第十五章创新

创新从广义上来讲是指产生新的思想和行为的活动。德鲁克认 为，任何改变现存物质财富、创造潜力的方式都可以称为创新；创新是新思想的 运行，是付诸行动的一切新的想法。熊彼特从经济学视角较早提出了管理创新的 思想，他在《经济发展理论》中提出，管理创新就是建立一种新的生产组合过程, 即把一种从未有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系(熊彼 特称之为新的生产函数)。它包括五种基本形式：一是引入一种新产品或者某产品 的一种新的特性；二是引入一种新的生产方式，这里的生产方式并不是技术层面 的，而是商业层面的；三是开辟新市场，即这个市场组织以前不曾进入过；四是 获得原材料或半成品的一种新的供应来源；五是建立任何一种新的组织形式。

管理创新活动是相对于维持活动的另 一类管理活动，它是在探究人类创新活动规律的基础上，对管理活动改变的过程, 是一种产生新的管理思想和新的管理行为的过程。作为管理工作的一种状态，管 理创新就是改变管理理念和创新职能管理手段，其目的不仅在于提升组织创新能 力，而且在于提高组织管理效率，创造社会财富，实现组织新的目标。

事实上，管理创新概念具有丰富的内涵。我们需要准确理解以下几个问题：

第一，管理活动由维持活动与创新活动构成。管理工作可以概述为两个环节: 一是设计组织系统的目标、结构和运行规则，启动并监视系统的运行，使之按预 定的规则操作；二是分析系统运行中的变化，进行局部或全局的调整，使系统与 内外环境保持动态的一致。这样管理活动就可以划分成维持活动与创新活动两种类型。

维持活动是对组织系统目标、结构和运行规则的设计、启动和监视；创新 活动则是面对组织系统与环境不协调情况，对组织系统调整与改变的过程。我们 应当看到，一方面，创新活动有别于维持活动，管理创新活动是面对新的环境变 化而产生新的思想和新的行为。另一方面，创新活动是通过设计、启动和监视等 维持活动来落实的。组织系统的任何管理工作无不包含在维持或创新中。

第二，不管组织管理系统设计、启动和监视，还是组织管理调整与变化，它 们都是一定管理思想和行动的结果。也就是说，管理创新不仅包括对管理职能活 动的变革与创新，更包括这些职能活动背后的思维创新。事实上，管理思维创新 往往是管理职能创新活动的基础，任何管理职能变革与创新活动都受到其管理思 维的影响。同样，管理职能变革与创新活动也往往反过来推动着管理理念和思维 的变革与创新。

因此，借用创新理论中的流与源概念，我们可以看到管理创新有 两种存在方式：一是在既有管理思维下的职能创新，它们虽然对组织管理系统进 行了调整和变革，但它们并没有改变管理职能工作背后的逻辑。此类管理创新被 称为流创新。二是对于管理理念和思维本身的根本性改革与创新，它是从根本上 改变管理职能工作的逻辑，建构新的管理行为惯例。此类管理创新被称为源创 新。①管理总是在进行流创新与源创新。

第三，管理创新中的“管理”，既是名词，也是动词。作为名词的管理创新是 指管理工作的创新活动，而作为动词的管理创新是指对于人类创新活动的积极管 理过程。为了更清晰地区分两层含义以避免误解，我们将这种过程称为创新管理。 为什么管理创新工作包含了对创新活动的积极管理过程呢？事实上，组织活动划 分成具体操作活动与管理活动，人类实践具体操作活动与管理活动都有其各自的 内在规定性，它们的创新活动也存在各自不同的内涵和外延，由此构成了两类创 新，即具体操作创新和管理创新。多数情况下，社会财富创造和组织目标主要是 通过具体操作活动来实现的，具体操作活动是实现组织目标的直接环节，管理活 动往往是通过指导、改变和完善操作活动及其效率，间接地来完成组织目标实现 的任务。因此，管理创新从其开始就规定了其主要目标包括如何通过管理手段来 提升创新活动效率。

维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是组织中最常见的工作。

作为管理的两个基本环节，维持与创新对系统的生存发展都是非 常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则 是创新的逻辑延续；维持是实现创新的成果，而创新则为更高层次的维持提供了 依托和框架。任何管理工作都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新 没有维持，系统时时刻刻会呈现无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创 新，系统则缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘 汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。

创新管理与维持管理在逻辑上表现为相互连接、互为延续的链条。组织的管 理总是从创新到维持、再到创新和再到维持循环反复的过程。

有效管理是实现维持与创新最优组合的管理。维持与创新逻辑上的相互连接、 互为延续的关系并不意味着两者在空间和时间上的分离。事实上，组织管理活动 是维持和创新的相互融合。有效管理就是要根据组织的结构维度和关联维度来确 定维持和创新的组合。过度维持会导致组织的僵化和保守，抑制人能力的发展； 过度维持会忽视市场的竞争和技术的变化，导致组织反应能力的下降，使得组织 失去发展的机会；过度维持往往只是注重短期利益，忽视组织的长期发展战略。 同时，过度创新会消耗大量的物力、财力资源，这部分的投入并不能从创新收益 中得到补偿；过度创新会导致组织规章制度权威性的减弱，结构体系的紊乱，专 业化程度的削弱；严重的过度创新还会导致组织凝聚力的下降，乃至组织的瓦解。

维 持管理致力于维持秩序，而创新管理则是力图突破现状，

创新是一个管理过程：社会实践一再表明创新管理工作离不开管理工作的基本职能，创新工作经历 了内外因素分析、创新计划和决策、组织和实施创新活动等几个环节。内外因素 分析就是要分析公司所面对的内外环境因素、分析组织的创新需求、明确组织可 创新的问题、认知创新活动的利弊得失。创新的计划和决策的任务是确定公司新 的愿景和战略，制定创新的计划，如创新的内容、创新的深度和力度、创新的切 入点、创新的时间进度和预期达到的目标；创新的组织和实施阶段包括组建创新 团队，培训创新的骨干，进行组织重构和重新分配资源，进行创新进程的控制和 评估创新的成果，并将获得的成果加以推广和应用。于是，组织进入了新的管理 阶段，其目标是保持和巩固创新的结果，使得创新活动带动组织绩效的全面提升。创新工作就是在如此逻辑下持续进行，循环往复，永无止境。

企业家精神（或称为创业精 神）。这种精神以发展机会为导向，敢于承担风险和不确定性，敢于提前行动，他 们将变革视为有益的常态活动。

第一，从创新程度分类，管理创新可以分成渐进式创新与破坏性创新。渐进 式创新是对现有的管理理念和管理方法进行局部性改进，而产生的一种新的管理 活动。与之不同，破坏性创新则是对于现有管理理论、手段和方法的根本性突破。 管理活动是对于人的活动的协调和优化，对于人的本性假设往往是管理理念中一 项重要的内容，管理者根据其有效管理理念和环境状况，选择适度的管理方法, 实现组织内部目标设置、资源分配、人员的激励和控制。因此，在环境没有发生 根本性变化的情况下，管理者从已有管理理念出发，对管理制度和管理方法进行 适度调整是可以充分保证管理活动的有效性的，这种创新管理就是一种渐进式的。

第二，按照创新的变革方式分类，管理创新可分为局部创新、整体创新、要 素创新和结构创新。局部创新是指在系统性质和目标不变的前提下，系统活动的 某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式，系统的社会贡献的形式或方式 等发生变动。整体创新则往往改变系统的目标和使命，涉及系统的目标和运行方 式，影响系统的社会贡献的性质。事实上，管理活动主要包括管理理念和管理方 法，要素创新是指对于构成整个管理活动的基本要素进行的创新。例如，管理网 络化就是利用网络技术对于信息处理方式的变革，是一种要素层面的创新。也有 不少管理创新是在管理投入要素的核心概念不变的情况下，对于要素组合方式进 行创新。这种创新被称为结构创新。

从创新的组织化程度上看，管理创新可分为自发创新与有组织的创新。有组织的创新。有组织的创新包含两层 意思：一是系统的管理人员根据创新的客观要求和创新活动本身的客观规律制度 化地检查外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。 二是在这同时，系统的管理人员要积极地引导和利用各要素的自发创新，使之相 互协调并与系统有计划的创新活动相配合，使整个系统内的创新活动有计划、有 组织地展开。只有有组织的创新，才能给系统带来预期的、积极的、比较确定的 结果。鉴于创新的重要性和自发创新结果的不确定性，有效的管理要求有组织地 进行创新。为此，必须研究创新的规律，分析创新的内容，揭示创新过程的影响因素。

战略创新是旨在发现和变革组织目标，探寻新的行动路径的管理决策活动。

企业战略创新的永恒目标就是进行战略革命，打破旧的行业规则，确立新的 行业规则。

哈默尔认为所有行业中都存在三类企业：规则制定者、规则遵 循者和规则破坏者，而那些破坏者像戴尔、西南航空公司等企业决意颠覆整个行 业，是行业革命者。对于企业来说，“要不就将未来拱手让给那些具有革命精神的 挑战者，要不就对自己的公司战略的方式来一场革命”。因此，哈默尔提出必须树 立一个新的战略观：“战略就是革命，其他的一切都只不过是战术。”

实现组织战略创新，必须对旧的组织管理进行创新，形成一整套新的组织管理方式。一般说来，组织创新包括变革组织结构、创新组织人才配备和构建创新 型组织三个方面。组织创新主要有制度创新、结构创新和文化创新。企业制度主 要包括产权制度、经营制度和管理制度三个方面的内容。企业制度创新的方向是 不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权 力和利益得到充分的体现，使组织的各种成员的作用得到充分的发挥。组织结构 的创新是组织横向结构与纵向结构两个层面各种创新与变革的总和，它重点在于 调整组织工作分配，重新划分内部权力和责任关系以及沟通系统。文化创新是从 生存环境的变化入手，对组织文化进行变革，清除旧的习俗与理念，将组织文化 与组织创新活动相匹配，适应外部环境的变化，获取竞争优势。

领导理论对于创新型领导进行了充分研究，特别是有关变革型领导理论。以 巴斯为代表的学者对变革型领导结构、影响效果和影响机制，以及影响变革型领 导的因素都进行了详细研究。一般认为变革型领导具有四个维度：一是领袖魅 力。提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任。二是感召力。传达 高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图。三是智力、理性活动和周到细致的问题解决活动。四是个别化关怀。关注每 一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议。

管理思维创新

管理环境创新：市场创新主要是指通过企业的活动去引导消费，创造需求。人才环境是组织生存的基本环境，习近平在2014年就指出“创新驱动实质上 是人才驱动”①。人才环境创新不仅包括根据组织发展和技术进步的要求不断地从 外部取得合格的新的人力资源，而且更应注重内部现有人力的继续教育，用新技 术、新知识去培训、改造和发展他们，使之适应技术进步的要求。任何生产手段 都需要依靠人来操作和利用，组织在采用新设备、使用新材料和新技术时，不断 提高人的素质，改变人才环境都成了匹配于管理水平的要求。人才不仅是组织发 展的基本要素，也是组织创新最基本的动力。

管理技术与方法是对用来实现管理目的而运用的手段、方式、途径和程序 等的总称。管理技术与方法创新是反映组织管理实力的一个重要标志，为了在 激烈的市场竞争中处于主动地位，组织应当顺应和引导管理技术发展的方向， 不断地创新管理方法与管理技术。

七种不同的创新来源：1.意外的成功或失败2.企业内外的不协调3.过程改进的需要4.产业和市场的改变5.人口结构的变化6.人们观念的改变7.新知识的产生

创新基础的选择：创新基础的选择需要用以解决在何种层次上组织创新的问题，或者说创新 主体是谁，相应的资金定位问题等。

创新对象的选择：从技术创新角度来看，创新对象选择主要涉及材料、产品、工艺、手段等 不同方面。产品创新使得产品在结构或性能上有所改进或全部创新，不仅能给 消费者带来一种全新的享受，而且可能降低产品的生产成本或者减少产品在使 用过程中的费用，所以给企业带来的不仅是特色的形成，而且可能是成本的优 势。工艺创新则既可能为产品质量的形成提供更加可靠的保证，从而加强企业 的特色优势，亦可能促进生产成本的降低，从而使企业产品在市场上更具价格竞争力。

创新水平的选择：创新水平解决的主要是在组织企业创新活动时，是采取一个领先于竞争对手 的先发优势战略，还是实行后发优势战略。

创新方式的选择：企业在创新活动的组织中都可以有两种 不同的选择：利用自己的力量独家进行开发，或者与外部的生产、科研机构联 合起来共同开发。

创新领导包括八个环节：树立紧迫感、建立强有力 领导联盟；构建愿景规划；沟通创新愿景；广泛的授权运动；夺取短期胜利；巩 固已有成果；深化创新；将创新成果制度化。

创新活动的评估与审计是以创新的测量为基准，按照评估基本原则的要求, 通过运用多种评估审计的方法，确定评估的关键环节和关键问题，找出目前状况 和期望状况之间的差距，进而对创新过程和创新业绩提出改进的方案，为企业持 续创新活动提供保障。

从主要内容来看，创新评估可以分为技术评估型、过程评估型、系统评估 型、绩效评估型。

以技术创新过程评价为基础，陈劲等提出了技术创新审计模型。该模型认为 技术创新过程是技术创新核心过程、周边系统和技术能力积累三个模块共同作用 的结果。技术创新核心过程是由技术获取、产品开发、工艺创新组成的。技术获 取的审计主要包括有效外部联结、合理的技术获取战略、技术获得实施三个维度; 产品开发过程的审计指标，包括创新来源、产品创新计划、产品创新过程；工艺 创新包括生产战略、工艺创新、创新工艺实施、工艺持续创新四个方面。周边系 统包括技术战略、组织环境、资源供给以及有效外部联结。技术能力积累是通过 技术知识积累和组织学习两个维度来反映的。

思考题

1. 管理创新的内涵是什么？

2.  管理维持工作与创新工作间关系如何？

3.  为什么说管理创新是一个独立的管理职能？

什么是战略创新？什么是组织创新？什么是领导创新?

4.  有效管理创新工作的主要内容有哪些？

5.  如何做好创新决策？如何做好创新活动的评估与审计?

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