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绩效改进计划
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绩效改进计划 (PIP) 是组织中帮助员工提高绩效的结构化流程。 它包括设定目标、时间表以及提供应对挑战的支持。 PIP 培养员工 发展、提高生产力，并通过设定明确的期望和提供有针对性的发展战略来解决绩效不佳的问题。 目录 切换 绩效改进计划 (PIP) 的关键概念 绩效评估： PIP 首先对员工的绩效进行全面评估。 该评估包括确定员工未达到期望的领域。 明确的目标： PIP 旨在设定明确且可衡量的改进目标。 这些目标应该是具体的、可实现的、相关的和有时限的（SMART）。 支持措施： PIP 通常包括对员工的支持措施，例如培训、辅导或指导，以帮助他们实现绩效目标。 监控和反馈： 定期监测和反馈是 PIP 的重要组成部分。 主管或经理提供持续的反馈以评估进展并做出必要的调整。 绩效改进计划 (PIP) 的目的 员工发展： PIP 的主要目的是帮助员工提高绩效。 这是一个旨在促进 发展 和发展。 明确的期望： PIP 设定了明确且具体的期望，在绩效标准方面没有任何含糊之处。 法律和文件： PIP 是帮助员工改进的努力的书面记录。 如果有必要终止合同，该文件对于法律和人力资源目的可能很重要。 维持责任： PIP 要求雇员和雇主对绩效期望负责。 它们提供了一个结构化框架来解决性能问题。 创建和实施绩效改进计划 (PIP) 涉及的步骤 绩效评估： 首先评估员工的表现。 确定关注领域、需要改进的具体行为或结果以及相关绩效指标。 目标设定： 设定明确且可实现的绩效目标。 这些目标应该是具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的（SMART）。 确保员工理解目标。 行动计划： 制定行动计划，概述员工为实现绩效目标所需采取的步骤。 这可能包括额外的培训、指导或工作流程的改变。 时间线： 定义实现每个目标的时间表和进度监控的里程碑。 应定期安排检查或会议以跟踪进度。 支持和资源： 确定员工成功所需的资源和支持，例如获得培训计划、辅导或工具。 监控和反馈： 开始实施 PIP，并定期监控员工的进度。 在预定的签到期间提供建设性的反馈。 文档： 维护 PIP 流程的详细记录，包括绩效评估、目标、行动计划、会议记录和反馈。 该文件对于人力资源和法律目的至关重要。 审查和调整： 定期审查 PIP 的有效性。 如果员工取得了令人满意的进展，请考虑根据需要调整计划。 如果不是，请确定是否需要采取进一步行动，例如终止。 绩效改进计划 (PIP) 的好处 员工发展： PIP 为员工提供了提高技能和绩效的机会，为他们的职业发展做出贡献 发展. 清晰的沟通： PIP 提供了结构化的 平台 主管和员工之间进行公开和诚实的沟通，有助于明确期望。 解决冲突： 他们可以帮助以建设性和公平的方式解决冲突和绩效问题，减少工作场所的紧张气氛。 法律保护： 拥有记录在案的 PIP 可以在发生争议或雇员可能采取法律行动时为雇主提供法律保护。 保留人才： PIP 可能有助于留住有潜力提高绩效的优秀员工。 挑战和考虑 阻力位： 员工最初可能会抵制 PIP 的实施，将其视为一种惩罚性措施，而不是一种发展性措施。 实施一致性： 对于拥有多个经理或部门的组织来说，确保 PIP 一致地应用于所有员工可能具有挑战性。 监控和记录： 正确监控进度和维护准确的文档至关重要。 忽视这些方面可能会损害 PIP 的有效性。 法律风险： 组织必须确保 PIP 公平、非歧视，并遵守劳动法以降低法律风险。 绩效改进计划 (PIP) 的实际应用 企业设置： PIP 通常在企业环境中用于解决绩效问题，例如错过最后期限和销售数字较低等。 教育机构： 学校和大学可以为需要提高教学或行政绩效的教职员工实施 PIP。 卫生保健： 医疗保健组织利用 PIP 来解决医务人员、护士或行政人员的绩效问题。 关键亮点 结构化流程: PIP 是组织用来解决员工面临的绩效问题的结构化和正式方法。 它提供了一种系统的方法来识别、评估和提高工作绩效，同时提供必要的指导。 目标导向: PIP 强调根据员工的需求和组织的目标制定明确且具体的绩效改进目标。 明确的目标可以作为衡量进展和成功的基准。 时间线: PIP 的一个重要方面是建立实现改进里程碑的时间表。 这些时间表有助于营造紧迫感并使改进过程步入正轨。 支持性方法: PIP 通过提供资源、工具和技能增强机会来采取支持性方法。 提供必要的培训、指导和指导可以帮助员工获得在其岗位上脱颖而出所需的技能。 员工发展: PIP 晋升员工 发展 通过解决绩效差距和促进技能发展。 通过有针对性的改进，员工有机会增强自己的能力并更有效地做出贡献。 提高生产力: 通过关注绩效改进，PIP 有助于提高工作绩效和整体生产力。 效率和效益的提高对员工个人和组织都有好处。 明确的期望: PIP 建立了清晰透明的绩效预期和目标。 员工可以更好地了解他们的要求以及成功是什么样子。 挑战管理: PIP 解决了员工拒绝承认绩效问题等挑战。 它还强调改进计划的有效执行和监控，以确保其成功。 多用途: PIP 用途广泛，可应用于各种场景，包括解决表现不佳的员工或提高特定技能。 它提供了定制改进策略的框架。 员工敬业度: PIP 促进员工和主管之间的协作和参与。 共同设定目标和规划改进活动可以增强主人翁意识和承诺感。 连接的敏捷和精益框架AIOps  AIOps 是人工智能在 IT 运营中的应用。 它对于混合、分布式和动态环境中的现代 IT 管理特别有用。 AIOps 已成为现代数字化组织的关键运营组件，围绕软件和算法构建。
敏捷SHIFT  AgileSHIFT 是一个框架，它通过创建敏捷文化为个人转型变革做好准备。
敏捷方法论  与重量级软件开发相比，敏捷开始是一种轻量级开发方法，重量级软件开发是前几十年软件开发的核心范式。 到 2001 年，敏捷软件开发宣言作为一组原则诞生，将软件开发的新范式定义为持续迭代。 这也会影响做生意的方式。
敏捷项目管理  敏捷项目管理是一种管理、计划和协调相互关联的工作的方法，以这种方式强调所有关键利益相关者的价值交付。 敏捷项目管理 (AgilePgM) 是一种规范且灵活的敏捷方法，用于管理组织内的转型变革。
敏捷项目管理  敏捷项目管理（APM）是一种 策略 将大型项目分解为更小、更易于管理的任务。 在 APM 方法中，每个项目都在小部分中完成——通常称为迭代。 每次迭代都是根据其项目生命周期完成的，从最初的 设计 并进行测试，然后进行质量保证。
敏捷建模  敏捷建模 (AM) 是一种用于建模和记录基于软件的系统的方法。 敏捷建模对于软件的快速和持续交付至关重要。 它是指导有效、轻量级软件建模的价值观、原则和实践的集合。
敏捷业务分析  敏捷业务分析 (AgileBA) 是以指导和培训形式为寻求在敏捷环境中工作的业务分析师提供的认证。 为了支持这种转变，AgileBA 还帮助业务分析师将敏捷项目与更广泛的组织联系起来 使命 or 策略. 为确保分析师具备必要的技能和专业知识，开发了 AgileBA 认证。
敏捷领导  敏捷领导力是经理或管理团队对敏捷宣言原则的体现。 敏捷领导力影响企业的两个重要层面。 结构层定义了角色、职责和关键绩效指标。 行为层面描述了领导者根据敏捷原则向他人展示的行动。
安灯系统  安灯系统会向管理人员、维护人员或其他人员发出生产过程问题的警报。 警报本身可以通过按钮或拉绳手动激活，但也可以通过生产设备自动激活。 大多数 Andon 板使用类似于交通信号灯的三种颜色的灯：绿色（无错误）、黄色或琥珀色（已识别问题或需要质量检查）和红色（由于未识别问题而停止生产）。
双峰投资组合管理  双峰投资组合管理 (BimodalPfM) 可帮助组织同时管理敏捷和传统的投资组合。 双峰投资组合管理——有时被称为双峰开发——是由研究和咨询公司 Gartner 创造的。 该公司认为，许多敏捷组织仍然需要使用传统交付模型来运行其运营的某些方面。
商业创新矩阵  企业 创新 是关于为组织创造新的机会来重塑其核心产品、收入流并增强 价值主张 为现有或新客户，从而更新其整个业务 模型。 商业 创新 通过了解市场结构，从而适应或预测这些变化。
商业模式创新  企业 模型 创新 是关于通过制作引人注目的产品和技术来提高组织的成功率 价值主张 能够推动一个新的 商业模式 扩大客户规模并创造持久的竞争优势。 而这一切都始于掌握关键客户。
建设性的破坏  一个消费者 品牌 宝洁 (P&G) 等公司将“建设性颠覆”定义为：愿意改变、适应和创造新的趋势和技术，从而塑造我们行业的未来。 根据宝洁的说法，它围绕四个支柱移动：精益 创新, 品牌 建筑、供应链、数字化和数据分析。
持续创新  这是一个需要持续反馈循环来开发有价值的产品并建立可行业务的过程 模型。 连续的 创新 是一种心态，产品和服务的设计和交付是为了围绕客户的问题而不是创始人的技术解决方案来调整它们。
设计冲刺  A 设计 sprint 是一个经过验证的为期五天的流程，其中关键的业务问题可以通过快速的方式得到解答 设计 和原型设计，专注于最终用户。 一种 设计 冲刺从每周挑战开始，应该以原型结束，最后进行测试，因此吸取教训进行迭代。
设计思维  IDEO 执行主席 Tim Brown 定义 设计 思考为“以人为本的方法 创新 它从设计师的工具包中汲取灵感，整合了人们的需求、技术的可能性以及商业成功的要求。” 因此，需要平衡可取性、可行性和可行性以解决关键问题。
DevOps的  DevOps 是指为执行自动化软件开发过程而执行的一系列实践。 它是术语“开发”和“运营”的结合，强调功能如何跨 IT 团队集成。 DevOps 策略促进产品的无缝构建、测试和部署。 它旨在弥合开发和运营团队之间的差距，以完全简化开发。
双轨敏捷  产品发现是敏捷方法的关键部分，因为其目的是确保构建客户喜爱的产品。 产品发现涉及通过多种方法进行学习，包括 设计 思考、精益创业和 A/B 测试等等。 Dual Track Agile 是一种敏捷方法，包含两个独立的轨道：“发现”轨道和“交付”轨道。
极限 代码编程  极限编程是在 1990 年代后期由 Ken Beck、Ron Jeffries 和 Ward Cunningham 开发的。 在此期间，三人正在研究克莱斯勒综合薪酬系统 (C3)，以帮助管理公司的工资系统。 极限编程 (XP) 是一种软件开发方法。 它旨在提高软件质量和软件适应不断变化的客户需求的能力。
功能驱动开发  功能驱动开发是一个以客户和架构为中心的实用软件过程。 功能驱动开发 (FDD) 是一种敏捷软件开发 模型 它根据接下来需要开发的功能来组织工作流程。
热巴步行  Gemba Walk 是精益管理的基本组成部分。 它描述了对工作的个人观察，以了解更多信息。 Gemba 是一个日语单词，大致翻译为“真实的地方”，或者在商业中，“创造价值的地方”。 作为概念的 Gemba Walk 是由丰田精益制造生产系统之父大野耐一提出的。 大野想要鼓励管理人员离开他们的办公室，看看真正的工作发生在哪里。 他希望，这将在技能截然不同的员工之间建立关系并建立信任。
GIST规划  GIST Planning 是一种相对简单且轻量级的产品规划敏捷方法，有利于自主工作。 GIST Planning 是一种精益敏捷的方法，由前 Google 产品经理 Itamar Gilad 创建。 GIST Planning 旨在通过创建响应和适应变化的轻量级计划来解决这种情况。 GIST 计划还通过减少管理的普遍影响来提高团队的速度、自主性和一致性。 它由四个块组成：目标、想法、步骤项目和任务。
ICE评分  ICE 评分模型是一种敏捷方法，它根据三个组成部分使用数据对功能进行优先级排序：影响、信心和易于实施。 ICE 评分模型最初由作者和 发展 专家 Sean Ellis 帮助公司扩张。 今天， 模型 广泛用于确定项目、功能、计划和推出的优先级。 它非常适合需要持续不断的想法和动力的早期产品开发。
创新漏斗  An 创新 漏斗是确保只执行最佳创意的工具或流程。 在隐喻的意义上，漏斗筛选创新想法的可行性，以便只有最好的产品、流程或 商业模式 被推向市场。 一个 创新 漏斗为筛选和测试创新想法的可行性提供了一个框架。
创新矩阵  根据问题的定义程度和领域的定义程度，我们有四种主要类型的创新：基础研究（问题和领域或未明确定义）； 突破 创新 （领域定义不明确，问题定义明确）； 维持 创新 （问题和领域都定义明确）； 和破坏性的 创新 （领域定义明确，问题未明确定义）。
创新理论  我们推荐使用 创新 loop 是一种源自贝尔实验室的方法论/框架，它产生了 创新 在整个 20 世纪规模化。 他们学会了如何利用混合动力 创新 颠覆性技术 模型 基于科学、发明、工程和大规模制造。 通过利用个人天才、创造力和小/大群体。
精益与敏捷  敏捷方法主要被认为用于软件开发（其他商业学科也采用了它）。 精益思维是一种流程改进技术，团队优先考虑价值流以持续改进它。 这两种方法都将客户视为改进和减少浪费的关键驱动力。 这两种方法都将改进视为持续的东西。
精益创业  初创公司是一家高科技企业，它试图建立一个可扩展的 商业模式 在技术驱动的行业。 初创公司通常遵循精益方法，其中持续 创新，由内置的病毒循环驱动是规则。 于是，开车 发展 和建筑 网络效应 因此 策略.
最小可行产品  正如 Eric Ries 所指出的，最小可行产品是新产品的版本，它允许团队通过构建、测量、学习的循环以最少的努力收集关于客户的最大数量的经过验证的学习； 这是基础 精益创业 方法。
更精简的 MVP  更精简的 MVP 是 MPV 方法的演变。 市场风险首先得到验证的地方
看板  看板是丰田在 1940 年代后期首次开发的精益制造框架。 看板框架是一种在识别潜在瓶颈时可视化工作的方法。 它通过称为准时制 (JIT) 制造的流程来优化工程流程、加快制造产品并改进上市 策略.
吉多卡  Jidoka 于 1896 年由 Sakichi Toyoda 首次使用，他发明了一种纺织机，当遇到有缺陷的线时会自动停止。 Jidoka 是精益生产中使用的日语术语。 该术语描述了当发现问题或缺陷时机器在没有人工干预的情况下停止运行的场景。
PDCA循环  PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环由美国物理学家和工程师 Walter A. Shewhart 在 1920 年代首次提出。 PDCA 循环是一种持续的过程和产品改进方法，是精益制造理念的重要组成部分。
Rational统一过程  Rational 统一过程 (RUP) 是一种敏捷软件开发方法，它将项目生命周期分解为四个不同的阶段。
快速应用开发  RAD 由作者兼顾问 James Martin 于 1991 年首次推出。Martin 认识到并利用了软件在设计开发模型时的无限延展性。 快速应用程序开发 (RAD) 是一种专注于通过持续反馈和频繁迭代快速交付的方法。
回顾性分析  在项目结束后进行回顾性分析，以确定哪些运作良好，哪些运作不佳。 它们也在敏捷项目管理的迭代结束时进行。 敏捷实践者将这些会议称为回顾会议或回顾会议。 它们是检查项目团队脉搏、反思迄今为止执行的工作并就如何处理下一个冲刺周期达成共识的有效方法。 这是回顾的五个阶段 分析 对于有效的敏捷项目管理：设置阶段、收集数据、产生洞察力、决定下一步以及结束回顾。
缩放敏捷  Scaled Agile Lean Development (ScALeD) 帮助企业发现一种平衡的方法来解决敏捷过渡和扩展问题。 Scaled 方法可帮助企业成功应对变化。 受精益和敏捷价值观相结合的启发，ScALed 以实践者为基础，可以通过各种敏捷框架和实践来完成。
SMED  SMED（芯片单分钟交换）方法是一种精益生产框架，可减少浪费并提高生产效率。 SMED 方法是一个框架，用于减少与完成设备转换相关的时间。
Spotify 模型  Spotify 模型是一种扩展敏捷的自主方法，专注于文化交流、问责制和质量。 Spotify 模型 在 Henrik Kniberg 之后于 2012 年首次得到认可，Anders Ivarsson 发布了一份白皮书，详细介绍了流媒体公司 Spotify 如何实现敏捷性。 因此，Spotify 模型代表了敏捷的演变。
测试驱动开发  顾名思义，TDD 是一种测试驱动技术，用于快速、可持续地交付高质量软件。 它是一种迭代方法，其理念是在编写任何特性或功能的代码之前应该编写失败的测试。 测试驱动开发 (TDD) 是一种依赖于非常短的开发周期的软件开发方法。
定时装箱  时间盒是一种简单而强大的时间管理技术，用于提高生产力。 时间盒描述了主动安排时间块以在未来花费在任务上的过程。 它首先由作者 James Martin 在一本关于敏捷软件开发的书中描述。
争球  Scrum 是由 Ken Schwaber 和 Jeff Sutherland 共同创建的一种方法，用于在复杂产品上进行有效的团队协作。 Scrum 主要被认为用于软件开发项目，以每 2-4 周交付一次新的软件功能。 它是敏捷的一个子组，也用于项目管理以提高初创公司的生产力。
斯克伦班  Scrumban 是一个项目管理框架，它混合了两种流行的敏捷方法：Scrum 和看板。 Scrumban 是一种流行的方法，可以帮助企业专注于正确的战略任务，同时加强他们的流程。
Scrum 反模式  Scrum 反模式描述了最终使问题变得更糟的任何有吸引力的、易于实施的解决方案。 因此，为了防止问题的出现，这些是不应该遵循的做法。 Scrum 反模式的一些经典例子包括缺席的产品负责人、预先分配的工单（让个人孤立地工作）和打折回顾（审查会议对真正进行改进没有用处）。
大规模 Scrum  Scrum at Scale (Scrum@Scale) 是 Scrum 团队用来解决复杂问题和交付高价值产品的框架。 Scrum at Scale 是通过 Scrum 联盟和 Scrum Inc 之间的合资企业创建的。该合资企业由 Scrum 的共同创建者和敏捷宣言的主要作者之一 Jeff Sutherland 监督。
六西格玛  六西格码是一种数据驱动的方法和方法，用于消除产品、服务或流程中的错误或缺陷。 1980 Sigma 是摩托罗拉在 12 年代初期基于质量基础开发的一种管理方法。 十年后，通用电气推广了该方法，估计该方法在运营的前五年为他们节省了 XNUMX 亿美元。
拉伸物镜  延伸目标描述了敏捷团队计划完成但没有明确承诺的任何任务。 团队在 Sprint 或程序增量 (PI) 期间将延伸目标纳入规模敏捷的一部分。 当敏捷团队不确定其实现目标的能力时使用它们。 因此，延伸目标是一种结果，虽然非常可取，但并不是每个 sprint 成功或失败之间的区别。
丰田生产方式  丰田生产系统 (TPS) 是由汽车制造商丰田创建的早期精益制造形式。 丰田生产系统由丰田汽车公司在 1940 年代和 50 年代创建，旨在尽可能快速、高效地制造客户订购的车辆。
全面质量管理  全面质量管理 (TQM) 框架是一种基于员工不断努力为客户提供价值的能力的技术。 重要的是，“total”一词意味着所有员工都参与了这个过程——无论他们是从事开发、生产还是履行职责。
瀑布  Herbert D. Benington 于 1956 年在一次关于冷战期间用于雷达成像的软件的演讲中首次描述了瀑布模型。 由于当时没有基于知识的、创造性的软件开发策略，瀑布方法成为标准实践。 瀑布模型是一个线性和顺序的项目管理框架。
另请参阅： 持续创新, 敏捷方法论, 精益创业, 商业模式创新, 项目管理 . 阅读下一页： 敏捷方法论, 精益方法论, 敏捷项目管理, 争球, 看板, 六西格玛. 主要指南： 商业模式 经营战略 业务发展 分销渠道 营销策略 平台商业模式 网络效应主要案例研究： 亚马逊商业模式 苹果使命宣言 耐克使命宣言 亚马逊使命宣言 苹果分销 相关 更多资源 什么是业务流程改进？ 商业… 什么是便利贴商业计划？ 案例... 什么是项目执行计划？ 项目执行… 帕累托改进 持续改进流程 持续改进 什么是关键绩效指标？ 绩效评估示例
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