PMO / Project Management Office，又名项目管理办公室 / 项目管理中心 / 项目管理部。是提高组织管理能力的核心部门，需要有足够的权威来管理职能和项目部门，能对企业资源（人力、物力等）进行合理配置，协调各职能和项目部门之间的矛盾，以便后续项目管理工作上的顺利开展。

我们致力于解决多项目管理中的资源协调问题，不提供项目的具体执行工作，而交由专业的项目管理人员负责。我们不影响之前的组织结构，更不是取代某些部门的职能。我们所做的工作本质上是拟定具有某些专业特长的人担任 PMO 的相应职能工作，将原有项目团队的人员进行了职责分工，并为其提供跨部门支持。我们能实现组织的业务目标和长期战略高效运作：我们会确保项目的高效管理和高效沟通持续进化：我们将持续提升人员的管理水平和项目效能；我们是在组织内部将项目的流程、方法进行具体化和标准化的部门；

采用 PMO管理方法的组织一般是去中心化的，符合平台式组织的，符合时代趋势的矩阵式结构。这种组织结构尽可能地避免了权力的自我繁殖趋向，并尽可能地根据员工的实际创造力与工作业绩来明确绩效，同时确保了信息流在管理层与一线员工间的高速流通。但这种结构多道命令系统，系统的权力平衡是这一组织结构的关键。

战略人：充分讨论目标正确性，确定人员安排，为目标从0到1的落地制定工作内容与工作过程；

管理人：跟进已有工作内容与工作过程，不断对其提供评价与改进；

培训人：提供职业经理培训，与员工职能培训；

资源人：搭建交流渠道，跨项目式地为组织提供项目咨询、指导、资源对接；

监督人：为项目提供过程评价，为管理提供职责评价，为员工提供绩效评价；

IT人：为组织提供内部工具；PMO工单制度：此制度对每段时间内，组织提出的长期战略目标/短期问题，提供直接的工作过程与反馈；

PMO对一段时间内，组织提出的长期战略目标/短期问题，提供科学的落地方案

在人数少的组织中，我们可以通过口头表达、微信沟通等方式可以快速地达到目标、解决问题   ；但随着问题越来越多，工作人员也越来越多，继续保持这种依赖个人经验的、非标准化的决策过程很大可能性地会造成混乱局面。此时组织中很可能存在某些工作能力强悍的英雄，帮助了我们解决了以上问题（感恩）。所以让我们再重新思考，我们真正要讨论的不是某些问题该怎么具体解决，而是探讨究竟是什么本质问题，导致了我们在达到问题之前的诸多的工作不顺利，并促使了我们这个组织的建立。

确定PMO工单制度

在解决问题中，和各个职能部门 leader 确定各个岗位的工作目的和量化内容

协调会议，会前自己一定要清楚需要传达的工作目标和内容，会中一定需要老板露脸，会后一定要定时汇报进度。