这恰恰需要提前做好规划蓝图，才可以知道企业具体的需求，要买什么产品或者是收购多大的公司。另外，由于本土企业和跨国药企管理体制上的不同，本土企业还需要了解老板的想法，确保能够顺利开展BD的工作。“所以，我们一定要知道公司未来5-10年的发展蓝图，希望10年以后公司成为一家怎样的公司，才可以带领着整个公司往这个目标前进。”

制定初步的蓝图之后，需要评估预计和目标是否有差距，以确定短期、中期和长期的BD发展目标，并确定可以努力的方向，比如从产品、业务协同效益、业务的能力、销售团队、地域扩张、渠道开拓、生产能力等画出一个实现的路径，把我们所需要的资源整理出来。“这个蓝图的制定，不是一旦完成就封存起来的，而是需要不断修改。在跨国供公司的时候，我们基本上每两三年就做一次修改，在修改的过程中，公司的发展路径也就慢慢清晰了。于此同时，也有利于其他部门理解我们的工作。”

然而，目前国内还是有不少企业不做规划，甚至做不好规划。他举例，中国目前已经做到了十三五规划了，从第一个五年计划至今，中国的发展发生了翻天覆地的变化。“我们要从中理解到，不断去完善和发展规划，对公司的发展是有非常大的作用的。”

个人：提高业务拓展技能

当一个公司开始注重发展规划的时候，BD则要开始思考自己的业务拓展能力。当前的医药行业，有两个事物的发展会产生深远的影响。一个是医保支付标准。以台湾为例，台湾在确定了医保支付标准后，所有药品价格基本上都朝着标准在变动。当大陆正式推行医保支付标准后，对行业来讲，会发生翻天覆地的变化。第二个是分级诊疗。三甲医院门诊量的降低是一个必然的趋势，这对BD来讲，就考验自己找品种的能力了。

所以，BD需要掌握以下的技能。

熟悉国内外医药企业、医药产品、市场现状及发展趋势；

熟悉制药企业运营及管理流程；

了解“药品管理法”、“新药审批办法”了解药物研究及临床试验全过程；

市场敏感度、信息捕获能力和开拓精神；

财务相关知识；

他强调，BD不是负责项目的引进而已，还包括后续的运作。“曾经有公司购买了一个产品，3个月的时间产品只有275个病人有使用，销售部门会承担比较大的压力，这也是其不了解市场的一个典型的例子。”

BD做的工作，也要让公司其他的部门有所了解，也能够保证哪怕BD离职了，项目还能够正常推进。这就需要建立数据库、评估工具和模板、项目审批流程、评估方法、财务标准。“内部审评标准、流程、财务评估等这些都可以在没有发生项目的时候建立起来，到时候跨部门的沟通就可以有个标准。”

不同的公司会有不同的评估标准。跨国公司注重的是现金流、收入、利润等；而本土企业则注重投资回报率、毛利率和损益平衡点。

评估方法方面，跨国公司主要是公司策略和产品线规划指导下的评估；而本土企业更多依靠一线经验评估产品（赚钱，竞品，进院，招标，价格）和销售报量。

项目审批流程方面，跨国药企的程序是：BD主导的财务、法务，BU等跨部门评估，中国—亚太—区域—总部的项目委员会审批流程；本土企业则是公司董事长具有一票否决权。

以上都是个人的业务能力，那作为BD的领导，我们的领导力又是怎样的？

要有集体意识和团队合作精神：管理整个公司不同的人的想法，尽管老板有一票否决权，但是还是希望项目能够得到每个部门的支持；

善于正面影响别人；

有优秀书面和口头表达能力，并且善于活跃而积极沟通，有利于同老板、公司同事沟通；

有比较强的适应能力，能在时间限制和任务压力下工作；

具备良好的问题解决能力和应急处理能力；

能保密、独立工作良好职业道德和奉献精神；

具备合作能力、批判性思维（要理解对手在谈判时话语里面的深层意思）、财务敏感度和创意解难；

“我们还要学会创新地解决问题。曾经有一个项目，由于资金量太大，我在董事会上提了10次都没有办法顺利通过，最后是通过多次小项目的购买，连续购买了五年，才把整个项目买过来。这也是一种方法。”

总的来讲，BD就是一个探索从内部评估到谈判到协商，最终执行的过程。“我在中国的22年，BD在药企的发展还是偏年轻，至今要加强的是后续执行力。”

于是，他创建了iiTalent创新中心，作为一个辅助个人能力发展和企业人才培养的O2O平台，直击人才痛点。

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