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华为2012实验室技术思想研究院丁伟结合熵增定律系统梳理熵增因素和熵减要素，绘制出 华为活力引擎模型。

万物发展的自然倾向，对应到企业熵增因素， 企业层面包括组织懈怠、流程僵化、技术创新乏力、企业固定守成， 个人层面包括贪婪懒惰、安逸享乐、缺乏使命感、没有责任感。

任正非有两个重要的发展理念：一是厚积薄发，二是开放合作。

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从熵与耗散结构谈起

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热力学第二定律又称熵增定律，简单理解就是，在自然条件下， 热量只能从高温物体向低温物体转移，而不能由低温物体自动向高温物体转移，这个转变过程 不可逆，要使热传递方向倒转过来，只有靠消耗功来实现。

任正非对此的理解是，“第一， 热力学讲不开放就要死亡，因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，如果这个系统封闭起来，没有任何外在力量，就不可能再重新产生温差，也没有风；第二， 水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部是超级沙漠，最后就会死亡，这就是热力学提到的熵死”。

对耗散结构的理解，任正非有一段非常通俗的表达：什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉，变成坚强的血液循环。能量消耗掉，糖尿病不会有了，肥胖病不会有了，身体也漂亮了，这就是最简单的耗散结构。

我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚于这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者和流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。

建立循环流动机制

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内部人才市场、战略预备队是华为两个非常重要的能力交付平台。

内部人才市场，通过对奋斗者的寻找和循环流动，让员工找到自己最适合发挥能量的岗位，焕发新的生命力；通过 战略预备队的建设，进行能力转换，建立新的后备队伍。

华为对地区和代表处的考核方式是以利润为中心，各一线组织为了确保自己的胜利，不管人才是否得到充分利用和赋能，时间长了以后，容易出现地方主义、垄断人才、组织惰怠。

“我们一定要加强中高级干部和专家的实践循环，在循环中扩大视野、增长见识、增强能力。这就是熵减。万物生长是熵减，战略预备队循环流动是熵减，干部增加实践知识是熵减，破格提拔干部也是熵减，合理的年龄退休也是熵减……我们不能让惰怠在公司生长。”

神兵天降：华为的"蓝军"

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早在2005年左右，为了进行战略的逆向思维，华为参照军队的红蓝对攻方式设立了 “蓝军参谋部”，专门负责审视、论证“红军”战略、产品、解决方案的漏洞或问题。正是在这一过程中，“蓝军”发现了 终端的重要性，并提出了明确的端、管、云战略，从而 避免了华为终端业务被卖的命运。

“‘蓝军’存在于方方面面，内部的任何方面都有‘蓝军’，‘蓝军’不是一个上层组织，下层也不是没有。我认为人的一生中从来都是红蓝对决的。我的一生中反对我自己的意愿，大过我自己想做的事情，就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还多。我认为‘蓝军’存在于任何领域和流程。如果有组织出现了反对力量，我比较乐意容忍。因此要团结一切可以团结的人，共同打天下，包括不同意见的人，哪怕进来以后就组成反对联盟都没有关系，他们只要是技术上的反对，而不是挑拨离间、歪门邪道，要允许技术上的反对。”

活力怎么来？5%的撬动

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2015年，华为将一只伤痕累累的芭蕾舞者的脚作为形象广告推到世人面前，并引用思想家、文学家罗曼·罗兰的一句话 “伟大的背后都是苦难”。

当一个企业足够伟大、被世人所景仰的时候，往往是懈怠的开始，芭蕾舞者的脚广告 与其说是给社会看的，不如说是给自己员工看的。

在华为的人才管理中，有三个非常重要的基线指标，即离职基线5%、末位淘汰基线5%、内部输送基线5%。华为认为，为保持一个组织的活力，每年5%的离职率是必要的，同时还要向一线或其他部门输送5%的人才。也就是说，一个部门每年至少要补充15%的新人，如果再加入一定的增长比率，那么，招聘新人的比率可以达到20%至30%。这是防止出现人才断层、保持活力曲线的良性比率。

分配机制向优秀员工倾斜

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华为对分配做出明确定义：按劳分配的依据是 能力、责任、贡献和工作态度，按劳分配要充分 拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是 可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险，股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。 按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。

另外，华为重新定义了劳动和资本的关系，劳动是价值创造的主体，因此价值分配优先分配给劳动者，这样既能激发劳动者创造价值，也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。

人才为我所知，为我所用，

不一定为我所有

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一个组织会慢慢形成固定的层级结构和稳定的上升通道，这种稳定性不利于人才的发现和快速成长，甚至会形成人才结构的板结。华为通过建立破格提拔机制，加快优秀员工的提拔，让优秀人才在最佳时间，以最佳角色做出最佳贡献，促进企业组织活力、管理活力、员工活力的增长。 华为每年破格提拔4000至5000名员工，以激活员工的奋斗力量。

华为同时招聘一些 神经学、生物、化学、材料、理论物理、系统工程、控制论、统计学等专业学科的人才，甚至包括 牙科专业的人才。同时，为了在全球大量进行人才布局，华为拨出大量经费支持大学教授学者做专题研究，甚至不求回报。

任正非说：“我们对科学家的支持是无条件的，我们不会谋取教授的专利，不谋取教授的成果，我们只希望教授多和我们喝几杯咖啡。告诉我们这东西在未来有什么用，如果我们使用了，我们就需要付费。”

逆向做功，激发正能量

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华为总裁办秘书长殷志峰提到华为面临三大挑战：

第一，我们在其间奋斗发展了30年的通信基础设施产业正在从高速成长期进入成熟偏稳健的产业周期阶段；

第二，我们公司的整套管理体系，都是适用于高速成长型市场的，一旦市场空间遭遇天花板，那种偏激进的导向机制就可能引发一些动作变形；

第三，高毛利、快速发展的业务阶段会掩盖管理上的很多粗糙，当期经营好会掩盖对未来的投入不足，一旦增长减速，水落石出，一些战略和运营上的问题就会暴露出来，比如战略洞察盲点、决断力犹豫、流程冗长、组织碎片化、决策慢、过度制衡降低效率等。

华为凭什么可以违背自然法则持续成功呢？任正非将华为持续成功总结为以下三个要素：

◎必须有一个坚强有力的领导集团，这个核心集团必须听得进批评；

◎有一个严格有序的规则制度，同时这个规则制度是进取的，其重要特性是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，我们是以确定性来应对任何不确定性；

◎要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。

这三个要素包含了好的组织、好的干部、好的人才队伍，听得进批评、善于进取学习…… 这些都是熵减和耗散结构的具体表现。

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选自石化新闻客户端APP

文字来源 《中国石化报》4版

作者 赵旭飞

编辑 郭梦洁 王典返回搜狐，查看更多