2.要严控管理人员数量。按照“按需设岗、因事设岗、一人多岗、一岗多责”的原则，在企业员工总量范围内严格设置管理岗位、科学配置管理人员。

3.对传统行业企业，劳动生产率水平低于全国同行业平均水平的，原则上不得增加用工；列为区困难或特困的企业、停产企业和留守机构，人员、机构“只减不增”。在严控用工总量的前提下，确需增加用工的，采取“退二进一”的办法，逐步优化企业人员结构。

4.对新兴产业企业，鼓励引进高素质、高技能人才。对转型崛起急需紧缺的高层次人才，可按照当地人才措施进行专项引进。

5.目标任务为2020年底，该市市属国有企业要形成职责清晰、精简高效、运行专业的管理机制。企业内设机构数量降低35%，中层管理人员职数压缩40%，企业管理人员总数减少35%。其中，内设机构大于10个的，内设机构压缩50%以上，最多不超过8个，中层管理人员职数减少50%以上，企业管理人员数量减少50%以上；内设机构小于10个的，内设机构压缩30%左右，最多不超过5个，中层管理人员职数减少30%左右，企业管理人员数量减少30%左右。

二、分析企业的现状与未来发展规划

各国有企业应重点分析、梳理其总部、所属子公司、业务单元等内部目前的组织机构、职数、员额方面的重要问题，各项安排是否合理？

分析企业未来的战略发展规划，包括业务发展规划、人才发展规划等，梳理出企业对未来行业的发展趋势是否在组织架构上进行设计、布局等等都要充分考虑；理清企业自身的组织现状和考虑未来发展，以此作为后续方案设计的一个重要优化方向。

三、分析企业所处行业或内部业务价值链

开展企业行业或内部业务价值链分析是各国有企业在定机构、定职数、定员额环节中的一个重要方面，应从企业所处的行业价值链或公司内部业务价值链进行分析，明晰支撑该企业的主要业务活动和管理活动有哪些？从而推导出组织的关键职能，作为国有企业定机构、定职业、定员额设计的一个重要支撑。

四、对标分析，借鉴同行业先进企业经验

在开展“定机构、定职数、定员额”过程中，应对其他省、市、县（区）国有企业或者国内其他先进的相同行业、相同规模的企业进行了研究分析。通过分析了解其他标杆企业的组织架构、部门岗位设置、人员编制情况，同时，综合考虑本企业内部组织职能的完整性、系统性开展“定机构、定职数、定员额”的优化与设计工作。

五、系统考虑组织体系横向职能划分与纵向管理权限

本次推行的“定机构、定职数、定员额”实际上是对各国有企业组织体系的深层次优化与完善。是为实现组织目标而对资源的一种系统性安排，因此，各企业在“定机构、定职数、定员额”设计时，必须站在较为体系的角度，系统考虑企业内部的横向职能划分与纵向层级的管理权限。

首先要从战略层面梳理出实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系，完善企业的职能结构；其次，要考虑组织的纵向结构和横向结构，例如，在组织设计中，组织纵向之间的管理层次是两级还是三级？横向之间各管理部门的构成是合并还是分设？另外，还应考虑各层次、各横向部门之间在权力和责任方面的分工及相互关系等等。

最后，笔者认为每个企业由于业务不同、发展阶段以及发展定位不同，因此，对组织的安排也应不相同，不能随意照搬或盲目缩减，应以“政策要求”为纲，充分结合企业现状、分析本行业或公司内部业务价值链、借鉴优秀标杆经验，同时站在企业未来发展的角度综合考量，才能设计出与企业实际契合的机构、职数、员额优化方案，从而进一步完善企业的组织结构体系。

作者：祖雪梅 中天华溥高级项目经理。4年企业管理咨询经验，曾在华润万家等知名企业拥有5年以上企业管理实践经验，理论功底扎实，拥有多家国内大型国有企业的咨询管理经验，擅长领域为人力资源的全模块管理。曾服务的典型客户及项目包括但不限于：国网安徽省电力公司（基于“积分制”考核的班组激励约束机制建设咨询项目）、北京新航城控股有限公司（人力资源规划咨询项目）、广西投资集团方元电力有限公司（战略、管控、组织与薪酬绩效管理项目）、武汉常青阳光幼儿园（组织、流程、绩效管理优化项目）、国网河南经研院（能力素质模型建构及队伍能力提升规划研究项目）、山东金桥集团（全面管理提升项目）、湖南永州公交集团（企业文化建设项目）、咸阳宝石钢管钢绳有限公司（战略落地指标体系构建项目）、泰山电力有限公司（组织架构、薪酬与绩效体系设计管理咨询项目）等。返回搜狐，查看更多