如果你的工作现状有下面这些问题： 隐形问题，不被发现：平时没有问题，最终问题成堆； 发现问题，不会解决：开口必谈问题，问题天天一样； 方案明确，细节模糊：每日东奔西跑，最终没有结果； 个人因素，影响工作：纪律松懈，好逸恶劳，知识匮乏。

解决问题三步骤： 1.弄清事实 2.分析事实 3.作出决定，付诸行动

分析问题可以从这五个方面下手： What，问题是什么？ When,什么时候发生？或什么时候解决问题？ Where, 何地发生？在何中状态和情况下发生？ Why，为什么会发生？发生问题的原因？ Who, 问题与谁有关？ How，如何去解决？

做出的决定必须具备以下五个必要条件： 是现实的，而不是幻想的； 是有用的，而不是无用的； 是可靠的，而不是可疑的； 是确切的，而不是含糊的； 是肯定的，而不是否定的；

付诸行动-PDCA循环 ： PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。 1、 P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划； 2、 D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容； 3、 C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； 4、 A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

鱼骨图是一个非定量的工具，是进行因果分析时经常采用的一种方法。它可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因 。其特点是简捷实用，比较直观 。

问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形，因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。 同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。

鱼骨图的三种类型 1.整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） 2.原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） 3.对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）

通用的决策模型：

第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具，包括一些很简单的方法，也包括一些比较复杂的模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的7S分析法等。

第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模型，如鱼骨图等。

第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉，靠个人对问题的判断、经验。

“最重要的是，优秀的决策知道，决策有它自己的过程和明确确定的要素和步骤。”——彼得·德鲁克

每一次决策都是一次冒险，但是，如果你遵守有效决策的七个要素，就可以把风险降到最低水平，在这篇文档中，你将学习到下面七个要素： 1、判断决策是否必要 2、对问题进行分类 3、界定问题 4、判断什么是正确的决策 5、让别人接受你的决策 6、落实执行决策的具体行动 7、根据实际结果对决策进行检验

决策问题四种常见类型：确定型决策、风险型决策、不确定型决策、对抗型决策。

常见模型：单目标决策分析模型：风险决策分析、竞争型决策分析、序贯决策分析、不确定型决策分析、贝叶斯决策分析、马尔可夫决策分析、自适应决策分析等。

多指标决策分析模型：层次分析法、分层序列分析法、理想点分析法、效用函数分析法、优劣系数分析法。 本篇主要介绍的是层次分析法。

KT法、SWOT分析、QC手法、TQM手法、YY分析全部都是管理者的管理工具、思路也非常类似。

SWOT一般用于企业战略层面(侧重方向把握, 参加人员必须理解内容,具备专业素质);

KT（营销、生产）与QC（生产、品质、物流）、YY分析（生产、品质、物流）为现场的管理手法;

TQM则为中间管理层的必修管理手法课程。

团体决策最主要目的是保证团体共享所有成员的信息，并防止决策过程中受到错误信息信号和名誉压力的影响。以下7种方法可助团体达成目的：

1.让领导后说 2.鼓励批判性思维 3.奖励团队成功 4.分配任务 5.指定唱反调的人 6.成立反对团队 7.实施德尔福法

决策辅助手段是指决策者在决策过程中为做好分析问题、预计后果、处理不确定性因素、评价与选择方案等各项工作所需的各种方法技术的总称。大致分为两类:

1.决策"硬技术" 主要包括用于方案优化的数学规划，用于处理不确定因素的概率统计，用于处理竞争问题的对策论，用于处理模糊问题的模糊数学，用于模拟复杂系统的仿真技术，以及处理数据的信息技术等。主要进行定量分析，处理程序化决策问题，用于问题分析、方案具体设计和方案评选阶段。

2.决策"软技术" 主要包括逻辑思维分析、创新技术、组织技术等。其主要特点是高层次全方位的定性分析和创新，处理高度复杂的非程序化决策问题、用于决策全过程中构造问题、方案创新等阶段。

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