这几天，GE（通用电气公司）即将分拆的消息刷屏了。

起因是11月9日，GE对外宣布，公司将“一分为三”重组为三个完全独立的上市公司，分别专注于航空、医疗健康和能源。具体是，GE医疗业务将在2023年初分拆出去；GE可再生能源、GE发电和GE数字业务将合并成一个单独的部门，然后在2024年初分拆出去。该公司剩余部分将只剩下GE航空，即飞机发动机制造业务，也是GE的老本行和主营业务的核心部分。至于分拆出去的两家公司分别叫什么名字，以及留存下来的GE航发，是不是保留GE的品牌，目前还不得而知。

就此，一家拥有129年历史、塑造了美国乃至全球现代工业史的伟大公司即将崩塌。

GE这家公司究竟有多伟大？可能将所有用来赞誉一家公司优秀和卓越的形容词集中用在GE身上都不为过。

2004年，记得清泉在中欧国际工商学院（CEIBS）读MBA时，无论是课堂讲解，还是案例分析，讨论得最频繁的企业就是GE，没有之一。当时，GE如日中天，那位号称“全球第一CEO”——杰克·韦尔奇刚刚退休不久，其身上绚丽的光环愈发神奇，其“为股东创造价值”、“要做就做行业前三，否则就不要涉足（该领域）”、“要么改进，要么关闭或卖掉”等霸气的言语，经常充斥在我们这些还摸不着管理门道的MBA菜鸟们的大脑中。

尤其是“六西格玛”——一种GE公司倡导并践行的，据说能够改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量大幅提高、成本大幅度降低，最终实现财务成效提升与企业竞争力突破，几乎被所有的商学院教授奉为圭臬。而且，我们那一届MBA毕业时，真的有几位同学加入GE中国公司，奔着研究“六西格玛”而去了。他们职业目标是，成为“黑带大师”——研究运用“六西格玛”的最高段位者。弱弱说一句，直到现在，清泉依然整不明白，“六西格玛”的核心是什么，如何运用到管理实践中。

退休后的杰克·韦尔奇一点也闲不住，在全球到处演讲和参加各种高端论坛和对话。书出了一本又一本。据说那本叫《赢》的书，在中国的销售量超过50万册。看来，全体中国商人实在太想赢了。

在中国，模仿和研究GE的业界和学界人士不胜枚举。有本中国人民大学出版社的《GE管理模式》，总结提炼了GE的“3+2”管理模式。所谓3，即GE的三个运营模块，指的是计划，行动和考核；所谓2，是GE的两个支持模块，指的是基础结构和过程工具。书中强调，GE正是以矩阵结构、数字流程、诚信审计为基础，通过系统的计划战略，以群策群力、六西格玛、电子商务作为过程保障，成就了GE现在的辉煌。

此后的十多年，虽然在伊梅尔特的领导下，从GE传出的“坏消息”不断，但GE依然是企业管理人员心中的神。中国企业界的高层以能够去纽约州科罗顿维尔——GE管理学院所在地参加培训，以能够得到韦尔奇的面授而感到无上荣耀。

时间到了2016年，GE将并购的触角伸到了石油领域。彼时，全球石油业由于油价断崖下跌而哀鸿遍野，石油服务行业更是惨不忍睹。当年10月31日，传出了GE成功收购全球第三大石油服务商——贝克休斯（Baker Hughes）公司的消息。GE油气业务曾一直是主营业务之一，GE曾经生产过钻井用的钻头。此笔收购意味着GE旗下的油田服务业务将超过哈里伯顿公司（Halliburton）而成为全球第二大油田服务提供商，仅次于全球排名第一的斯伦贝谢公司（Schlumberger）。一个崭新的“GE石油公司”诞生了，为此，清泉还忙不迭地写了篇“GE收购贝克休斯的另类解读：预示着石油公司商业模式迎来又一次重大变革”的文章。没想到仅仅过了两年不到，2018年6月，GE无奈地宣布与贝克休斯“离婚”，退出所持的股份。而2018年6月26日，正是GE被踢出道琼斯工业指数（DJIA）的“耻辱”日子。

如今，贝克休斯活得好好的，而GE却不行了。

最近，分析和反思GE崩塌的报道和文章非常多，其中比较重磅的有两篇，一是“财经十一人”转载《中欧商业评论》的“通用电气：一家定义了“美国时代”的公司如何没落”，另一是《企业管理》杂志刊载的“一个时代结束了：通用电气解体，帝国不复存在”。所讨论的GE失败的原因很多，不外乎以下几种：

——在多元化的道路上走得太远了，导致没有人能够驾驭GE这个复杂巨系统，尤其在低景气周期。

——领导力不行，“后杰克·韦尔奇”时代的GE在杰夫·伊梅尔特这位“乐观主义者”的带领下，归于平庸和沉沦。

——外部环境变了，杰克·韦尔奇遇到的是里根和克林顿时代的自由主义经济蓬勃发展和全球化发展的“好”时代，而伊梅尔特2001年上台仅四天，就碰上了“9-11”事件，然后又是2008年遭遇金融危机的“坏日子”。

——公司领导层和管理者的傲慢，以及公司领导层中几个关键人物之间的不和造成的。GE崇尚内部提拔，公司选择继任CEO的流程是高度保密的，过程往往长达数年，竞争不上的候选人在失败后往往选择离开（Up or out）。GE的败落，与伊梅尔特和其继任者约翰·弗兰纳里（John Flannery，曾为GE医疗业务的负责人）之间的不和有一定关系。伊梅尔特2017年离任。但与韦尔奇（20年）和伊梅尔特（16年）不同的是，弗兰纳里是个短命的CEO，其在位子上只呆了14个月，便由现任CEO拉里·卡尔普（Lawrence Culp）接任。而卡尔普的接任，打破了GE的掌门人由内部提拔的传统。

——整天忙于收购兼并，盲目多元扩张，依靠公司超级实力，搞“拉郎配”，匆忙“结婚”后又轻易“离婚”（如上述的GE收购贝克休斯），对公司的内部改造和各种内部问题视而不见。特别是2015年“吞下”法国同行阿尔斯通，埋下了公司败走麦城的隐患。

——脱实向虚，沉迷金融业务，迅速做大的GE金融，一度占到公司利润总额的50%左右。GE实际上已为金融业务所绑架，在其华丽的“工业外壳”下，实际上是一家彻彻底底的银行。当超级金融风暴来临时，GE也难以独善其身。

“罗马不是一天建成的”，同样，“罗马帝国的崩溃也不是由单一原因导致的”。对于GE的崩塌，可能以上原因兼而有之，而潜在的、背后的、诱发性因素可能更多。在清泉看来，后两个原因——多元扩张和脱实向虚，可能是导致公司衰败的关键因素。这里姑且“盲人摸象”地谈一谈。

韦尔奇与伊梅尔特（右）

多元扩张的“杯具”

究竟是多元化还是专业化？专业化公司成功的比比皆是，但成功的多元化企业却凤毛麟角。而不可一世、长期位居美国第一大工业企业、第一大市值公司的GE给我们带来“卓越多元化公司”的标杆。GE的成功使得那些长期坚守专业化和有限多元的企业颜面扫地，也给企业界和管理学界造成了“多元扩张同样能够取得巨大成功”的信心。

GE的多元扩张到底有多“疯狂”？“一个时代结束了：通用电气解体，帝国不复存在”文章的作者程兆谦先生这样写道，“在交易的热情上，没有人比伊梅尔特更高，甚至比韦尔奇还要热衷于并购。据统计，在任职期间伊梅尔特进行了380起收购，花费1750亿美元，与此同时出售了370项资产，价值4000亿美元。换言之，在其16年任期内，平均每年46起收购，价值350亿美元。”近乎疯狂的多元扩张、兼并收购，最终还是让GE身陷囹圄。

清泉近日与几位曾经在GE公司工作的同学和朋友聊了聊，归纳一下，GE的问题主要表现为四个方面。

一是多元化快速扩张带来的后遗症。GE力争在每个行业都成为市场领先者，而增长的主要方式就是通过大量并购（M&A）。“我所在的业务集团当时并购了三家企业，几家企业的文化差异很大，管理风格和做事风格都不一样，并购以后由于忙于突击短期财务目标，并没有很好地进行业务整合，还是一种松散状态，并购后反而增加了很多官僚流程，运营效率降低，并购价值没有真正体现，1+1