理成本，提高工作效率，维持企业人力资源的稳定性。

（三）合理的人才梯队建设还可以宣传企业任人唯贤、唯能的用人理念，员工本人有合理的职业发展空间，吸引企业外部人才。

（四）人力资源梯队建设能够减少企业临时新聘员工的人力、财力、物力的耗费，保障企业工作的稳定性和连续性，不对企业正常的生产运营产生影响。一定程度上节约时间和管理成本，提高工作效率。

三、人才梯队建设需要遵照一定的方法及流程

一是制定制度。企业按照内设机构及岗位层级设置，制定企业人力资源人才梯队建设计划，并完善相关配套制度。企业聘请专业职业指导人员或者人力资源部门，联合企业高层管理，针对企业现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各职位的发展方向。职位发展可以是横向跨部门发展，也可以是纵向的职位晋升。

二是宣传推动。组织公司管理人员学习人才梯队建设计划，宣导公司人才梯队建设制度，让各部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部门可以在企业内部将人才建设计划充分宣扬，另一方面有利于部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司为人才培养造势，创造良好的人才培养环境。

三是培训规划。企业要积极引导员工制定本人职业规划，包括职业发展方向、兴趣爱好方向等，并对其详细记录。企业在员工岗位履职、业绩创造等方面要为员工提供必要的支持，包括提供工作用具、培训学习环境等。另一方企业在员工个人规划的基础上，结合对员工岗位考核的记录，善于发现企业内部的潜在人才资源，并对既定的培养对象进行必要的岗位轮换、角色扮演等培训，多方位、多层次的观察记录。

四是岗位实践。要有针对性地培养后备力量，进行角色扮演、岗位轮换，多岗位多层次的丰富实践经验；人才梯队建设还要各部室、各岗位的负责人做好传帮带的作用，履行指导师的职责，对于后备力量要多指导、多检查、多督察，帮助其快速提升，尽早成才；后备力量也要坚持在岗位实践中锻炼自己，坚持在岗位履职中学习，将学习的成果再运用到实践中，不断提高自己，充实自己。

五是考核选拔。部门负责人根据人才梯队建设方案对本部门的员工进行考察，并计划培养人数量及时间，半年或一年必须培养出具有哪方面能力的人或者能胜任哪些岗位的人才。为保障此项工作顺利进行，企业要给相关负责人施压，将人才培养计划纳入绩效考核范畴，作为部门负责人岗位职责的一部分。发现有符合梯队建设的人员，要及时通报人力资源部备案，由人力资源部组织填写信息表，并及时与部门负责人及员工本人沟通，指出员工发展方向，本身优势及劣势，需要得到什么样的技能提升及培训学习等，提高员工晋升岗位的适应能力及胜任能力。

一、指导思想

以中央《决定》和《计划生育技术服务管理条例》精神为指针，以开展生殖保健服务为契机，进一步解放思想、转变观念，充分发挥计划生育技术指导站在全市计划生育技术服务中的龙头作用，提高计划生育技术服务和管理水平，促进计划生育技术服务工作向深入开展，实现社会效益和经济效益的双丰收。

二、改革内容

按照社会主义市场经济规律的要求，分别对市技术指导站的用人机制、管理机制、分配机制进行改革，达到更新服务观念、增强服务功能、提高队伍素质的目的。

（一）用人机制改革

全面推行以竞聘上岗制为主要内容的用人机制改革，有效提升计划生育技术服务队伍素质。

1、定岗定员

按照科室设置和工作需要确定竞聘岗位及人数。具体确定为：门诊室：医生3人；住院处：医生3人、护士4人；B超室：医生1人；化验室（优生试验室）：化验员1人；药局：药剂员1人；男性保健门诊：医生1人。

2、竞聘上岗

(1)、竞聘条件：

在市技术指导站从事技术服务的工作人员必须具备执业医师资格方可参加竞聘。

(2)、竞聘程序：

①申请：符合竞聘条件的技术服务人员对拟竞聘岗位提出书面申请。

②资格审查：由市计生局对提出申请的技术服务人员竞聘资格进行审查，对符合竞聘条件的技术服务人员名单和拟竞聘岗位上榜公布，接受群众审查。

③竞聘方法：采用理论笔试、实际操作和群众评议相结合的方法进行综合打分，对参与竞聘的技术服务人员择优录用。所有竞聘人员的考试成绩统一张榜公布。

(3)聘任时限：

为了保证工作的连续性，技术指导站技术服务人员每三年进行一次竞聘。

3、职称晋升

技术指导站已具备晋升职称资格的技术服务人员在三年内要完成职称晋升任务，不具备晋升职称资格的要加强学习，争取职称尽早晋升。鼓励技术服务人员积极参加技能培训和业务进修，不断提高自身工作能力和业务素质，对不思进取的技术服务人员将调离现工作岗位或予以分流。

4、管理考核：

对已聘任技术服务人员实行岗位责任制、以效计酬制和考核评估制，采取平时抽查、半年初评、年末全面考评的方法，全方位进行考核评估。对年度考核不称职者予以警告，连续两年不称职者予以解聘。

（二）管理机制改革

采取综合措施，强化市技术指导站的规范化管理。

1、以制度规范行为

建立健全《值班、交接班制度》、《入、出院工作制度》、《医嘱制度》、《病历书写制度》、《护理工作制度》、《查房制度》、《病案管理制度》、《医疗管理、统计制度》、《急诊室工作制度》、《抢救室工作制度》、《手术室工作制度》、《注射室工作制度》、《分娩室工作制度》、《化验室工作制度》、《B超室工作制度》、《住院处工作制度》、《病房管理制度》等工作制度和《推行承诺服务管理细则》、《市技术服务工作人员管理考核细则》等管理制度，严格以制度规范行为，实行规范化管理。对违反制度的技术服务人员予以警告、罚款、留用察看直至开除。

2、全面推行目标管理

根据市技术指导站工作性质和各科室岗位工作要求，市技术指导室要与所属各科室、各科室与所属技术服务人员分别签订年度目标管理责任状，细化、量化工作指标，明确岗位职责，把责任落实到人头。技术服务人员完成当年目标管理责任状的情况与评定年终考核档次和晋级、调资、发放福利等待遇挂钩。

3、严格执行操作规程版权所有

技术服务人员实施技术服务中要严格执行技术服务操作规程，杜绝医疗事故的发生。对违反操作规程造成不良后果的，视情节轻重分别给予罚款、留职查看、辞退等处罚。

4、强化医德医风建设

在市技术指导站开展争做“新时期最可爱的人”活动，树立敬业爱岗、服务群众、钻研业务、乐于奉献等良好医德医风。推行承诺服务，技术人员接待群众要热情，解答政策要耐心。对群众反映服务态度不好、服务不到位的技术服务人员，一经查实，扣发当月工资；对利用职权私自开药、留药、卖药、收费不开处方的，查实后视情节轻重予以扣发当月工资或开除处理。

（三）分配机制改革

引进经济管理手段，把技术服务人员的业绩与工资待遇结合起来，充分调动技术服务人员的工作积极性。

1、核定经济指标

根据市技术指导站现有医疗设备、技术人员的实际情况，以科室为单位科学核算服务量，制定经济指标。核算方法为：各科室当年经济指标基数＝该科室最近三年总经济收入的年平均值。

＊＊年技术指导站经济指标总数为30万元，各科室具体经济指标如下：

门诊室：7万元；住院处：18万元；B超室：3万元；化验室（优生试验室）：1万元；男性保健门诊：1万元。

2、签订经济指标责任状

在核定年度经济指标的基础上，科室与技术服务人员签订年度经济指标责任状。签状后，技术指导站技术人员每月只开基础工资，其余部分作为当年抵押金，待年终视经济指标完成情况进行发放。

3、奖励与处罚

年终完成经济指标的技术服务人员，当年抵押金全部返还本人，并对其完成经济指标后超额部分按五五分成进行经济奖励，在技术服务站评优、评模、晋级时予以优先考虑。年终未完成经济指标的技术服务人员，其未完成部分经济指标用本人当年抵押金补齐。如补齐后抵押金尚有结余，则将余额返还本人；如抵押金不能补齐经济指标差额，所缺部分向其本人收取。对连续三年完不成经济指标的技术人员，进行为期一年的留用察看，期间只开70%的基础工资；如在一年留用察看期中仍完不成经济指标的，予以辞退。

三、几点要求

1、要加强对技术指导站改革工作的领导，为技术指导站改革创造良好的条件。

2、做好舆论宣传和思想发动工作，切实转变技术服务人员思想观念，动员技术服务人员积极参与。

一、双阶梯职业生涯规划方式

妥善解决这一问题，实现技术人员合理晋升途径就是设计双阶梯职业生涯规划，所谓双阶梯职业生涯规划就是组织为技术人员设计纵横两条平等的晋升路径。纵向是技术路径，在本专业领域继续发展。横向是管理路径，技术人员可实现向管理阶梯的转变。这几条路径层级结构是平等的。而且每一技术等级都有对应的管理等级。他们在责任、报酬及影响方面都具有可比性（如图所示）技术人员有三条晋升阶梯，一条技术路径，两条管理路径。技术人员可根据其职业兴趣和技能，选择一条最适合自己发展的道路。可以是技术，可以是管理，还可以主管一个课题项目，从事技术团队的攻关工作。

实现双阶梯职业生涯规划，可有效避免了技术人员发展途径太短，缺乏合理晋升的难题。它使专业人员有一个持续的积累和良好的发展空间。使其更加专心致致的从事技术耕耘，同时也为其在行政方面留下了足够的想象空间。因此，它对吸引和留住优秀的技术人才，调动其积极性的作用是非常明显的。因此，双阶梯职业生涯规划成了国际普遍采用的一种技术人员激励方法。现在，国内很多知名企业开始采用这种做法。如一汽集团，对其专业技术人员实行了评定一、二、三级设计师、管理师、操作师的政策，被评为各类师的员工可以享受总经理、高级经理、二级经理的待遇。在联想集团，它的技术升迁体系包括四个序列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持等。基本上代表了公司大多数技术方面的岗位。每一序列划分为初中高三个级别，七个等级依次是助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。每一个级别工资待遇都与行政序列相对应。如高级工程师待遇对应该部门总经理。

二、双阶梯职业生涯规划的要点和原则

1、明确标准：标准的制定是双阶梯规划尤其是技术升迁中最难的一个环节。在实施过程中，需要建立一个临时职位评估委员会，其成员包括公司主要管理人员、人力资源专家、技术人员和外聘顾问等，以保证客观、公正性，由其审核职位标准和评估方案。制定明确的说明书，对职位阶梯高度，各职位对应关系，各职位之间差别，作一详细解释。让人人都清楚明了。同时，职位评估不是一成不变的，根据形势的变化和企业发展需要及时补充、改进。

2、配套齐全：双阶梯职业规划需要其他措施配套才能完善，如公司提供相关的测评手段，让职员了解其职业兴趣、工作价值观和强项技能，是与技术还是与管理职位相适应。同时明确各级别职位所需技能和绩效水平，并设定相应的考核制度，使其与绩效管理、报酬培训系统等其他人力资源系统结合起来运用，增加制度的可操作性。

3、公正平等：在同等级别条件下，技术人员的薪资、地位和各种奖励不低于管理人员，事实上，为鼓励技术创新，许多公司的技术人员等级的待遇要比对应的行政系列稍高一些，管理人员享受的配车、住房、期权等待遇，技术人员同样享受，体现平等性的另一方面是技术人员有权参与企业决策，对重大的项目建设拥有建议权和否决权，使他们与企业命运息息相关。

4、区别对待：为保持企业的竞争优势，对技术人员的倾斜待遇依旧保持，包括为技术人员创造成长条件，对原理研究型专家，让其参加国际专业学术交流，撰写学术论文，对技术攻关型和产品开发型技术人员，鼓励其继续入学深造，依据兴趣选择自己的研究开发项目等。在物质激励上，根据产品销售提成或发放项目奖金。对取得重大技术突破的技术人员，还可给予重奖。

5、相互转化：在规划中，人员可实现跨领域发展。技术人员可以从工程师、项目经理转入相应的管理路径，同样，管理人员也可转入技术路径。为防止人员转换后带来的不称职，可采用折衷措施，让人员采用非正式调离，挂职锻炼等形式，先让技术（管理）人员从事管理（技术）半年、一年后，观察其能力和适应力，然后再正式任职。不过，一般最高层是不鼓励相互转化的。

6、保持自我：企业在开始摸索实行双阶梯职业生涯设计时，借鉴同行标杆企业及其他行业领头羊的做法是比较可行的措施。同时应注意到，由于各企业千差万别，经营战略、结构文化各异，企业也不能完全照搬别的企业做法，应根据自身特色，设计适合本企业的职业晋升体系。

三、回旋发展路径方法

象开始案例所述，当技术人员在管理岗位上不称职时，企业要审慎对待，处理不当，会直接打击其积极性，严重者人员流失，这时采用回旋发展路径的方式可有效平滑的解决（如图所示）。横坐标代表人员工作年份，纵坐标是人员的发展趋向，人员不称职可分几种情况区别对待：

1、有管理素质者：如A线所示，技术人员经过一定年限转向管理岗位时， 缺乏经验，这时需要加强培训和修炼：通过入学MBA深造、参加培训班、专家辅导、专项训练等形式，拓展其知识领域，加强沟通技巧、组织及控制能力，使其逐渐转变为一个合格的管理者。需要指出的是，通过识别技术人员的管理类型，是放任型、专制型还是综合性等等，有针对性的进行培训，这样效果会更佳。

2、无管理素质者：并非每一个人都是做管理的料，对提拔到管理岗位不适应者，可采用B线方式，过一段时间再将其调离至享受稍高待遇的技术岗位，继续发挥其特长，这是保留其自尊心，实现其职位平滑过渡的一种方式。如本案例中的小张，让其脱离管理岗位，提拔他为负责技术的副总经理，这样双方皆大欢喜。