现在但凡提起创业，就有创业导师告诉你，一定要看大方向，要去做最新、最有前景的风口。如果你是在一个下坡的行业里创业，投资人立刻转身告辞。

那么现在什么是先进行业的代表呢，不用说就是互联网+、大数据、人工智能，VR，正如前几年的O2O、智能硬件一样，这些轮流吹起的风口有无数创业者竞争着：你收费我免费，你免费我补贴，你补贴我插自己一刀，你插自己五刀我给自己当头一棍！看谁最惨.......

而被认为走入下坡路的传统行业，创业者都被风投教训得服服帖帖的认为这行业是条邪路，然后转身冲向已经杀成一片红海的互联网领域。

彼得·德鲁克把行业分为三个类型：成长型、成熟型或走下坡路的行业，他并不认为只有成长期的行业才有发展机会，相反，成熟期和下坡路的行业仍然有其发展机会，这三种行业只是有不同特性：

1、在成长型行业，对其产品或服务的需求在发展速度上肯定比经济或人口的增速快，因此未来属于成长型行业。它需要成为创新的榜样，需要主动承担风险。

2、成熟型行业需要成为引领行业发展潮流的风向标。通过管理，它需要具有灵活性和随机应变的能力。成熟型行业需要经常变换满足需求的方式。因此，成熟型行业需要以企业联盟、合作关系和合资企业等方式迅速适应这种变化。

3、在走下坡路的行业，企业首先需要想方设法逐步地、系统化地、有目的地降低成本和稳步提高质量和服务，即巩固企业在行业内的地位，而不是一味地追求数量上的提升，而这只是数量上的此消彼涨。

诚然，成长期的行业需求大于经济或人口增速，其拥有最光明前景。但是在成熟期甚至是下坡路的行业，也有发展的机会，比如美国西南航空的例子。

自20世纪70年代以来，美国航空业一路坎坷，1973年的阿拉伯石油禁运，1979-1980年间的石油价格飞涨，20世纪80年代初的经济不景气，1990-1994年以海湾战争为始的航空业大衰退，航空业90年代赤字总额累计80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。2001年的911事件和后来的SARS疫情，2008年次贷危机等等屡屡重创航空业，每次都造成大量航空公司亏损乃至破产。

在这个下坡的大行业背景下，一家1971年财开始营业的美国西南航空公司（Southwest Airlines），从仅有56万美元、3架波音737客机、经营短程航运业务的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机，每天发出超过2700个班机，员工超过3.5万人的大公司。2015年从载客量上计算，是美国第二大航空公司，全球第三大航空公司；从收入上也位居全球第七。最最关键的是，西南航空是唯一一家从1973年开始，每年都赢利的航空公司，甚至在911事件后全美航空业都陷入亏损泥潭的2001年，西南航空也在盈利！

美国西南航空公司在美国航空业日渐衰退的大环境下的成功，源于其贯注始终的低成本战略、高质量服务、“员工第一”的价值观。这和德鲁克的对于在下坡路行业的企业发展之道的论断一致：下坡路行业需要系统化、有目的的降低低成本，同时稳步提高质量服务，巩固行业内的地位而不追求占有率或数量上升。

一、贯彻始终的低成本战略

西南航空的低成本战略有三个核心要素：主动选择细分市场、重组价值链体系获得成本优势、财务安全的低成本扩张，如下图所示：

1、主动选择细分市场

短途航线则因单位成本高、利润薄，还面临汽车这样交通工具竞争，大公司无意在这个市场发力。在这种情况下，西南航空主动选择了短途航线，并把主动把汽车作为竞争对手，西南航空董事长凯勒赫(Herbert Kelleher)说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。这一独特的市场定位实现了与航空大公司的差异化竞争，也打开了一个新的市场。

可以说，细分短途市场这一方式奠定西南航空公司自己成功的战略基础，明智地躲避了与美国各大航空公司的正面交锋，另辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场。而由于与汽车竞争的基本理念，对其低价的要求就不是与普通航空公司打价格战，而是长期性的低价，这对其制定组织体系和执行方式提出了严苛的要求。

中等城市之间的短途航线细分市场。不同于大航空公司选择的枢纽式大型航空港+高利润长途航线，西南航空不飞国际航线，避免和大型航空公司直接竞争；西南航空只选择短途航线并起落在城市的二流机场，有效降低了管理成本和运营成本，从而降低票价。凯勒赫曾经说过：“我们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。时常听到‘你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很’。这都是旁门左道，不是我们的作风”。

长期性保持低价并深入人心。有别于其他航空公司有不同舱位票价不一，必须依赖电脑软件设计各种票价和打折使公司航班收入最大化，西南航空不设头等舱只有两种种票价，淡季价和旺季价。这种长期的低价策略简单明了，深入人心。比如1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。

短途航线必须低成本获得竞争优势。短程飞航服务因为起降次数频繁、在登机门上下旅客的次数较多且时间较长，营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下，谁能提供成本最低的短程服务，谁就占有优势。细分市场现状，决定了西南航空存活的关键必然是提高效率来降低成本。

2、重组价值链体系获得成本优势

要想获得低成本优势，企业就必须需求成本领先的有效途径。西南航空改造了普通航空公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，削减产品或服务的附件，只提供基本无附加的产品或服务，千方百计降低成本。

公司只有波音737飞机一种机型，一方面是因为耗油低，零备件匹配性强，适航的机场众多，另一方面是机械师、飞行员，空乘人员和维护工程人员可以集中精力去熟悉同一机型，使用、维修都便利，大规模向波音公司采购飞机还有折扣。

取消头等舱，把737飞机头等舱改成普通舱，增加12个舱位。

不和其它航空公司形成联运服务，这使西南航能够专注于自身的经营，不需要为其他公司的航班延误、航班取消和行李托运错误操作等问题负责和支付费用，从而提高了自身的经营效率。

飞行中不提供点餐服务，只供应饮料与花生，较长点的旅程，则多提供饼干之类的点心。为省人力，常把这些放在登机口让旅客自取。在美国，1顿盒饭值 6美元，实际各种隐含成本则需要60美元，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又可以增加6个座位。737飞机乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单了，又可节省时间。

西南航空不排座位，采用先到先坐制。登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证，上面只有序号。然后乘客以每30人为一组，号码较小的旅客先登机。因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间，加快飞机运转速度。

只进行点对点飞行。刚开始只有德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、圣安东尼奥相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。在公司发展到现在之后也继续坚持航程在1～2小时内的点对点短途航线。一方面这样为旅客提供直达航班，另一方面飞机的寿命并非简单的按年数计算，飞机的一起一落为一个架次，飞机寿命主要取决于飞机的起降架次。点对点的航班，在运送同等数量旅客时，与经停航班相比，它的飞机起降架次要少。起降架次的减少，不仅仅意味着起降费等直接费用的减少，更意味着飞机寿命的延长和飞机维修维护成本的降低。

建立自动验票系统，加快验票速度。在此基础上，美国西南航空减少了地勤服务和机务人员，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航，比其他航空公司几乎少用一半员工。

自建售票系统，西南航空充分采用直销中心售票，是全美最早使用网上售票的，1995年就开始网上售票。通过直销手段控制销售成本，不通过旅行社售票，也不提供送票上门服务，将更多的价值“取之于民，还之于民”，避开了高额的代理手续费用。

在西南航空公司有一句经典格言：“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。因此，为了在短时间内完成换班归航的工作，区别于其航空公司的飞行员空等待命的做法，西南航空的全部机组人员都会一起协助打扫客航、清理飞机并在登机口帮助乘客登机。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞间的作业时间，平均为15分钟。短短15分钟内，要更换全部的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加满4500磅重的油料。一样的作业内容，大陆航空与联合航空则平均需要35分钟才能完成。根据1995年时的一个测算，在同等周转量下，西南航要少用35架飞机，按当时2800万美元的飞机价格计算，加上零件就是13亿美元的成本节约。

3、财务安全的低成本扩张

在西南航空的发展中，不论业务范围如何扩展，都始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向，并为此严格成本控制，不曾偏离。但以低成本为核心的企业，往往这样的企业竞争力有限，常落入底层的红海竞争中，故而通常都会向上竞争，去抢夺更丰厚利润的市场。

People Express是众多模仿西南航模式成立的低成本航空公司之一，该公司后来成为全美成长最快的航空公司，稍具规模后，公司开始购买大型飞机，追求公司规模，在长途市场与其他大公司竞争，最后破产倒闭。

怎么会这样？许多公司误以为谁能先拿到最大的市场占有率，谁就是赢家。凯勒赫就明白指出：“市占率与公司获利并无直接关系，想想为了增加5％的市占率，多花25％的成本，值得吗?”西南航空选择了一条财务安全基础上的低成本扩张路线。

西南航空非常重视财务状况的良好，它具有稳健的资产负债表，保持平均50％左右的资产负债率，在业界也可以说是最低的，同时利润增长率最高，资信等级最高，获得产业最高的标准普尔信用评级A，是全球少数几家拥有投资级信用的航空公司之一。

尽管如此，西南航空从不冒险扩张，西南航每年增加的飞机中，相当一部分都用在了原有市场上，用来进一步加大航班量，对新增城市航线尤其慎重。西南航空公司的战略都很谨慎，确保良好的财务状况，有足够的营运资金去把握一些重要的商机。

1971年启动时，西南航空只飞达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥3个德克萨斯州的城市。20世纪80年代中期，美国航空(American Airline)与USair为了进军加州市场，大举买下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。而1989年触角尚未伸入加州的西南航空，选择在此时乘虚而入进入加州。

到1994年，西南航空已连续保持22年盈利，并且成功走过1990-1994年海湾危机引起的航空业大危机的考验。并趁着行业大危机，在1994年并购了Morris航空公司。

正是因为居安思危，当危机真正来临时，就可以利用竞争对手的疲弱来加强自己的地位。西南航空手握资金，静静等待每一次行业艰难期到来时，用最低成本攻城拔寨。

2001年的911恐怖袭击之后，在愈加艰难的市场环境中，又有数家航空公司消失，2002年美联航申请破产保护，2004年9月，US Airways申请破产保护，2004年10月，美国第三大航空公司Delta走向破产边缘。

911当天，西南航持有10亿美元流动资金，很好地防止了因旅客大量减少带来的现金流枯竭的危险。911时，在美国民航业，西南航有着优质的资产负债结构和最高的信用等级，从而能够以较合理的利率及时筹集到11亿美元，以支付必需的各项费用。

911时，西南航的可供座英里单位成本是最低的。911后客流量急剧减少，各公司不得不大幅降低票价，西南航则能够将票价降得更低，保证了当时的客流量和实现了经营活动的现金净流入，西南航2001年全年的平均客座率达68.1％，与往年相差不多。

2001年，西南航运送旅客6445万人次，较上年增长1.2％，飞机利用率11.17小时，与往年持平，净资产收益率13.7％，当年实现净利润5.11亿美元，较去年只下降15％，西南航在2001年的表现，可谓有备无患的典范。

2001年911事件以后，美国航空业运力减少了15％-20％，而西南航则净增加了30架飞机，2002年运力增加5％，2003年增加4％，与整个市场形成鲜明对照。

吉姆·柯林斯这么说过西南航空：“这个公司最有意思之处在于，它就是在动荡环境下成长壮大的。航空业每经历一次大规模的缩减开支或遭遇一次艰难时期，西南航空公司在业界的地位就升高一些，市场份额就扩大一点。”

二、稳步提高服务质量

在追求低成本的同时，美国西南航空并没有降低服务的品质，它拥有最佳的飞行安全记录、最年轻的飞机队和最高的“完航”指数，无论从航班准点起降，还是从旅客申诉情况评比结果来看，均居领先地位。西南航空公司是美国民航界唯一连续多年获得行业“三冠王”称号的公司，“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军(即投诉率最低)”、“行李转送准确率冠军”的殊荣。而在其他的航空公司中,没有任何一家曾同时拥有这三项冠军超过一个月的。

领导层以身作则。西南航空的总裁每年都会固定参加一线部门的工作（检票口、行李通道），与员工一道，亲自动手，做到以身作则，以实际行动做员工的表率而不是简单的象征性的视察和慰问。

最佳的飞行安全记录。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。西南航是美国航空公司中唯一一家要求副驾驶（first officer）必须具有FAA颁布的737机长资格的公司，西南航同时要求副驾驶的飞行时间最少必须达到1000小时。

灵活可靠的机场选择。只要条件允许，西南航往往避开那些空中交通容易堵塞、空中流量控制较大的枢纽型机场，选择大城市原有的小机场或者卫星城机场。这样可以避免与竞争对手在同一机场起降，将航班延误降到最低，提高航班正点率，节约旅客的旅行时间，同时也增加了飞机的飞行时间。

最慷慨的常旅客计划，每在西南航乘坐一次航班，就可获得一个积分，在12个月内积累到16分时，即可获得一张不受限制的往返程机票。在12个月内乘坐50个往返程，还可为同伴预定一张无限制免票，西南航空每年送出数百万张免费机票。根据西南航空的统计，自1987年西南航空推出常旅客计划来，有86％的免票得到使用，对西南航空来说，也不会增加太多的成本。因为西南航空的平均客座率只有65％左右，也就是说，西南航空的航班有足够的空座提供给旅客，而同时不会增加成本。反而，正因为西南航空慷慨的免票政策，吸引了更多的旅客，带来了更多的收入。

取消订票不收费用。如果旅客已经通过西南航空电话订票中心订票或购票，在24小时内取消，西南航空不收取任何费用。这给了旅客选择更低票价的机会，且无需为此付出代价。西南航空不会因此造成太大的损失，因为几乎没有旅客会因为票价高低问题取消原有订票。而对于其他由于旅客自身原因导致的订票取消，不收取任何费用，则又体现了西南航空真正为旅客着想的服务态度，树立了良好的公司形象。

免费（两件）托运行李政策。美西南也是美国国内唯一一家提供国内旅行两件免费行李托运的航空公司，此种政策与执飞美国国际航线的行李政策完全一致。这也是西南航空盯住国际市场转机旅客的一个服务举措。

西南航空的服务质量是一个长期目标，根据用户需求动态变化。比如短途不提供餐食，但在其开通的较长航线也有提供了，毕竟服务质量才是发展的根本。

三、注重团队精神、企业价值观和文化的打造

如前面所述，西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，很快就有一些后进者如Vanguard、美西(America West)、Reno及Kiwi Air等，企图复制西南的经营策略，但是，他们却没有成功。例如，美西航空，1981年成立，短短4年间即成为美国第十大航空公司；不过2年后，却落到需要同法院申请破产法保护的田地。

对此凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势。”

商业模式和策略是容易复制的，但是团队精神、企业价值观和文化才是竞争对手无法打造的无形资产。

1、以员工为核心的企业价值观——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。

西南航空对外始终宣称是人的公司：西南航最重要的资产是其优秀的员工，而不是飞机、航线或其他资产。当然，口号谁都可以提，宣传谁都可以做。但西南航真正做到了以人为本，连续三十五年未裁员的记录，连续的员工利润分成，业界最低的员工流动率。

1990-1994年期间，美国经济的极度不景气严重影响到了航空业，当时整个民航业损失130亿美元，裁员12万人。而西南航仍保持了盈利，并且未裁一名员工。

在2001年911事件后，其他航空公司裁员10万人，西南航空没有裁减一名员工，不仅如此西南航空筹集1.98亿美元保证2000年的员工利润分成和2001年第四季度的员工成本节约奖。

员工第一，表现在工资福利上。西南航的成本水平是行业领先的，而在工资福利占总成本的比重上，西南航又几乎是最高的。

根据来自Aviation Daily的一项研究，在员工工资福利上，西南航是支付水平最高的航空公司之一。以2004年第一季度为例，西南航飞行员的工资在美国国内第三高，机务人员工资列第一位，空乘人员工资第五高。西南航的工资比例要比其他低成本航空公司高出10%-15%，且西南航空的员工多年收入持续提升。由于西南航的持续盈利，其员工利润分成，几乎是业内最好的。

西南航支付给员工的工资福利要高于航空业的平均水平，而西南航员工工作的高效率则带来更低的成本优势。

2、以员工为核心的团队精神——“员工第一，顾客第二，只有快乐的员工才有满意的顾客”

员工第一，相应地，在西南航空，旅客第二。但这不影响西南航的员工向旅客提供优秀的服务，西南航从不认为旅客永远都是对的，强迫员工无论何种情况下都以旅客为中心，违背了西南航的价值原则。

西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。”写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所不为”的战略。西南航空公司“有所为，有所不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务，让这些消费群体满意。

强调团队精神，那么就要避免官僚化。作为一家大型公司，美国西南航空保持扁平的组织架构。绝大多数员工随时可以通过电话和副总裁级的人员直接沟通，而总裁会在周末凌晨和地勤人员一起清洁飞机。当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们也会为乘客提供加倍热诚周到的服务，并充分尊重顾客。但西南航始终倾向于按小公司管理，努力将公司结构简单化，规章制度最简化，从而避免公司的僵硬。正如其创始人Herb所说，西南航空成功的重要因素之一就是：公司能够始终保持对外的敏捷快速反应。

强调团队精神，就需要透明化。西南航空全力通过各种途径，使员工取得他们所需要的信息，西南航空的员工知道同行们在做什么，而开辟新航线或其他重大公司事件，西南航空都是在让员工知道后，才对外宣布。另外，西南航空还对员工公开公司的业绩和各种表现，公司的财务状况，以及航班的具体情况，旅客的来信等等。西南航空认为，如果员工能够及时知悉重要信息，就可以更加迅速地做出调整，以同样的步调工作，提高公司效率，公司的决策也可以更快更好地得到执行。

3、提倡员工的战斗精神（Warrior　Spirit　of　Employees）的企业文化。

西南航空的员工从不害怕与众不同。相反，西南航空肯定、鼓励并奖励员工在工作中发挥其主动性和创造性，让员工创造不同！

在日常工作中，西南航不像其他公司那样，制定出名目繁多的规章制度，明确限定每个岗位应该做什么，不应该做什么，相反，西南航空的规章制度几乎是最弱的，有意创造出一种无边界无束缚的工作环境。西南航空将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。在这种环境下，员工可以不墨守陈规，可以自由地进行工作，特别是在面对顾客时，如遇到特殊情况，即便超出了自己的职责范围，他们往往也会努力保证顾客在西南航有一个舒适、难忘的旅程。

西南航空管理者主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。

传统航空公司，如美联航航空公司曾将自己在94年前的公司文化，概括为命令-控制型文化，即强调等级森严的层级制度，强调命令和遵守。结果，员工只局限于完成本职工作，缺乏与其他部门和人员的沟通和协调，忽略了工作的整体性，忽略了所有工作的中心目的是为旅客提供优质服务。1994年，美联航变成员工持股公司之后，才开始了公司文化方面的一系列变革，变革的中心目标，就是强调员工之间的沟通与协调。美联航此后数年间的努力也证明，公司文化变革的艰难性。

4、多样化、经常性的激励和庆祝活动加强公司与员工关系

激励方面，西南航空设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南偏向采取按航次计薪、集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。另外，西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。目前90％的西南员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。公司多年盈利也让员工获得额外收益。

在西南航空，庆祝活动是经常性的，在任何可能的情况下，西南航空不惜花费大量时间和金钱筹办各种庆祝活动，为的就是让员工之间建立更密切的互动和人际关系，这种庆祝使员工能够产生归属感，更加珍惜共有的回忆。

每隔两个月，西南航就会表扬10到12名堪为表率的优秀员工。这些员工由各部门的员工或旅客提名选出。获得表扬的员工，受邀前往位于总部的总裁办公室，总裁将当众念出获奖者的表扬内容，并赠送一枚奖章和两张免费机票，然后与总裁合影留念，西南航的自办杂志将全面刊登。

西南航每年举行“年度颁奖晚会”，这是西南航最热闹的经常性庆祝活动，公司会表彰表现优异的员工。作为最高奖项的“创办人奖”，得奖者不仅要在工作岗位上成绩突出，必须服务社区，为公司提出最具创意的构思和方案等。此外还有“总裁奖”，得奖人必须实际发扬西南航的价值观，在工作中热情对待旅客和同事，以身作则，在工作中表现幽默感等。

除了以上常设性的庆祝活动外，西南航还有其他各种各样的非经常性奖项，如“社区关系特别奖”、“好邻居奖”和“幽默奖”、创意奖以及年度最佳发型奖等等。

以上种种从员工出发的制度设计，让员工从内心理解西南航空的价值观，也理解公司“低成本战略”。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的—— 低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的、幽默的客户服务。

结语：西南航空的启示

在面临行业寒冬的今天，创业者在开始创业的时候，未必一定要去最热门的上升期行业拼杀，那里已经聚集了太多太多同样的创业者，最火爆的互联网里倒下的人也是最多的。利用自己的在传统行业的优势，也可以在下坡路的行业里，找到自己的竞争优势。降低成本提升效率，从而能提供更好但是更便宜的服务，任何时候都是有市场的。

最后来看几个西南航空趣事，其开放主动的企业价值观的体现......

1、（飞机刚刚降落，正在滑行，安全带指示灯还没熄灭，人们开始站起来拿自己的行李）“大家好，我们一会儿需要大家帮忙刷厕所，如果您愿意帮忙，请起立！”然后所有人，都坐下了......

2、（飞机起飞晚点1小时...）机长为晚点表示道歉“一会儿起飞之后,我们会把这架飞机开得快的像是我们偷来的一样。”

3、（飞机遇到颠簸气流之后）“请大家不要慌张。刚刚那些嘎嘎声只是你们的行李被颠簸出飞机发出的声音...”

4、“我们即将调暗客舱灯光，这主要是为了让我们的空姐看上去更美一点。”

5、(911之后...人人都不敢坐飞机...航空业各衰败...)“一会我们准备起飞的时候，希望坐在飞机右边的乘客把自己的脸紧贴在窗户上...我就是想让其他航空公司看看一架装满人的客机是怎样的...”

6、“请一定先给自己戴好氧气面罩，再帮助旁边需要的人。除非你旁边坐的是你的前任，那就算了。”

7、你可能有50种方法逃离你的爱人...但是你只有5种方法逃离这架波音737客机...

8、“你今天的午餐有两种：鸡肉饭或者意大利面，如果轮到你只剩一种了，那也不用担心，其实它们味道都一样...”

9、“大家好，今天我们飞机上有一位特殊的乘客，他今年93岁，第一次坐飞机...让我们给他掌声欢迎...”“好的，那么我们也顺便介绍下坐在他旁边的...是我们的副机长....."

10、“我们的飞机正在飞跃大峡谷上空。如果大家都站起来到右边的窗户往下看的话...飞机就要翻了。”

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