（2）认知冲突

双方具有不同的看法。如企业组织架构优化，有人表示不赞成，从而形成对立和对抗。

（3）意向冲突

双方态度和情感不一致。这类冲突不会引发激烈冲突，但是会令人们不愉快和丧失工作热情。

（4）行为冲突

双方的行为很难被对方所接受。如员工涉嫌触碰公司高压线，这些行为常常会产生严重后果，会激起对方的反感和对抗。

03根据效果分类

（1）建设性冲突

也称积极冲突。这种冲突对其个人、群体或组织都带来积极效果或直接利益。

（2）破坏性冲突

又称消极冲突。例如，由于冲突没有得到很好处理，结果发生暴力事件，毁坏组织财物，或者是员工不满，产生消极怠工，造成组织的重大损失。

04根据发展阶段

（1）隐性冲突

潜在的尚未表现出来的冲突。明智的领导要见微知著，做到防微杜渐，未雨绸缪，对潜在的矛盾千万不可掉以轻心。

（2）显性冲突

表现明显的可知觉、可观察到的冲突。说明冲突已经发生，应引起警惕，及时采取措施予以解决，不能坐视不顾。

解决冲突的有效方式：圆桌对话

在冲突发生后，HR可以开展圆桌对话，使冲突各方聚在一起，帮助他们在解决冲突或纠纷上取得共同接受的合作结果。

对于冲突各方而言，圆桌对话要比直接调解本身随意轻松一些。阿里巴巴常把圆桌对话叫成“搭场子”，可由部门领导或HR负责安排。

圆桌对话有四个关键步骤：

1.前期准备阶段

圆桌对话之前需要：

（1）明确主持角色

•力求做到中立公正。

•你是主持人（引导师），不是决策者。

•不要做出判断，不要责备任何人。

•鼓励各方寻求自己的解决纠纷方案。

•帮助各方达成共同接受的解决方案。

（2）会议基本原则

•具有很强的包容性，凡是受到有关情况影响的人均可参加会议。

•具有非对抗性，提倡以合作方式，根据各方利益来解决问题。

•由中立的主持人组织会议，控制会议进程，确保所有与会者具有同等利害关系。

•会议内容保密，原则上，任何内容不得向外界任何人透露。

（3）场地布置

•确定会面时间，明确小组讨论室、洗手间等处的细节。

2.对话规则阶段

圆桌对话前，要大声读出会场发言规则，比如鼓励各方将其发言指向内容，而不是指向主持人。

主持人应该做笔记，所记内容不必一字不差，主要用于总结各方的发言内容。

每一方发言结束后，主持人可以立刻提出一些问题，可以采用INC问题框架：

（1）Impact影响的问题——这对你有什么影响？你有什么感觉？

（2）Needs需要的问题——你需要从这个过程中有什么收获？

（3）Consequence结果的问题——可以分两部分，如果今天没能达成协议，会有什么结果？如果今天达成了协议，会有什么结果？

当第一方讲完后，主持人应该予以肯定，感谢他或她做出的贡献，并感谢另一方认真倾听，并表示在倾听时没有打断对方实属不易。

调换一下位置，让另一方也有机会发言，然后你再做总结。

主持人对话过程中的“五要五不要”：

（1）不要打断谈话进程；要提出开放性问题，鼓励各方深入思考问题

（2）不要提出你自己的建议或潜在解决方案；要确认对话过程中出现的任何进展。

（3）不要对问题或冲突各方做出判断，特别是当对话变得艰难，各方情绪激动时；要核实一下，看看是否有一方没有听到重点内容。

（4）不要随意打破沉默；冲突各方处理问题需要时间；要经常进行总结，捕捉对话中的重点内容。

（5）不要呈现出对抗情况时惊慌失措；要保持体谅理解姿态，简单地询问各方感觉如何，遇到了什么情况。

3.交流对话阶段

交流阶段，像是两个成年人之间的典型探讨过程。在你总结发言之前，可以充分让对话各方开展交流。

借此机会，他们可以：

（1）相互提问；

（2）提供解释；

（3）核实澄清问题；

（4）明确意图；

（5）详细地探讨当前情况所产生的影响。

在对话过程接近尾声时，你的作用是协助各方采取积极措施——着手寻找解决方案，协助他们起草共同接受的协议，解决问题通常需要创造性思维，千万不要再重复去做引发冲突的事情来解决冲突。

4.对话总结阶段

对话即将结束时，各方的感觉理应大大胜于刚一开始时的感觉。

对话应以下述有条不紊、充满同情理解的方式结束，对话总结要点：

（1）总结取得的进展。

（2）反思各方已经克服的困难。

（3）要求各方向对方，也向你本人讲述他们在对话过程中的收获。

（4）询问各方是否有相互补充说明的内容。

（5）确定尚未解决的问题，商议接下来采取的解决措施。

（6）确定后续活动安排。

（7）感谢各方前来参与对话。

（8）结束对话会议。

（本文来源于微信公众号：HR知识汇，致力于为HR提供新鲜资讯、丰富干货、温暖交流）返回搜狐，查看更多