大厂流行“BP化”的背后 |
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本文作者:穆胜,原文标题:《深度 | 大厂财务人力双BP研究报告(完整版)——来自字节、美团、阿里、华为》,头图来自:视觉中国 当前,后台职能部门向中前台业务部门派驻业务伙伴(Business Partner,以下简称“BP”)已经成为潮流。不仅是传统的“人力BP(HRBP)”和“财务(FBP)”继续活跃,战略、法务等部门的BP也开始出现,整个组织俨然有“BP化”趋势。 财务和人力部门派出BP,我们尚且可以用“三支柱设计(COE、SSC和BP三大组织部件)”的传统来解释;而其他职能部门派出BP,就需要找到新的原因。事实上,就算是HRBP和FBP两个角色,大量先锋企业似乎也有了新的定义——要求他们对于业务决策起到更强的支持作用。 那么,这种变革背后的原因是什么?方向是什么?推进到哪个阶段了?未来的难点是什么? 本项研究选取了BATM(字节跳动、阿里、腾讯、美团)四大一线互联网公司和京东这家准一线互联网公司,加上华为、海尔两家在组织创新上最前沿的传统企业,以其在公开招聘网站上发布的HRBP和FBP岗位说明书为依据,结合对于从业者的若干补充调研,对上述问题进行了研究。 一、BP化,大势所趋 组织转型是真正的原因。互联网时代,当一线经营单元要求极致的灵活性,要求授权、激励、赋能下沉,必然挑战企业的人、财、法这类职能管理机构的顶层政策,BP自然成了一个平衡“经营”和“管理”之间矛盾的均衡器。 具体来看,组织转型走向“BP化”可能有三大原因: 一是解决授权问题,在“一管就死”和“一放就乱”之间找到平衡。市场变幻莫测,企业希望让一线听得见炮火的人来呼唤炮火,但又不敢给予一线无限授权。 其实,任何一个老板心里都有一个不便透露的决策原则——宁愿企业发展得慢点,也不愿意“失控”,他们宁愿“一管就死”,也不愿意“一放就乱”。 这个时候,BP就充当授权的一个平衡点,他们代表公司的利益,以特派员的身份进入业务,让权力的运作形成了一个“隐形的边界”,解决了老板授权后的焦虑问题。 二是解决激励问题,在“一刀切政策”和“本地化需求”之间找到平衡。为了照顾整体,后台的激励政策始终是僵化的,优先考虑的一定是两方面:一方面是横向公平性,即不要出现苦乐不均;另一方面是总量控制,即在预算范围内释放激励,别把钱发超了。这两个方面限制了激励政策的张力,使其注定是为“打工人”设计的。而当我们积极向一线授权,要求他们以“经营体”的方式来运作时,就必须基于经营体的特征释放对“经营者”的激励。 横向的差距可能拉大,对于总量的控制也不再是严格参照静态的预算线,而是员工与企业一起“做蛋糕、分蛋糕”。此时,BP在总部激励政策的框架内,设计若干的本地化政策,按照业务推进释放强有力的激励,又充当了一个激励的平衡点。 三是解决赋能问题,在“专业方法”和“业务经验”之间找到平衡。人力和财务都是专业,专业必有其价值,但专业的规矩也意味着对业务的束缚。于是,几乎所有的业务部门长都曾经有过不切实际的妄想——抛开专业的管理方法,基于自己对业务的理解,用江湖化的方式拉一帮兄弟,埋头把事情做了,大口喝酒,大口吃肉,大块分钱。 但几番折腾,大多结果是被现实无情打脸,即使小部分能够成功,也是业务部门长个人的成功,而非企业的成功,难以复制。事实证明,缺乏专业方法的业务经验,都是江湖玩法,难堪大任。 此时,BP与业务共同战斗,基于业务的洞察导入专业的方法,确保用科学的方式做大业务,又充当了一个赋能的平衡点。 我们谈到的“BP化”的趋势,不仅在于企业更加重视BP或者设置了更多的BP,还在于他们对于BP的角色有了新的定义。要达到上述三类平衡,BP应该是NBP(New Business Partner,新BP),其工作内容注定不简单。 其实,严格意义上说,工业经济时代也存在这类矛盾,但由于市场环境相对稳定,上述矛盾并未如此突出,普通BP的身份通常可以化解。但进入互联网时代,上述矛盾开始激化,普通BP的岗位设计好像一个气球,已经撑不住了。 二、旧定位,政策警察 要谈BP,首先要谈谈三支柱。国内以前的一个普遍的谬误是,认为三支柱模型是人力资源领域的。但实际上,根据我们的考证,财务部先于人力资源部推出了三支柱模型。 早在20世纪80年代,福特就已经建立了全球第一个财务共享中心,将财务部拆成了类似三支柱的形态。20世纪80年代后期,杜邦和DEC公司(Digital Equipment Corporation)建立了财务共享服务中心。而直到90年代,戴维·尤里奇才在回应对于人力资源部的质疑中,提出了HRBP和共享服务中心的理念,被后来总结为“三支柱模型”。 这种架构的设计理念是:专家中心(COE)负责做政策;共享服务中心(SSC)负责走流程;业务伙伴(BP)负责做执行。形象点说,是COE在推动BP。 那么,这种“推动”的效果如何?人力和财务两大部门的效率真的因此而提升了吗?要说清楚这个问题,先得明确两个部门三支柱的具体运行模式。 先看财务部。一般企业的财务COE有几个基本模块:“资金”负责费用成本等花钱事项;“应收”负责收入这类收钱的事项;“税务”负责税务筹划、申报等事项;“报表”负责财务分析等事项。 这几个模块覆盖了企业花钱收钱的方方面面,不仅制定了政策,还制定了流程(如报销流程、应收账款管理流程)来监督这些政策的落地,控制了风险。至于政策的合理性,基于会计准则和杜邦分析法两大依据,稍微有点功力的财务管理者都不可能出太大的问题。 图1:财务部组织架构图 资料来源:穆胜企业管理咨询事务所 再看人力资源部。一般企业的人力COE有几个基本模块:“OD(Organization Development)”负责设计组织结构、核定编制,一般还会兼任一些人力配置的职能;“OC(Organization Culture)”负责企业文化的建设、宣贯、考核等事项;“CB(Compensation & Bonus)”负责绩效和薪酬管理;TD(Talent Development)或LD(Learning Development)负责人才培训和开发。 这几个模块覆盖了企业组织构型设计和人才选用育留的方方面面,不仅制定了政策,还制定了流程(如入离调转等)来监督这些政策的落地,控制了风险。 当然,由于缺乏坚实的数据基础,HR们的政策最容易受到挑战,某任HR负责人的业绩也很难被客观衡量。 图2:人力资源部组织架构图 资料来源:穆胜企业管理咨询事务所 COE的上述运作状态,决定了BP的运作空间。 BP进入业务单元,一般完成两个工作(如图3): 一是预算管理,即按照公司的政策(效能逻辑),按照预算口径,编制业务部门的财务预算(成本、销售费用、管理费用等)和人力预算(人员编制、人工成本、晋级晋档名额等); 二是流程管理,即按照预算额度运行标准流程,确保财务和人力资源的配置符合标准,内部服务、风险控制等职能都被放在这里。 不管过去BP的岗位说明书写得天花乱坠,所有的工作描述(Job Description,JD)都能被归结为上述两个方面。 图3:财务与人力BP的运作模式 资料来源:穆胜企业管理咨询事务所 说到底,在这种模式里的BP就是“政策警察”,他们既不能影响顶层的政策,又不能影响具体的业务,并没有多大的发挥空间。在这种设计下,要当好BP根本就是一道“无解的题”,靠的似乎是人情练达,或者叫“刷脸能力”。 只有依赖这个法宝,BP们才能向上争取更多的政策空间,向下确保政策能被业务Leader理解。当然,对于专业的理解自然可以促进这种“协调”的效果,但此时的“专业”相对于“刷脸”是次要的。 但进一步看,刷脸能力表面体现的是BP们人情练达,本质上还是BP们获得的授权空间。2011年,京东人力资源体系开始引入三支柱模型。在起步阶段,HRBP与COE和业务部门的磨合并不太顺利。 真正的转机出现在2014年,随着公司上市和组织架构向事业部制升级,HRBP获得了更大的权限,开始真正实现对于业务部门的赋能。HRBP的价值之所以被认可,自然有经验和方法论累积的结果,但更多还是因为获得了更大的权限。 现实中,面对这道“难解的题”,FBP和HRBP的姿态大不相同。FBP可以用财务政策说事,尽量回避与业务的具体交流,躲在COE里。我辅导的某家企业,居然被老板逼问出一个笑话——业务部门居然不知道自己的FBP是谁。 而HRBP必须要处理选用育留的具体事务,根本无法回避业务,只能下沉。所以,相当一部分企业里,大家对HRBP有感觉,但对FBP是没感觉的,甚至,有很大部分的FBP还是COE成员兼任的。 正因为这种原因,华为干脆对BG的FBP提出了这样的定位——“与业务主管共同对经营指标达成负责”,对于次一级的区域FBP,定位也相似——“作为XX的业务伙伴和价值整合者,确保面向客户的经营目标完成”。矫枉必过正,这也算是一种办法。 三、新趋势,夹层出现 而现在看来,COE推动BP的逻辑似乎发生了变化,BP开始拉动COE,战略地位变得更加重要。在有的企业BP甚至还兼任了部分COE的功能,即通过“换位”的方式做inside-out,BP往往是带着一线的感知,回到COE制定政策,再带着政策回到业务部门做落地执行。 目前来看,主要BP有两类,其定位与职责都在发生明显的变化。 第一类是事业部(BD)、事业群(BG)、业务单元(BU)层面的BP,这种角色类似小CFO或小CHO。实际上,很多企业在招聘时都没有以BP的名义进行,而是直接给出财务总监或人力资源总监的Title。 为了实现事业部这一层面的灵活作战,企业为其建立人力、财务等职能体系是必须的,但从经济性的角度出发,显然又不可能参照总部职能体系的规模。于是,设置FBP和HRBP就成为了必然选择。 传统模式中,在总部有政策的前提下,这个层面的BP似乎只需要在政策的框架里配置人和财两类资源,为业务的发展输送弹药。 第二类是事业部下属各级区域的BP,这类角色更偏执行。传统模式中,他们似乎只需要按照事业部BP确认的政策细则,确保区域业务部门按章办事就是了。 在传统BP的工作中,“预算管理”直接下沉到“流程管理”,其中间没有任何基于业务逻辑的缓冲,是一套异常刚性的模式。这种刚性导致了BP们只有通过“刷脸”来协调总部与业务部门之间的分歧。 而现在,大厂似乎意识到了这一问题,开始在“预算管理”和“流程管理”中补充一个“夹层”——强调基于业务来定制本地化政策,让预算更合理地(通过流程)配置给业务,以便实现更加直接的激励和赋能。而这类需求,在以前两类BP的岗位描述和素质要求中,都是没有过的。 以FBP为例,标杆企业岗位说明书的新要求可以归纳为“基于业务建立财务模型”和“锁定关键指标”(如表1)。字节跳动虽然没有对FBP这个角色提出此类要求,但却针对类似职能单独设计了“商业分析”或“经营分析”的岗位。可以说,他们将该项职能的重心放在了业务端,倾向于用业务数据的分析来拉动财务数据的分析。 表1:标杆企业FBP岗位说明书的新要求 资料来源:穆胜企业管理咨询事务所 以HRBP为例,标杆企业岗位说明书的新要求主要是“基于业务制定人力资源战略并提供人力资源解决方案”(如表2)。遗憾的是,在大部分大厂HRBP的岗位说明书里,我们并没有发现针对人力资源量化模型或人效管理的部分。 这显然是基于人力资源专业的传统,但无疑为HRBP的价值发挥留下了太多隐患。唯有华为提到“与HRM对齐相关人资指标,通过开展人力资源的各种专项工作,以及对人资数据分析,有效支撑业务的发展”。 我们推测,这来自华为强大的人力资源数据体系,他们既有W3系统形成的庞大数据仓,又有每年推进的数据化研究项目,这方面沉淀的实力确实强悍。 表2:标杆企业HRBP岗位说明书的新要求 资料来源:穆胜企业管理咨询事务所 上述要求都是基于具体业务产生的。说到底,过去BP可以刚性应用总部的政策,也即遵循基于公司的财务和人力资源模型形成的标准,而现在的BP则需要将这种模型做本地化应用,建立具体业务的财务模型(说清楚业务与资金的合理关系)和人力资源模型(说清楚业务与人力的合理关系),并提供定制化的激励和赋能。 要求之高,既是为BP的事业拉开了新的空间,同时也挑战了BP们能力的上限。 与此同时,我们还发现了“第三类BP”,即中后台的BP,这是新兴出现的一个角色。例如,华为为制造、供应链、质量等部门配置了财务BP;又如,美团为职能平台配置了财务分析专家;再如,字节跳动为法务团队配置了BP…… 按理说,最需要授权、激励、赋能的是前台业务部门,中后台并没有直接的经营职责,不太受市场变化的冲击,只需要按部就班履行职责即可。 这个角色在大厂越来越多的出现,只能证明两点:一是这些部门越来越受到前台拉动,越来越能感觉到市场的冲击;二是这些部门的经营价值被越来越重视,企业在走向平台型组织的过程中都有了深刻的共识——前台能否跑起来,关键还看中后台。 尽管有这种认识,但大厂的这个角色几乎都是处于探索阶段,主要的职责依然还是以风控为主,激励和赋能作用并不明显。道理也很简单,中后台的经营属性并不明显,价值交付相对模糊,BP的作用自然不会放在促进产出,而是控制风险。 例如,美团为职能或支持部门设置的FBP,其功能除了完成预算与分析外,主要关注点是“审批项目预算及合同,对成本费用进行追踪”,以及“把控业务流程风险,优化系统流程,推进方案实施和改造”。 事实上,不管岗位描述如何写,中后台的BP都会面临这种尴尬。但这个问题不是BP建设本身能解决的,应该是组织转型才能解决。只有企业转型为平台型组织,中后台的经营属性才能明确,中后台BP才有激励和赋能的方向。
穆胜事务所在深度研究了互联网大厂和若干的标杆企业后,发现BP运作的模式已经发生了翻天覆地的变化,在此基础上结合我们的独创方法论视角,形成了组织转型走向BP化的重磅深度研究报告。 四、进化墙,纠结徘徊 标杆企业们做得如何呢?我们建立了一个简单的评估体系,从四个角度进行盘点了他们双BP建设的现状(如图4): 渗透率——代表有没有派出BP,有没有走到业务里去; 话语权——代表BP对于业务究竟有没有影响力; 专业度——代表BP究竟是通过“刷脸”还是“专业”来影响业务; 劣后性——代表BP的定位究竟是辅助者,还是与业务Leader一起承担经营结果的人。 这几个维度显然存在明确的递进关系。首先,具备了渗透率,才能有话语权。如果不在业务里,不知道一线发生了什么,再大的话语权也不敢轻易使用,一定会被业务牵着鼻子走。 其次,具备了话语权,才能有专业度。如果BP说话没人听,再强的专业度也没有办法发挥。这有点像咨询顾问为企业提供帮助,如果没有老板或分管高管的强力支持,再专业的顾问也会被不断挑战。 最后,具备了专业度,劣后才有意义。如果BP没有专业的价值,把他们绑在业务上,只会增加一些啦啦队,并不能增强业务团队的实力。另外,让BP劣后必然意味着要给予他们利润分享空间,而BP如果没有专业价值,为什么要浪费业务单元的利润呢? 图4:BP进化四阶段模型 资料来源:穆胜企业管理咨询事务所 基于这种递进逻辑,我们将BP的状态分为了四个阶段: 政策警察(阶段1)——相对传统,工作被动,紧盯红线,仅仅能够确保总部政策落地。这个阶段,由于立场不同,业务部门往往对其比较反感。这会导致两个结果,BP要么不能融入业务,要么被业务Leader收服而失去立场“叛变”。 组织政委(阶段2)——在专业领域拥有话语权,能够主动出击,基于专业常识参与团队决策,在确保总部政策落地的同时,还能洞察和纠偏隐性的团队状态。这个阶段,由于手握尚方宝剑,管辖范畴也更大了,业务部门对BP还是有点惧怕的,在口头上一定会认可BP的价值,心里怎么想,那就不一定了。 顾问专家(阶段3)——基于专业方法论(而非常识)参与团队决策,以推动业务增长为目的,为业务部门提供专业化的激励和赋能。这个阶段,由于具备了专业方法论,BP开始打造在预算管理和流程管理之间的“夹层”,他们不再说“正确的废话”,往往能够一针见血地找到问题病灶,对业务的影响力更大。于是,他们不再以“纠偏”为目的,而是要推动业务增长。业务部门对于BP的价值感大大提升,有点离不开对方的意思。 联创伙伴(阶段4)——基于专业方法论(而非常识)和战略视野参与团队决策,以推动经营为目的,为业务部门提供极度定制化的激励和赋能。这个阶段,由于利益被绑定,心态自然不同,BP把自己当成了业务团队的联合创业者。过去他们关注能否推动业务,现在则关注能否获得经营的结果,格局更高了,提供的方案更接地气了,“夹层逻辑”在多次实战的尝试中,已经成熟。 基于上述评估体系,就我们的调研结果来看,七大企业的双BP几乎都处于组织政委(阶段2)和顾问专家(阶段3)之间。他们能够当好组织政委,但很难进阶到真正的顾问专家。 需要强调的是,这并不是因为BP们的专业方法论不足。实际上,各大标杆企业都有自己的一套“BP方法”。这些方法大多来自财务和人力资源领域的经典实践,如阿里、京东等企业都公开披露使用了“价值观—绩效”的二维矩阵进行人才盘点,又如几乎所有企业都使用了观察—分析—行动—改进等问题解决流程,再如几乎所有企业都会使用ROI和EVA分析…… 说到底,标杆企业手握银弹,引来的都是高素质专业人才,将两个领域的经典工具挑选、修改、整合、沉淀,自然可以形成自己的体系化专业方法论。 更有一些企业,基于自己对于BP的独特要求,提炼出了极具特色的专业方法论。如阿里对于其政委(HRBP)的主要要求是价值观渗透和变革推动,他们的“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发、搭场子”五大特色工作都是围绕这类主题。再如华为的HRBP有V-CROSS模型,定义了战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者六个角色。公司的良好业绩、简单明了的工具梳理,加上极具穿透力的概括,这些BP方法论自然成为业界追捧的对象。 但无论有多少成功案例主张这些工具的价值,实施效果的达成还是需要前提条件的。调研中,绝大部分受访者反映,BP的个人能力决定了工具能产生多大的作用。一位受访者的话很有代表性:“哪有那么多新招?工具还是那些工具,都不神秘,关键是用的人要给力。”说到底,这些并未被极度量化的方法要起作用,很大程度上仍然依赖于BP个人的“手感”。 工具不够量化只是表面现象。更深层的问题是,这些工具始终没有涉及到“夹层”的问题。而如果没有填充好“夹层”,没有基于业务来建立专业模型、明确人力和财务的生意如何做,业务部门不可能获得合理的资源,也不可能获得合理的赋能。 于是,双BP对于业务的推动有限,自然难以进阶到联创伙伴。说白了,把价值创造的配角绑定到一起来为业务劣后,对于业务有多大意义呢?这样看来,标杆企业们岗位说明书的要求似乎跑在了实践的前面。 在填充“夹层”上,海尔和华为可能是比较有突破的两个标杆案例。 海尔特别强调HRBP在释放激励上的灵活性,为了激励业务部门争取高目标,他们被授权为不同业绩水平做“加速激励”, 达到高业绩不仅有更大额度的奖金,还能分享超额利润,即业绩越高,激励越大,后者增长快于前者。他们敢于授权让HRBP定制激励,还是基于一系列模型建立的标准,如宙斯模型、二维点阵、顾客价值表、共赢增值表等。 而华为依赖标准化的流程模型(IPD、IFS、ISC、M2L、L2C等),将企业的业务流、人才流和资金流都进行了数字化。以IPD(集成产品研发流程)为例,每个研发节点都会有相应的投产比评估,数据搜集和测算都在IT系统上完成,自然降低了对于BP个人的依赖。 那么,这两个企业是否顺理成章在BP的劣后性设计上有突破呢? 有意思的是,华为尽管在岗位说明书上对BP有共同劣后的要求,但实际操作中,BP的浮动薪更多与业务部门的业绩间接关联,即考虑BP对于业务支持的表现,由业务和职能部门领导共同商议决定。 换句话说,华为的BP在激励上没有达到分享利润的程度。而海尔最初也并未将其激励与业务部门(小微生态圈)业绩直接挂钩。直到2019年开始推进“链群自组织”后,BP才在“增值分享”上与链群进入了统一逻辑。当然,由于尚且处于试水阶段,BP的增值分享一般只占到总收入的10%~20%。 这些企业在BP劣后性设计上的“相对保守”,可能有三个原因: 其一,希望BP立场中立。正如一位华为受访者所言:“华为把财经和人力资源作为防范业务风险的堤坝,要求他们具有相对于业务的独立性。” 其二,考虑BP对于业务的贡献程度。当BP的贡献不能达到分享利润的级别时,共同劣后的设计就没有意义。换言之,在这方向上,标杆企业还有巨大的提升空间。 另外还有一个值得注意的角度。在七大企业里,尝试双BP深度协作的,仅有海尔。2014年,海尔将财务、人力、战略等角色的BP整合到一起,成为了一个名为“三自”的BP团队,意为推动业务部门自创业、自组织、自驱动。这让他们率先找到了BP之间的合作界面,在这种模式中,HRBP和FBP之间的职能出现交叉,成熟的“三自”里,两者甚至可以相互换位。这可能是不少企业需要对标学习的,也是大势所趋。 五、找病灶,终极解法 按照上面的逻辑分析可以发现,现在大多企业的BP建设可能都存在方向性错误。这里,我们暂且不分析相对缺乏存在感的FBP,炙手可热的HRBP俨然已经分为了几个流派: 一是专业派。他们依赖相对专业的选用育留方法论,在总部的预算空间和制度框架内,设计落地的解决方案(如职位晋升、奖金发放等),让业务部门的队伍健康发展。人力资源管理的专业意义毋庸置疑,科学的方案对于业务部门和公司自然有重要意义,当然,前提是方案本身要有质量。 二是文化派。他们依赖较强的人际感知能力,基于对公司文化的理解,帮助组织成员理解政策、舒缓情绪。这类HRBP特别擅长在变革中充当润滑剂,释放价值,他们的这些工作也的确可以缓解业务部门负责人和老板们的焦虑。 但两个流派对于业务的推动都不够直接,给HRBP们的舞台太小了,都不足以让他们创造真正的价值。于是,看似天花乱坠的功能很容易被业务部门认为是“花活”。当然,从积极的角度看,这些“花活”的确也为HRBP们的迭代争取更多的时间。 尽管方向明确,但要让HRBP和FBP们自带方法论去建立模型,赋能与激励业务,还是有点强人所难。一次,当我在某个企业内抛出这类定位,倡导双BP们转型时,FBP沉默不语,不置可否。而HRBP则当场回怼:“您描绘的东西很美好,但我们做不到。”事实上,大多传统HRBP和FBP内心都是这样想的,他们嘴上不说,无非是害怕暴露自己的胆怯罢了。 但我们不应该去责怪他们,从本质上看,这种僵局还是因为企业缺乏知识沉淀,缺乏方法论。 穆胜事务所曾经为一个企业提供平台型组织的服务,其中一项重要任务就是打造双BP为首的“组织中台”。但在实践中,FBP和HRBP都坚持自己只能“显差”,计算目标和现状之间的差距,根本不能从专业上找到问题的症结。至于如何“关差”,更是提不出任何意见。这个案例也引发了三个需要回答的问题: 其一,双BP应该做到这种专业程度吗?换个问题,如果是一个咨询公司和甲方进行讨论,如果前者不能在简单的交流中找到后者的症结,给出大概的改革方向,后者会买单吗?只怕是继续交流下去的可能都没有了,更不用说买单了。 而买单,就是对于咨询公司价值的最大认可。优秀的咨询公司必然有自己的“套路”,这些套路来自知识沉淀后形成的方法论。现实是,大多企业的人力资源管理和财务管理照本宣科,根本缺乏有效的方法论。我辅导的一家企业在招聘CFO时,我询问老板对于任职者的主要要求,老板居然回答“让财务数据反映业务变化”。各位,这要求高吗?他为什么会提出这种要求,不妨细品。 其二,业务部门就有自己的套路吗?当我们询问业务Leader如何“关差”,也是一头雾水,说到底就是“摸着石头过河,边走边找路”。但问题来了,他们并非初创企业,十余年的摸爬滚打中难道没有一点在业务上的“套路”总结吗?业务部门都说不清打法,却要靠HRBP和FBP来解围,这合理吗? 其三,企业要业务部门承接战略,要双BP确保业务部门承接战略,但企业老板和高层对于战略的理解真的透彻吗?即使他们理解透彻了,他们又向员工们说清楚了吗?我们看到的现状是,大量企业将战略解码等同于经营指标拆解,只会粗暴地往每个事业部压利润指标,留下一句——“赚多少再说,反正不能亏”。这类企业里,公司层面的财务和人力模型本来就简单粗暴,缺乏张力,又如何能够要求HRBP和FBP在业务层面去无中生有呢? 从那个时候,我们就肯定,要让组织中台这个“腰”硬起来,不能仅仅培训人才,更要迭代专业,不能仅仅改变两个部门,更要影响公司的底层逻辑。回顾海尔和华为的例子,其双BP之所以能对业务实施有效影响,实际也是因为企业全面推动了模型化、数据化、基线化。 千里之行,始于足下。从打造双BP的角度切入,倒逼专业的迭代,影响公司的底层逻辑,可能是一个相对轻巧的方法。于是,我们开始为双BP群体定制了一系列方法论,希望帮助他们突破“夹层”,建立基于业务的专业模型。这可能需要搭建专业方法、业务逻辑、数据工具、经营理念四大模块,并连接形成体系合力(如图5)。 第一步是专业方法和业务逻辑的融合,其目的是以专业助推业务科学增长; 第二步是以数据逻辑倒逼专业和业务,其目的是让专业和业务都从“语文题”变成“数学题”,变得更加量化且可控。 第三步是以数据工具助推经营理念落地,实际上就是数字化的战略解码,这显然会增加战略落地的可能,极大程度上推动经营。 进一步,我们也对双BP的合作界面和流程进行了设计,希望能够推动这对黄金搭档早日珠联璧合。
图5:双BP转型进阶图 资料来源:穆胜企业管理咨询事务所 这个方向的探索更引发了我们的思考。数据工具显然是上述体系的核心,如果没有数据的支持,光有专业和业务模型的BP是不是会变成没有牙齿的老虎?目前为止,更多还是模型的问题,BP缺乏方法论,用不好数据。相较而言,数据稀缺不是最棘手的。但是,随着企业的发展,数据的问题迟早会浮出水面。 其实,业界也有这样的规律,人力资源部门转型三支柱后,SSC成立后会推动人力资源工作的标准化和数据化,往往能够给HRBP开展工作带来极大支持。从这个角度看,企业整体的“数字化”或“数智化”真的是回避不掉的趋势,“企业上云”势在必行。 |
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