互联网企业组织设置热衷于事业部

在互联网企业汹涌而来的今天，组织结构中奉行事业部制成为组织设置的不二法门。很多初创型企业动辄两三人即为一个事业部。所谓事业部，一般指的是一个企业内部按产品，服务对象或涉及产业设立的一级组织，它拥有相对独立的产品设计，开发和运营的权力，是个独立核算单位。总部高高在上，对事业部实行监控，互联网都在打造自身独特的“航母战队”。

互联网企业为何钟情于事业部制？设立事业部的好处显而易见。对于某个具体产品或服务而言，事业部简化了决策过程，分权下的机动灵活，市场竞争更有针对性和及时性。而且事业部从组织授权来看，的确让总部的高管们轻松不少，更有助于考虑其他问题。进一步说，事业部灵活性更是优于传统的科层制，在组织发展变革频繁性调整更是互联网企业的家常便饭。

毫无疑问，阿里巴巴是最热衷于架构调整的互联网企业，几乎每隔一段时间，就会传出阿里巴巴架构调整的消息。去年年底阿里巴巴在组织建设中提出“大中台，小前台”的理念，也是布局未来发展在组织结构层面上的重要战略变革。而对于中台和前台的集分权管理模式则各有区别。

图表1：阿里巴巴的“大中台小前台”组织结构

其“小前台”就是贴近最终用户、商家的业务部门，包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其它创新业务等团队构成；而“大中台”则是强调资源整合、能力沉淀的平台体系，为“小前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持。很多80后形成“班委”团队，其实就是战斗部队中的“特种部队”，也是阿里巴巴解决大企业病、创新不足等问题的一项重要组织举措。如图1所示，“大中台、小前台”中的“大”、“小”不仅是规模和团队，也表示了一种集分权的“大小”。

授权事业部的四种模式

相比创业团队，在大企业里的小团队负责人更关注总部能够在多大程度上授权行为以及提供的平台支援。而总部往往关注小团队能否实现业务和利润的增长、超额完成指标后，才会考虑加大授权和支持力度。两者因为位置不同产生了天然矛盾直接反应到事业部的集分权问题上，因此，实施事业部制的企业大体分为四种模式。

图表2：事业部四种授权模式

第一种是授权较弱管控较强，在事业部中层中仍能感受到来自总部的干预。主要特点是：

事业部CEO拥有自主权较弱；

事业部高管团队及中层受控于总部；

事业部是总部战略与目标设定的执行者；

事业部高管与中层对总部有虚线汇报关系。

事业部CEO拥有自主权较弱；

事业部高管团队及中层受控于总部；

事业部是总部战略与目标设定的执行者；

事业部高管与中层对总部有虚线汇报关系。

第二种是授权和管控适中，层级管控范围控制在事业部高管团队。主要特点是：

事业部CEO拥有不完全的自主权；

事业部高管团队受控于总部；

事业部高管团队与总部协商进行事业部战略与目标设定；

事业部高管其他成员对总部有虚线汇报关系。

事业部CEO拥有不完全的自主权；

事业部高管团队受控于总部；

事业部高管团队与总部协商进行事业部战略与目标设定；

事业部高管其他成员对总部有虚线汇报关系。

第三种是授权较充分，事业部的团完全由事业部的CEO进行自主组建。主要特点是：

事业部CEO完全的自主权；

可以打造事业部高管团队；

根据总部的原则和建议进行事业部战略与目标设定；

事业部其他成员仅向CEO汇报。

事业部CEO完全的自主权；

可以打造事业部高管团队；

根据总部的原则和建议进行事业部战略与目标设定；

事业部其他成员仅向CEO汇报。

第四种是事业群制。对事业部授权空间更大，总部只对事业群负责：

事业部二级结构；

事业群是对事业部进一步分权行为；

各事业部能够充分发挥“小公司”“小系统”精神。

事业部二级结构；

事业群是对事业部进一步分权行为；

各事业部能够充分发挥“小公司”“小系统”精神。

事业群在大型互联网企业应用越来越多。依赖于迭代、灵活和创新起家的互联网企业更加注重授权的充分性。很多企业甚至只有事业群这一个概念，而无事业群实际负责人。这时，事业部和总部之间形成了权力真空地带。同时也有很多企业对事业群理解不是很充分，把事业群变成另一个总部，反而加重的管控力度。腾讯现在的组织架构即分成七大事业群。七个事业群像七个公司一样，只不过事业群之间没有法人边界，共享很多资源，也有较多的关联性，这些都构成了庞大的“企鹅帝国”。返回搜狐，查看更多

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