不仅门店数量多，美宜佳的营收数字在2021年也是全国第二，为340.75亿元人民币，仅比第一名的易捷少了不到14亿，差距在毫厘之间，两者基本属于同一水平。

2022年的最新数据还没有出，但美宜佳超过易捷是大概率的。

除了门店数量和营收，美宜佳比其他便利店品牌强的地方还在于，它已经逐渐成长为一家全国性企业。

中国大陆目前称得上全国性便利店的企业不多，主要有易捷、昆仑好客、711、全家、罗森和美宜佳。

易捷和昆仑好客背靠两桶油，门店主要分布于高速服务区，近年来才开始进军居民社区，711、全家和罗森都是外资。

美宜佳是唯一能和他们抗衡的本土私营便利店品牌。

大本营在广东，正陆续向邻近的福建、湖南、江西等省份扩张，在华北和西南也有了身影，初步成为了全国性的便利店品牌。

和美宜佳相比，其他的本土私营便利店普遍还处于区域化阶段，如红旗连锁，门店基本在四川，芙蓉兴盛，门店有相当一部分位于发源地湖南，都算不得全国性企业。

综合以上三点，称美宜佳是中国最强便利店，无可厚非。

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万店传奇

1997年成立的美宜佳，2016年才开始“立足东莞、全国布局”的发展战略，2018年才逐步进入长三角、西南等地，形成华南、华中、华东等260个城市的全国布局。

它如今越来越快，得益于它曾经立足广东“结硬寨，打硬仗”的厚积薄发。

2001年，经过四年发展的美宜佳，已经有两百多家门店。但松散型的加盟模式下，门店大多自行从供应商处拿货，导致不同门店上架的产品参差不齐。

因为没有一套系统整合经营信息，总部也难以统一采购和配送。当时的门店定货到货率仅有30%，某些商品积压或缺货的情况，屡见不鲜。门店经营水平低，加盟也随之遇到瓶颈，以至于有时一年开不出2家新店。

为此，美宜佳管理层决定做出一个改变：由松散加盟，向紧密型的特许加盟过渡。

美宜佳首先想到了POS系统。在日本，7-11的创始人铃木敏文，对POS系统十分信赖。他认为，POS系统不只是收银机，更是数据分析器。可以让总部清楚地知道每件商品，在哪些时间段卖给了怎样的顾客。

“7-11对销售数据的详细搜集和掌握，到了令人生畏的地步。”美宜佳总公司副总经理周振兴说：“公司领导认为必须走出这一步”。

但强制统一采购1万多元的POS机，让一些加盟商感到不满。1/4的门店甚至不惜与美宜佳决裂，自行退出并联合成立了嘉和便利店公司，坚持采用原有的松散加盟模式。

为此，美宜佳立下不成文的规矩：“凡是不认可统一采购配送理念的，谢绝加盟”。

2002年3月，美宜佳又引进了专注于零售业务管理的海鼎信息系统。

基于海鼎软件HDPOS系统中“商品基本资料”模块，美宜佳可以实现对货品的统一管理，并将门店经营的货品品种控制在统一目录之内。

这让供应商的到货率，在2002年底就达到95%以上。总部采购权限和能力随之提高，并拥有了与供应商重新谈判、压低进货价格的资本。

美宜佳共用6年时间，彻底实现了对全体系的IT改造。不仅实现了报货、配货、结算的自动化运作，极大提升门店经营效率，并彻底解决了面向门店的管理缺失问题。

2002年以后，美宜佳保持着月均30家的开店速度；2007年，美宜佳第1000家加盟店落地东莞，其开店速度提升到月均50家。

2008年到2013年间，美宜佳将单向的IT管理系统，升级到双向数据交互的互联网管理系统，进一步解决了门店被动作业、单店运营数据无法及时获取等问题。也支撑着美宜佳的扩店速度从月均100家，到如今2年9000家的狂飙猛进。

与此同时，美宜佳还在一直在完善物流能力。

2002年9月1日，时捷物流公司正式负责美宜佳各分店的商品配送工作。2012年，每天有数百辆时捷物流公司货车，为数千家美宜佳门店，提供两天配送一次的货物供应。

2016年10月，位于东莞市茶山镇、仓库面积为76800平方米的茶山物流中心投入使用。日均20多万箱的发货能力，能够为12000家便利店的配送业务提供支持。

从门店统一管理到成熟的供应链能力塑造，让美宜佳在便利店扩张大潮中，顺势起飞。

疫情之后，一些在供应链和门店管理方面能力不足的便利店，相继陷入配货混乱、甚至难以保供的经营困顿；小餐饮、夫妻店等业态受到较大冲击，倒闭门店数量增多。

美宜佳这样的头部连锁便利店品牌，则既能够利用释放出的店铺资源加速新门店扩张，也可以借助规模优势，压缩门店加盟和经营成本，从而得以逆势下激进扩张。

在美宜佳的特许加盟模式下，加盟门槛只需2.5万元特许加盟费，以及20-30万元的开店成本和人工。相比之下，知名的全家、7-11等日系便利店，加盟费多为10万元，不包括要求更高的店铺装修与地段租金的情况下，其他准备金也要30-50万元。

2005年，黄凤加盟的第一家美宜佳便利店，在惠州开业。彼时，经常有顾客在店内打电话，却说“我在某某便利店（惠州另一本土品牌）等你”。因为美宜佳刚进入惠州一年，几乎无人知道。

2021年，当初的竞争对手已经退出历史舞台，美宜佳则在当地开到了1000家。这正是美宜佳从东莞出发，先珠三角、再广东省，直到全国的扩张缩影。

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以东莞为起点

翻开美宜佳的成长史，明显和出生地东莞密不可分，特别这里的城中村、流动人口。

最早可回溯到1997年香港回归祖国时，沃尔玛、家乐福纷纷开始在东莞开店，7-11、全家也欲进入中国市场。同期，东莞市商业局副局长叶志坚，转入东莞糖酒集团任职总经理，正好已将美佳超市（美宜佳前身）开到50家。但因后劲乏力，他面临继续做大超市还是收缩规模做便利店的问题。

当时叶志坚的助理、现美宜佳董事长张国衡，在多次穿梭东莞香港中发现，无论是从人口流入和密度，还是产业及地貌，东莞都是便利店生长沃土。当然，背后也有香港7-11便利店的启发。最后，东莞糖酒集团决定转型做便利店。

这一判断最后被证明确实没错。截至2019年，东莞以每1242人拥有一家便利店的密度，超过北上广深，位居全国第1。所以东莞也被称为“中国便利店之城”。如今的东莞，几乎每条街铺都会有一家便利店。

为什么是东莞呢？

主要由于东莞是中国工厂发展最早、最多的城市，被称为“制造之都”，“玩具之都”、“世界工厂”，这里聚集了大量的外地打工人。一部纪录片就曾提到，仅东莞厚街，就有五六家五星级酒店；世界每产十双鞋，就有一双来自这里。流动人口多，自然产生的烟酒饮料矿泉水、泡面零食毛巾牙刷等等日常所需就越多。

作为制造业重镇，广东除了东莞外，还有深圳、惠州、中山、广州分别进入到中国便利店密度top10。美宜佳在广东就有1.7万家店，占总数的62%。可见广东是名副其实的便利店成长沃土。

广东便利店从业者还有着千丝万缕关系：全国排名第四的天福（6000家店）、上好同样出身于东莞。据业内人士介绍，天福创始人欧阳华金曾任美宜佳董事长叶志坚秘书，上好便利店创始人周星轲曾是初代美宜佳加盟店主。

跨省经营是多数便利店品牌遇到的大难题。笔者注意到，美宜佳省外拓店节奏保守稳健，寻求开店数量和供应链的平衡点。

美宜佳出广东省的第一站是2014年的福建，第二站是2015年的湖南。其目前在福建有31%市场份额，接近于区域龙头见福的38%；湖南门店数量已经拥有2200家。

美宜佳进入福建时，困扰问题是品牌。

福建拓店组长刘海龙表示，他们发现福建当地人不知道便利店可以有品牌，路过看到美宜佳“高大上”的门牌，不敢进。他们只好拿着宣传单拦人解释，买东西并不贵。

当时，即便是便利店品牌见福的店型也和士多店（夫妻老阿婆店）没有差别，而日系便利店品牌这两年才开始入驻福建省。

进攻湖南时，美宜佳市场拓展小组到了长沙后发现，这里的便利店业态“狼多肉少”。长沙、株洲和湘潭并不适合美宜佳，如果主攻这里，发展会十分缓慢。

于是美宜佳的主拓店路线避开“高峰地段”，主攻衡阳、益阳、娄底、郴州、邵阳等湖南三四线城市的下沉市场，从外围城市包围核心城市。

在这种“农村包围城市”策略基础上，湖南组第一年的目标是60家，最后超额完成开出了61家。尽管开店顺利，但在湖南市场，美宜佳至少交了五年的“槟榔”学费。但至今，槟榔已成为湖南仅次于香烟的第二大品类。

当时，美宜佳湖南团队掉入“槟榔”的两个坑：一是湖南当地的槟榔包装里有兑换卡，但消费者说美宜佳的槟榔有问题，没法中奖，后来才发现槟榔包装下面被人用刀调包成没有奖品的奖票；其次，至少五年间，美宜佳售卖槟榔基本没利润。由于湖南美宜佳和槟榔品牌的合作是直接发到总仓，再由总仓分货到各个门店，但是兑换卡的原则是当地买当地兑，这就导致门店错失销售机会。

近三万家门店，让美宜佳在供应链中拥有议价能力，头部品牌会更重视美宜佳。今年，美宜佳湖南门店数量突破2200家，美宜佳便和“张新发、雄究究、香一口”等槟榔品牌背后的湖南皇爷食品签订了战略合作，以配仓形式发往全国各地门店。

值得注意的是，近期，槟榔品类已被四川成都、南充、浙江义乌等多地市监要求商家下架、禁止作为食品宣传。槟榔属上瘾性品类，常期食用增加患口腔癌风险。

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美宜佳成功的关键是什么？

生意的本质是什么？

朴素的直觉告诉我们，生意的本质是合理的供需关系下发生的价值交换，任何生意只有盈利，才能产生正向循环。

美宜佳之所以能发展成为中国便利店第一品牌，与张国衡所追求的“单店盈利”密不可分。

单店盈利模型对便利店企业来说是重中之重，也是公司盈利的根本，更是能否做大的基础。不然开再多店，也不会盈利（通过门店数量IPO和做快招的除外）。

美宜佳以保证每一个单店盈利为成功的关键。

具体而言，供应链方面，深耕自建常温配送和冷链配送中心，为门店提供常温商品隔日配，冷冻冷藏商品当日配，减少库存压力的同时，促进门店商品高效周转。

运营方面，通过帮助门店制定促销活动、运营督导等方式外，美宜佳还提供5大板块30余项的增值服务，给消费者带来便利的同时为门店赋能，提升门店销售额。

历经25年发展，美宜佳在近几年逐步建立起区域可复制能力，省外发展采取“稳中求进”策略，通过建立店铺拓展与营运、采购与供应链、人力与财务等系统的复制能力，为区域性品牌全国化扩张之路打下基础。

美宜佳全国扩张采取的是“总成本领先”竞争策略，通过规模化效应，降低经营过程中的成本。

短期内中国市场格局是“全国品牌+区域龙头”共存。如今看来，美宜佳的全国化扩张之路，或许可以提供一个区域性品牌全国化的样本。

从一线城市到五线城市，美宜佳分布地区广，且门店类型多，具体包括社区店、CBD店、街区店及其他店型。目前，不少区域消费者对门店鲜食的需求越来越强烈，美宜佳布局鲜食品类成为大势所趋。

两年前，美宜佳便开始布局鲜食业务，通过学习先进经验和本土化实践，目前已在广东区域开设了近400家美宜佳鲜食便利店，主要以加盟为主。

不仅如此，在美宜佳的布局中，鲜食店模式打造成可高效复制的店型模板后，将推广至全国。

据了解，美宜佳鲜食模块的定位是“鲜食·便利”，从消费者一日五餐出发，以鲜食经营为特色、搭建高效的无人交接物流配送体系、对鲜食店经营工具进行创新与应用等全方位的策略。

物流供应链方面，美宜佳实行门店无人交接项目，解决了门店在物流收货方面的经营问题，一年能为加盟者节约1920万。此外，美宜佳对鲜食店经营工具进行优化与创新，报货更精准，报货效率翻倍提升。

零售是一个渠道品牌，而不是一个产品品牌。

产品品牌是要塑造的，一些大品牌也需要积累几十年甚至上百年的发展经验。即便是大品牌出的新品牌，也需要投入巨大的费用，才有可能触达消费者。

关于自有品牌，美宜佳认为是必须要做的，但前提是需要做好定位及规划。美宜佳将商品规划为“好物金字塔”，底层是他有好物，第二层是共有好物，顶层是独有好物，即自有品牌。

自有品牌是差异化竞争力之一，如果企业把自有品牌当作一个产品品牌来打造，品牌的规划是什么？品牌的定位是什么？品牌的名字叫什么？

塑造品牌是一个长期的管理问题，做自有品牌需要理解行业，而非进行简单的代工。

渠道的力量够大，发展自有品牌是必经之路。

便利店发展自有品牌是一个循序渐进的过程，这之间除了必须要有企业家老板的远见与决心、资金资源的灵活运用、渠道通路的配合外，还必须有消费者要能买单。只有东西卖出去了才有机会继续开发拓展，商品力和消费力都要强才是关键。

图片来自网络 所有权归原作者（侵删）

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