例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

2、关键业绩指标的作用

关键业绩指标管理系统的精神在于建立有效的管理机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战。关键业绩指标的作用体现在几个方面：

关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈，管理层能及时掌握企业的业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。

关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步。

3、当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后

可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

4、以关键业绩指标为指针的绩效管理流程

以下为以KPI为基础的绩效管理层流程，通过KPI，很清晰的发绩效管理流程串连了起来。

战略目标有效设计和分解，目标管理的有效实施以及客观实际的工作分析时绩效管理的基础性工作。

二、KPI指标体系的设计原则-SMART原则

具体性原则：所设定目标必须是具体的工作任务和活动的集合，对于目标完成结果应该有事先的具体预期。这样的目标才能准确向被考评者传递管理层的明确期望，也便于被考评者制定相应行动计划。

可衡量性原则：所设定目标必须是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要避免一些目标看起来是可衡量的，但由于衡量成本太高或无法收集相关数据，而造成事实上的不可衡量。当然，可衡量并不是完全量化，有些目标只能通过定性标准来衡量。

实现性原则：对于被考评者来说，目标的可实现程度既要具有一定的挑战性，又要考虑一定的可实现性。过高或过低的目标都不能起到激励及改进绩效的作用。

相关性原则：对于员工来说，其绩效目标必须和公司、部门的绩效目标相联系，必须和本岗位职责相匹配，这样的目标才是组织需要的目标，也只有实现这样的目标才有助于部门目标、公司目标的实现。

时限性原则：为适应企业生存和日常管理的需要，所设定目标的实现必须是有时限性的。只有能设定检查点的目标，才便于考评者检查及评估进度，也便于年度目标根据进度、程度等要求在年中中分解。

本文作者邓玉金是资深HRD，知名培训师，微信公众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明作者和出处返回搜狐，查看更多