这位总监表示，在传统零售行业，乙方虽然在产品宣传手册上写着，自己公司产品要优于同行数倍，但他表示，「实际上大家都差不多」。乙方提供的方案差别不大的时候，客户最终选择谁家的方案、产品，「还是得看关系，得喝。还可能需要回扣。」

一个令人震惊的事件背后，带出的不仅仅是被质疑的价值观，也是一个正在摧毁价值观的业务环境。

阿里同城零售官网｜阿里巴巴

「淘鲜达」是什么？

2017 年，淘鲜达因阿里「新零售」战略而诞生，比「盒马生鲜」晚一年，但存在感一直很弱。

打开淘宝首页，「淘鲜达」占据着醒目的位置。其商业模式相当于利用淘宝 APP 巨大的流量，为线下的生鲜超市引流，增加线上销售额。同时，为一些传统商超提供数字化改造方案，比如库存管理、通常配送等能力的建设，并以此收取费用。

某接近淘鲜达人士表示，「想加入淘鲜达需要零售商具备一定数量的门店与供应链能力，比如大润发、华联超市这类。另外，需要缴纳一定的合作费用，每个城市都不一样。」

但商家们的付费意愿可能并不那么大。数据显示，截至 2020 年，淘鲜达平台已有超过 50 家的实体零售商入驻，接入线下超过 2500 家门店，这些门店均以生鲜品类为主。

作为对比，业务模式类似的京东到家，合作线下门店超 11 万家。2020 年百强超市中，有 77 家已上线京东到家，其中 41 家是前 50 强。在合作的商超品牌上看起来，京东到家远超阿里淘鲜达。

这也一定程度上体现了阿里淘鲜达业务、新零售在行业中的现状：即便依托自身雄厚的流量、资金优势，也很难玩转新零售、改造线下业务。

过去，阿里搭建平台，进行流量分发来获利。在电商平台上，消费电子、服装、化妆品等高毛利的品类，比线下实体店便宜很多，因此可吸引大量消费者，阿里也可以从中赚取佣金和广告费。这个时期，电商平台们要做的，就是源源不断地获取流量。

但在生鲜领域，消费有很强的地域性，且消费群体定期消费的生鲜数量几乎是恒定的。开通线上业务能为一家本地超市带去多少利润增量，前景并不明朗。

而且生鲜这种非标、易损耗、低毛利的品类，几乎很难出现较大的折扣，曾经电商吸引消费者的那套模式在生鲜领域行不通了。当消费者线上购买生鲜的习惯没有养成，平台也很难有能力与供应商去议价。

饿了么本地服务也是同城零售的一部分｜饿了么

「同城零售」的坎坷

2020 年，以生鲜行业为代表的同城零售成为阿里的「一号工程」，由张勇亲自带队。当年 4 月，天猫超市升级为同城零售事业群。另一方面，并入了同城零售事业群的外卖平台饿了么，同样肩负起了「外卖一切」的任务，和天猫超市、淘鲜达、盒马一起组成阿里同城零售阵营。

阿里之所以重金投入，外界猜测一个重要的原因是以攻为守。因为「门口的野蛮人」美团及美团优选，早已经开始打电商的主意。

2019 年美团推出美团闪购，外卖骑手升级「送一切」，开始将外卖以外的线下服务和产品进行线上电商化。据悉，美团闪购目前年成交额在几百亿元范围，公司内的目标是将数字做到千亿规模。

2018 年，前京东高管李永和在做了张勇半年的特别助理后，升任天猫超市事业群总裁，当时天猫超市、淘鲜达和盒马并称阿里零售战场三驾马车。

一个月之前，阿里再次进行架构调整，李永和不仅统领淘鲜达为代表的同城零售业务，同时接替王磊担任本地生活公司 CEO，与高德、飞猪组成本地服务板块，向俞永福汇报，目的看起来是将同城零售和本地服务组合成有机整体。

不料，架构刚调，李永和已经因为此次事件引咎辞职。

「流量至上」的时代终结了

对流量的追逐一度是互联网商业发展的原动力。在早期，靠烧钱补贴聚集起来的流量究竟能否创造更大价值，并不是多数创业者关注的重点。「有了流量，未来总有办法盈利。」是行业共识。

于是，从 2014 年起，O2O 的热潮席卷整个互联网行业。阿里、京东这两家争夺线下流量的方式之一就是资本并购。2015 年起，阿里巴巴携巨额资本相继入股苏宁、银泰商业、高鑫零售（大润发、欧尚）、联华超市、三江购物等等；而京东也在入股永辉超市、沃尔玛等等线下超市。接着，巨头们依托于这些线下资产开展 O2O 电商业务，希望成为线下服务的流量入口。

然而，倘若不能解决供需双方的问题，平台的发展就会很坎坷。2020 年 10 月，美团正式宣告旗下的新零售物种小象生鲜正式关闭；盒马直到今天也在不断试错，希望找到一种合理的商业模式；以每日优鲜、叮咚买菜为代表的前置仓模式生鲜电商公司即便上市，依旧没能找到健康的盈利方式。

天津滨海新区泰达食代菜市场地下生鲜超市供应低价菜

无论哪种模式，这些新平台都没能搭建起一种新的稳固的供需关系。而这恰恰是支撑起一个平台的根本。

比如，淘宝刚崛起时，那些被大型商超的高额店租拒之门外的小品牌找到了自己的春天：线上开店一方面可以节约大量线下租金，还能接触到全国更多的消费者。

这类便宜品牌的涌入丰富了淘宝上的商品供给。即便是一些大品牌的经销商也会把货物放到网上卖，这吸引了大量的消费者。形成了正向的商业循环。

拼多多的崛起也是如此。因为上市，淘宝、京东上的很多白牌厂家被挤出平台，这些商家需要一个更合适的电商平台来卖货，而同时又有大量的消费者需要更便宜的货物。拼多多将两方的需求连接了起来。

同城零售以日用百货、生鲜为主，都是客单价比较低、毛利也不高的品类。且线下实体店业态本来已经足够丰富、且离消费者很近，在这两个大品类里展开竞争，相当于在红海里竞争。

互联网行业发展的早期更多是蓝海市场，玩家要做的往往不是专注于打造自己的竞争壁垒，而是尽可能抢占市场规模、抢占入口。即便没有建立起核心竞争力，玩家依然可以因为竞争不充分而过得不错。但在红海领域，只有拥有自己的核心壁垒才有机会存活下去。

显然，进入到以日用百货、生鲜品类为主的同城零售场景，互联网平台们缺少核心竞争力。可以看到，在这两个大品类里过得较好的新品牌都拥有很强的供应链资源，比如新兴的名创优品、老牌的永辉超市。

不是互联网公司不努力了，而是互联网仰仗的方法论在新的领域里，不见效了。

此外，在工具类、信息产品类的业务上，烧钱补贴可以短时间内吸引到大量的用户，并养成用户习惯。但到了实体领域，在生鲜、日用品品类，当资本的无序扩张被管制，而钱也不是花在解决产业链问题、提高上游生产端的效率时，竞争短板必将显现。

阿里在同城零售、新零售业务上的困境，也侧面体现了在线下这个充分竞争领域，流量至上时代的终结。

（实习生谢睿哲对稿件亦有贡献。）

*图片来源：视觉中国

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