从奥卡那根到CHC，该公司的收购步伐从未停止，1994年CHC并购不列颠国际直升机公司；1999年并购挪威直升机服务集团（包括邦德直升机公司）、AS直升机服务公司、澳大利亚劳埃德直升机公司和南非库特直升机公司，企业规模跃居全球第一；2004年CHC收购施莱纳航空集团，同年又进一步以1.29亿美元收购了在北海荷兰海区和尼日利亚油气田提供离岸油气平台直升机服务的施莱纳航空集团；2005年CHC与巴西直升机服务公司（BHS）合作，以扩大其在拉丁美洲的能力；2006年入股巴西直升机服务公司。除战略收购外，CHC还扩大了其在每个市场的业务，并处置了若干非核心资产，以帮助为进一步发展提供资金。近20年的并购使CHC直升机公司成为全球性的跨国公司，并购的战略带来了大量资源，同时也促使其进行重组并寻求制定全球性的安全标准。图2为CHC收购和剥离业务部分时间表。

　　图2 CHC收购和剥离业务部分时间表

　　海上油气平台的运输服务是CHC的主要收入来源。CHC公司重型直升机的深水平台作业合同可以为其带来大量利润，随着世界范围内海上石油平台的广泛应用，CHC的年飞行小时数和利润都在不断攀升。2008年，美国能源行业的私募股权投资公司First Reserve出资35亿美元买下了CHC全部股份，被称为油田服务业最大的并购案。

　　2021年9月1日 CHC宣布完成对巴布科克国际公司海上油气航空业务的收购。此次收购巩固了CHC的全球地位，并在英国、丹麦和澳大利亚增加了约30架直升机，为CHC在澳大利亚和北海等现有市场以及新领域开辟了更广泛的业务机会。此次收购进一步巩固了CHC作为全球领先的直升机运输服务供应商之一的地位。

2.3.2重点开拓重型直升机业务

　　2008年9月CHC机队（直升机和固定翼直升机）总数高达391架，其中重型、中型和轻型直升机378架、固定翼直升机13架。随后几年里CHC调整机队构成，大幅减少轻型直升机，卖出大量贝尔206等轻型直升机。CHC的重型直升机包括欧洲直升机公司的EC225和西科斯基公司的S-92等。中型直升机有西科斯基的S-76、欧直的AS365和EC155以及阿古斯塔韦斯特兰公司的AW139等。

　　随着海上油气资源的开发，石油公司正在瞄准更深的水域，对于人员的安全性要求非常高，势必带来了对于更大体型，技术上也更先进的直升机的需求，CHC认为重型直升机是未来的发展趋势[3]。

2.3.3重视安全管理

　　1.规章体系灵活

　　作为一家在全球开展运营业务的跨国公司，为进行安全和质量管理，CHC需要明晰各国的相关法律法规。在大多数相对落后的发展中国家，基本由加拿大人统一管理，而在直升机业务较发达的欧洲则大多安排欧洲人管理。

　　CHC在全球范围内有120多个经营实体。按照惯例，CHC在并购各地方的公司后，并不会立刻简单地开展经营活动，而是先以全球最好的实践案例进行培训。CHC创造了一套灵活地适应新规章的体系。通常采用合资方式来满足所在国法律上的所有权要求，由于一些国家的直升机管理能力有限，部分外国租赁委托方将加拿大运输部的管辖权带到海外，比如，阿塞拜疆巴库公司的委托就长达20年，该公司的每架直升机都在加拿大注册，并由加拿大运输部监管。加拿大努力和尽可能多的国家合作，并支持石油公司所需的标准。至于欧洲的维修标准则按照欧洲航空安全署（EASA）的规定，CHC正在努力使其向EASA和加拿大运输部的混合标准发展。

　　2.多增强型直升机地形感知和预警系统（H-TAWS）

　　2021年3月CHC集团宣布与壳牌巴西公司和莱昂纳多直升机公司合作。CHC巴西运营的AW139机队是全球首个实施莱昂纳多增强型直升机地形感知和预警系统（H-TAWS）的机队。H-TAWS软件和设备根据地形高度和危险障碍物位置的准确数据库实时计算直升机的精确三维位置和速度。该系统允许飞行员立即更改飞行轨迹，以防止在固有危险飞行情况下发生受控飞行撞地（CFIT）事件。

　　3.航线运营安全审计（LOSA）

　　 航线运营安全审计（LOSA）着眼于机组人员如何对威胁和错误做出个人和集体的反应。它是帮助制定操作失误对策的重要途径。

　　LOSA是围绕威胁和错误管理概念构建的对一线活动的结构化观察计划。其是一个正式程序，它旨在捕获日常正常操作行为，通过主动收集安全数据，识别CHC运营中的优势和劣势，而不依赖于事故。根据收集的数据对CHC全球运营标准和培训进行改进，从而制定管理潜在飞行中威胁和错误的策略。

　　4.积极推进行业合作

　　CHC是世界上第一个全球海上直升机协会（HeliOffshore）的创始成员，共同领导了 HeliOffshore在制定安全与使用监测（HUMS）最佳实践指南开发方面的全行业合作。该项目依靠共享数据、政策和经验来协助开发工具、资源和最佳实践指南，促进了整个行业的合作。这种开创性的行业合作极大地保证了乘客和机组人员的安全。

2.3.4紧跟时代创新步伐

　　CHC一直处于推进旋翼航空器行业创新的最前沿。其直升机维护和大修系统（AMOS）提供全球集成的备件和支持供应链管理，以及人力规划。飞机信息管理系统（AIMS）使CHC能够获得最大的可视性和更好的响应能力，以便为客户转移资源，提高效率和服务质量。

　　1.航空公司信息管理系统（AIMS）

　　AIMS代表了航空行业的最佳实践，是整合机组管理的计划软件，提供自动机组分配、培训、成本管理、运营控制等功能。

　　2.运行飞行计划系统（OFPS）

　　CHC新的运行飞行计划系统（OFPS）是基于工具、系统和流程以提高安全性和效率的一个例子。OFPS将航班信息放在机组人员的指尖，这样他们就可以减少驾驶舱的工作量，为乘客创造最安全的飞行环境。

　　3.飞行数据监控（FDM）

　　飞行数据监控（FDM）通过系统地、主动地使用常规操作中的飞行数据，以提高飞行的安全性。这种访问、分析和处理从飞行数据中获取的信息的方法能够在导致事故之前识别和解决操作风险。FDM提供的信息也可用于降低运营成本，显著提高培训效率以及运营、维护。CHC会对FDM的调查结果进行详细的审查，并将存在的问题和解决方案整合到接下来的培训当中，进而对操作程序进一步改进。

3 重组战略解析

3.1业务重组

3.1.1重组原因

　　CHC自1987年成立以来发展迅速，主要是通过银行债务、股权、债券、直升机售后回租和战略资产剥离来进行大规模的收购，并通过积极的、但高风险的合并、收购和剥离来发展公司。

　　在进行重组之前，CHC的核心优势在于并购和融资，而非运营。重组前的飞行业务由地区办事处负责，直升机购置和维修合同也是按地区来处理。这种运营结构虽然适合小型公司更加专注的发展，但对于全球范围运营的CHC来说效率并不高。

3.1.2重组目标及相关措施

　　2004年9月，CHC启动了一项名为“Good-to-Great”（G2G）的重大重组计划，重组计划的目标是实现显著的运营优化、增加购买力、降低借贷成本、提高整体技能，以创造一个具有显著竞争优势的行业领导者。

　　2004年，CHC进行改组，在加拿大不列颠哥伦比亚省列治市建立新的公司总部，下设3个主要业务部：CHC全球业务部，以加拿大列治文为基地；CHC欧洲业务部，以苏格兰亚伯丁为基地；并创建了一个新的直升机支持部门——Heli-One，以支持CHC的机队和第三方运营商。在这种结构下，飞行部门、欧洲业务部和全球业务部并不拥有直升机，Heli-One拥有所有资产，并以公司总部设定的折扣市场价格将直升机租赁给飞行部门。2005年初，CHC完成了北海和欧洲直升机业务的重组，将来自五个欧洲国家的业务纳入一个管理结构，即CHC欧洲业务。在全球运营结构下，CHC将非洲、亚洲、澳大利亚和美洲的直升机业务合并。图3为重组后CHC的运营结构。

图3 重组后CHC的运营结构

3.1.3重组后的发展情况

　　重组计划并没有完全实现上述的目标。但是经过此次重组，CHC在运营和财务方面均有所改善。

　　在运营方面，通过G2G重组，CHC从一个区域管理的公司集团转变为一个中央管理的公司。此外，CHC不再完全通过收购其他公司来实现自身的业务拓展，而是通过购买单架直升机、赢得并扩大合同，以及建立大型第三方维修和检修业务来扩大公司自身实力。在G2G计划期间和之后，CHC将其机队规模扩大了约25%。CHC已经从收购增长转变为稳定的有机增长并开始了一段强劲的有机增长期。

　　表4 2004-2007年收入、净收益和现金流

2004

2005

2006

2007

收入（百万）

$720

$903

$997

$1150

净收益（百万）

$64

$63

$91

$44

运营现金流

（百万）

$91

$138

$32

$43

　　在财务方面，如表4所述，随着重组后公司的扩张，CHC的财务实力在2006-2007年期间有所减弱。公司 2007 年收入为 11.5 亿美元，净收益为 4400 万美元，而 2006 年的净收益为 9100 万美元，这是由于2007年第四季度的运营现金流为负4100万美元，导致全年的现金流大幅下降。此外，公司的债务：股权比率在重组期间有所攀升，从2003年的1：1上升到2007年的约2：1。

　　该公司将收益和现金流的减少、债务比率和杠杆率的增加归因于高增长成本。增长成本包括：购买新技术直升机、招聘和培训员工来操作和维护新直升机、购买主要零部件、管理成本的增长等。虽然收入在有机增长阶段增加，但收益和现金流并没有显著增加，说明尽管长期前景非常强劲，但短期内的财务压力却非常大[4]。

3.2破产重组

3.2.1重组原因

　　由于2014年原油价格大幅下跌，油气运营直升机行业正在经历一场前所未有的危机，其主要体现在直升机交付数量以及现有直升机运行数量两个方面。2016年，世界油气运营直升机数量减少了180架，其中重型直升机数量减少了38%。

　　与许多石油和天然气行业的公司一样，CHC大约70%的业务为使用中型和重型直升机为石油和天然气行业提供直升机支持，其余30%的收入来自直升机租赁、搜索救援（SAR）和紧急医疗（EMS）服务、维修和大修、培训和临时直升机服务。CHC的运营受到了自2014年峰值以来油价大幅下跌和能源市场普遍不确定性的显著影响，该公司主要的合作伙伴是加拿大西部的各大能源企业，而国际能源价格下跌导致这些企业大规模削减运营尤其是勘探开支，导致了客户需求下降和闲置直升机的增加。这使CHC失去大量收入来源，也是迫使CHC进行破产重组的外部原因。

　　2016年4月29日，CHC的空客直升机EC225在挪威坠机，13人遇难，迫使CHC停飞了大部分机队。公司更是面临严重的流动资金周转问题，当时的CHC运营有231架直升机，同时拥有价值5亿美元的新直升机确认订单和意向订单。2015年CHC出现了7600万加元的亏损，营业额相比2014年下降了20%。截止2015年1月31日CHC的债务为21.9亿美元，而资产为21.7亿美元。尽管在降低成本方面做出了重大努力，但由于整体业态疲软等因素，加上CHC的债务和昂贵的机队费用，导致该公司决定聘请顾问协助评估以改善其资本结构。

3.2.2重组目标及相关措施

　　2016年CHC及其Heli-One子公司根据破产法第11章在得州北部区申请破产重组。CHC及其顾问确定，在法庭监督下的重组过程提供了最佳和最有效的方式，使公司的债务、租赁和利息成本与当前运营环境下的客户需求相结合。重组预计将通过减少长期债务和提高财务灵活性来加强CHC的财务状况，建立强大的资本结构，使CHC获得长期成功。

　　2016年CHC集团宣布，它已就第11章重组计划的条款签订了计划支持协议（“PSA”）。PSA考虑对CHC公司进行全面的资本重组，并为CHC从现有债权人那里提供了3亿美元的新资本、重组直升机租赁的条款以及来自其最大出租人及其关联公司的1.5亿美元的额外资产融资承诺。根据公司与Milestone签订的租赁重组条款表（“Milestone条款表”），Milestone 将担任CHC直升机机队的主要出租人。Milestone将以市场租赁费率向 CHC提供其现有租赁和额外直升机的修改租赁条款。除了租赁的直升机外，Milestone条款表还为CHC购买或再融资直升机的1.5亿美元资产担保债务融资提供承诺书。

　　经过此次重组CHC减少了公司的负债，同时也成功地将机队更新为合适的组合和数量，以最好地满足客户的需求。CHC表示公司仍然致力于运营技术先进和可靠的机队，帮助客户更好地实现他们的目标，并将继续提高整个行业的安全标准与客户服务。

4 未来展望

　　纵观整个CHC的发展历史，不难发现该公司通过不断地扩张和重组从而谋求公司更好的发展，并在安全和创新两方面不断探索。

　　在组织结构方面，CHC通过将所有业务重新分配到两个部门，以此来优化部门结构，增强公司整体的协同运营能力。

　　在业务拓展方面，随着直升机运营领域的多样化，CHC也在不断地拓展其业务范围，从石油和天然气勘探逐步走向搜救、紧急医疗服务、维修和大修等领域，并建立了自己的维修和大修部门Heli-One，通过内部价来从Heli-One进行部分直升机的租赁，一定程度上降低了CHC的资本成本。

　　在发展战略方面，CHC具有超前的发展眼光，在石油和天然气的勘探逐步向深海迈进的时候，CHC重点发展重型直升机以支持此类型的业务，并专注于长期合同，以最大限度地提高收入的稳定性。此外，CHC非常注重安全管理，由内而外地将安全意识从员工传递到客户，促进了整个行业的安全发展。在其自身的发展中，CHC不断吸纳由于时代和市场变化而产生的新事物，将新技术与传统业务融合，以吸引更多的客户并创立良好的口碑。

　　在如今能源行业疲软的态势下，CHC也在寻求公司发展的新出路。

　　1.加大力度发展Heli-One

　　油气市场处于低迷时，大多数传统直升机运营商都面临着巨大的挑战，但作为CHC子公司的Heli-One很好地适应了这一市场环境，凭借着其强劲的MRO业务不断地发展壮大。Heli-One通过及时调整战略，得到越来越多的军队和政府合同。以前Heli-One的业务中只有25%来自外部（非CHC）客户，但随着Heli-One的不断发展，公司大约有75%的业务来自外部其他渠道，目前Heli-One最大的客户是政府和军方，为Heli-One的业务提供了强有力的支持。

　　直升机一般在低空作业，机舱不需要增压，从而不存在由于机舱增压带来的机体受压劳损问题。在确保有效的维护保养情况下，直升机的残值率比较高。根据Ascend公司的数据，25年以上机龄的直升机有75%还在继续运营，40年以上机龄的直升机，还有50%还在继续使用。目前的二手直升机市场正在推动大量的改装工作。而Heli-One的改装涵盖了从石油和天然气到搜救、航空医疗、军事、政府、VIP和公用事业等多个运营领域，有些改装非常受欢迎，有些则完全是独一无二的。Heli-One通过改装使直升机更加适合作业任务的需求，从而为自己赢得了更多的业务。

　　Heli-One还在不断地扩大自己的规模，该公司最近在巴西任命了一名新的销售和业务开发团队成员并正在筹备新工厂的建设。

　　2.增强机队资产的灵活性

　　上世纪80年代时，贝尔206s，空客H125（原欧直AStar）和AS355（原欧直TwinStar）等是海工领域的主力直升机机型，到了今天，取而代之的是西科斯基S-92，空客EC225和阿古斯塔韦斯特兰公司的AW139这样的中型或重型直升机。这意味着对于运营商来说，购买直升机资产的成本剧增。

　　全球最大的直升机运营商之一的Bristow公司，和直升机租赁公司Milestone合作非常紧密。Bristow公司的首席财务官Jonathan Baliff表示，“这体现了我们的机队管理新战略。我们正在减少自有机队的数量，以实现我们直升机机队的租售平衡。与此同时，我们还会卖掉机队里的一些老旧型号，这样能让我们更快更好地实现机队更新更替，从而拥有技术更先进的直升机，更好地服务客户。”CHC也逐渐开始从Milestone公司那里租赁直升机来提升自己的机队资产灵活性，这是一个很好的市场信号，意味着行业开始接受经营性租赁作为未来机队融资的渠道之一。

参考文献