物业公司人员构成及配置配备标准

　　最初的物业管理仅仅是针对住宅物业的“四保”(保洁、保安、保修、保绿)服务，技术含量和附加值都不高。如今，物业管理已经涉及住宅、办公、商业、工厂、医院、学校、机关、军队、机场、车站、剧院、场馆、公共设施、甚至寺庙等各类物业。物业管理服务的对象包括男女老幼、社会各阶层人士。物业管理服务的优劣，直接关系到物业的使用功能和使用效能，关系到业主和使用人的生活、工作、学习等质量，因此，物业管理越来越被整个社会所关注和重视。现在的物业管理可以说是综合性、整体性、个案性很强的服务，其工作种类较多较杂。以前常有“物业管理是个筐，什么事情都往里面装”的说法，虽然这种现象不合法、不合理，但它确实是社会现实的真实写照，从一个侧面反映出了物业服务企业承担的工作界面和工作量。

　　人员配备是个上至企业发展战略、下至每个员工每天具体工作的庞大的系统工程，也是很多企业在管理发展与管理体系建设中存在弊诟最多的地方。岗位与编制设置不合理，不仅影响企业管理的人工效能，也影响员工的工作绩效与激情。

　　架构设置指的是明确企业所需要的职位，是结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要确定的岗位数量和职责;人员配备指的是明确企业需要多少适合企业发展的个人，是企业根据工作量和发展需要设定的在岗人员的数量;而企业的人员配备设计就是结合企业战略发展需要进行岗位设计和人员编制设计的合称。架构设置设计的目标是实现企业运作效率最大化，人员配备设计的目标是实现人工成本最低化。

　　在人员配备之前，还需要做一项工作，即定责，定责包括部门职责和岗位职责两项内容，这是人员配备的前提基础，只有明确了各部门各岗位的职责，才可以有据可依地确架构设置位数量和人员数量。架构设置的过程主要需要三个步骤的分析：即岗位使命与职责分工分析(岗位定性分析)、岗位工作结构与工作量分析(岗位定量分析)、岗位任职资格与任职者分析(岗位人员分析)。

　　岗位定性分析，包括部门职能的岗位分工分析、岗位设置使命与职责现状分析和岗位设置原则与特性分析。对于部门职能的岗位分工分析，主要是对组织机构、岗位、编制设置现状的全面了解、对部门职能的梳理与改进以及对部门职能的岗位分解;对于岗位设置使命与职责现状分析，主要是考虑岗位设置的依据与目的，有助于确架构设置位的职责与分工是否符合公司的发展要求;对于岗位设置原则与特性分析，主要是确架构设置位与部门职能是否匹配。

　　岗位定量分析，其步骤包括：

　　(1)将岗位工作划分类别，即日常性的部门职能工作和阶段性的部门内部工作，或部门工作、公司项目;

　　(2)对日常性的工作按照工作对象、内容、发生频次、单位工作时间、全年工作量、工作饱满度等进行分析;

　　(3)对阶段性工作按照工作内容、工作或项目周期、工作量发生的特点等方面进行分析;

　　(4)确定指标和标准进行评价，如岗位工作结构比、岗位工作分布强度、岗位工作量饱满度等。

　　岗位人员分析，就是根据实际人员情况调整岗位分工与设置。人员配备的最终落脚点在于定员上，企业可以进行全员竞聘，增强企业整体岗位与人员的匹配度，把合适的人放在合适的岗位上。

　　人员配备的过程主要包括两个方面的分析：即微观人员配备和宏观人员配备，微观人员配备是指确定各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量，包括岗位工作结构与工作量分析和影响岗位人员配备的关键动因分析;宏观人员配备指的是确定公司几大类队伍的人员数量和比例关系，对公司总体编制与人工效率、成本进行分析。

　　在人员配备分析过程中，从微观分析到宏观分析，通过各部门影响因素的分析，提炼总结公司总体的主要人员配备影响因素;通过确定影响部门人员配备的关键动因，分析公司人员编制与人工成本，确定公司整体人员配备原则;并结合实际人员情况，进行公司人员配备目的与效果的分析，以及通过长期动态人员配备管理，以确定分阶段达成的人员配备目标。

篇2：物管案例：物业管理应如何进行人员配置

　　物管案例：物业管理应如何进行人员配置

　　华联集团大厦是上海华联物业有限公司所管理的一幢集宾馆、餐饮、银行、涉外办公楼为一体的综合大厦。由于建造初期物业管理没有前期介入，大楼部分设计布局不合理，大楼总机房设在B楼3楼，消防监控中心设在A楼1楼，卫星监控中心设在A楼19楼，此三处岗位均必须保证24小时有人上岗，最精简配备要12人，但三处岗位工作量都很小，都只是起一种防范性监控作用。对此，物业管理公司因该怎么办。

　　[案例提示]

　　人员开支是企业运作中最大、最重要的成本，已成为企业领导者的共识。对物业公司这类保本微利型企业来说，更要注重对人员成本的控制，机构设置要精简、高效。

　　[案例分析]

　　为此，物业管理处经理经过测算，决定将三处的机房进行适当的改造，将部分设备移位，集中到消防监控中心。这一举动需改造费用10万元，但人员由12人减少到5人，按每人每年企业支付3万元/人计，每年可节省人员开支21万元，且一劳永逸。

　　人力控制一般应注意以下原则：

　　1．以岗定员、按岗配人

　　2．职责明确、充分授权

　　3．注意工资差别，调动积极性

　　4．精简高效、一岗多能

　　5．考虑区分不同阶段，人力要求的差异性（前期介入阶段、前期管理全面接管阶段、后期管理、管理成熟阶段的人力需求各有侧重点）

　　6．注意市场人员的情况（劳动力市场及有关使用劳力规定）

　　7．加强人员培训，提高人员素质，培养复合型人才

篇3：制造工程部安全管理组织机构人员配置安全要责

　　制造工程部安全管理组织机构人员配置及安全要责

　　1、部长为部门安全工作第一责任人，主管工程师为设备安全第一责任人，运行科长为生产安全第一责任人。

　　2、确立安全工作第一性的原则，任何人不得阻挠、拖延安全工作的实施。

　　3、部门设专职安全员一名，在部长的直接领导下，负责日常安全管理、检查等工作。

　　4、各运行岗位的主操作手及全体机电维修人员为兼职安全员，负责协助专职安全员工作。兼职安全员对其职责范围内的安全负责，其中杨树侠负责部门所有消防栓每月的定期检查工作，王秀玲、佟乐负责部门所有灭火器具每月的定期检查工作。

　　5、直接从事具体安全及消防工作人员（包括特殊工种）的岗位要保持相对稳定，需要持证上岗的必须经专门培训持证上岗。特殊情况下因工作发生变动时，必须培养有同样资质人员方可进行。

　　6、专职安全员在部长领导下每月组织一次全面的部门安全工作检察，作好记录，对于安全隐患，报部长安排具体整改，专职安全员负责督促落实整改情况，并及时向部长汇报。

　　7、对于与安全工作直接相关的设备，存在隐患的，要尽快安排维修，专职安全员填写安全维修工作单，并经部长批准，执行人员必须在指定的时间内优先完成。

　　8、制造工程部所有员工有义务及时反映发现的安全问题或安全隐患，生产班组直接向运行科长反映，当班能解决的，由运行科长直接安排，当班不能解决的由运行科长作好记录，并及时向专职安全员及主管部长反映。