在遭遇40年来的最大危机面前，星巴克迷失了方向。在这紧要关头，霍华德・舒尔茨毅然决然重返一线，亲自挂帅首席执行官，帮助星巴克重新回归核心价值。

　　关键时刻：2007年，星巴克开始走下坡路。由于过分追求增长，星巴克忽略了公司运营，对公司的核心价值也不再那

　　么重视了――产品越来越丰富，但却越来越忽视顾客体验；报表越来越好看，但却越来越不知道自己的使命是什么。更糟糕的是，经济正在飞速陷入巨大的金融危机中。

　　关键抉择：对各种各样的建议，舒尔茨根本不予考虑。如果妥协，尽管短期内会有回报，但是却将渐渐侵蚀品牌的内涵。随着公司的发展，星巴克必须忠于自己的价值观，再次对其进行投资，再次专注于曾令他们取得成功的事情，而不是采取权宜之计。

　　应对策略：舒尔茨重返一线，亲自挂帅首席执行官，捍卫星巴克的梦想。他关闭了疯狂扩张时期盲目增加的店铺，砍掉了与主业无关的花哨产品，同时重建伙伴们的士气；并在使命、制度和执行层面进行大刀阔斧的正本清源。

　　策略结果：星巴克2009财年第3季度的业绩出乎所有人的意料，实现了自2008年第1季度以来的首次盈利增长。舒尔茨经过一系列有破有立的举措，让星巴克终于重新回到最初的轨道，朝着最初的梦想一路向前。

　　2000年，霍华德・舒尔茨从首席执行官的位子上退下来，担任公司主席。随后几年里，星巴克不断扩建门店，自信心膨胀，股价暴涨。当然，销售利润也不断提高。

　　直到2007年，这一切停滞了。

　　2007年，星巴克开始走下坡路。由于过分追求增长，星巴克忽略了公司运营，对公司的核心价值也不再那么重视。更糟糕的是，经济正在飞速陷入巨大的金融危机中。

　　星巴克存在问题。但关键是，如何改正？

　　在这紧要关头，舒尔茨毅然决然重返一线，亲自挂帅首席执行官，捍卫星巴克的梦想。他关闭了疯狂扩张时期盲目增加的店铺，砍掉了与主业无关的花哨产品，同时重建伙伴们的士气，并在使命、制度和执行层面进行大刀阔斧的正本清源。

　　提升产品质量

　　2008年2月26日，星期二的下午，星巴克作出了一个非比寻常的决定――同时让美国的7100 家直营门店停业，为咖啡师们提供3小时浓缩咖啡培训，以确保星巴克的顾客能得到一杯完美的咖啡。

　　暂时停业的7100家门店贴着相同的告示：

　　“我们致力于使我们的意式浓缩咖啡臻于完美。而这一切源于熟练，这也是我们全情投入雕琢自己技艺的原因。”

　　调制意式浓缩咖啡是一门艺术，它要求咖啡师注重饮料的特性。若咖啡师只是机械地完成动作或并未用心，而调制出太淡或是太苦的劣等浓缩咖啡时，那么星巴克就失去了40年如一日坚守的品牌使命：激发人类的灵感。舒尔茨明白对于一杯咖啡来说，这个使命未免太过崇高，但这却是商人该做的。我们为平庸的――一双鞋、一把刀、一杯咖啡――注入新活力，坚信我们所创造的东西有装点他人生活的潜力――因为，它先点亮了我们的人生。

　　2008年年初，舒尔茨深切希望人们可以与星巴克重坠爱河，这就是为什么冒着枪林弹雨般的异议与告诫，他仍义无反顾地暂时关闭美国国内所有门店3小时。他只有一个信念，如果说有比完善咖啡更重要的事，那便是重新焕发员工的激情，这是每个星巴克员工服务顾客的基本要素。而这些举动意味着星巴克要后退一步，只有这样才能大步向前。

　　关闭600家门店

　　建设一个伟大而持续发展的公司需要有全局意识，并在关键时刻有果断决策的勇气。对于星巴克而言，2008年7月，是舒尔茨26年来首次面临不得不做出抉择的时刻。

　　600家门店。

　　这就是最终决定在美国本土关闭的门店数量，是当初向董事会提出的数目的3倍。舒尔茨将预定关闭门店的名单看了一遍又遍：堪萨斯州的威奇托开张仅一个月的直营店；华盛顿联邦路那家曾为顾客服务了18年的老店……几乎每个主要城市都将至少失去一家星巴克门店。

　　星巴克是根据同店销售数据来决定要关闭哪些门店的。如果计算出它难以实现应有的收益，甚至在改善运营模式或者经济形势走上正轨后，也无法扭亏为盈，就很可能将其关闭。

　　然而，有一项统计数据让舒尔茨大为光火。所有待关闭的门店中有70%都是在过去3年中创建的，在激进的成长时期，星巴克竟然开了2300家门店。而这一次，他们将关闭近20%新开的门店！舒尔茨盯着名单上的600家门店，得到一个教训：如果你把扩大规模看作成功，那么这种成功必将会失败。

　　星巴克增加关闭美国直营店的数量是变革战略的组成部分。大约关闭600家表现不佳的门店，星巴克为改善长期利润增长迈出了令人瞩目的一步……

　　2008年7月1日，星期二下午的1点零5分，恰好是太平洋东海岸股市收盘后5分钟，星巴克发布了这样一篇新闻稿。星巴克关闭门店的计划可以看作公司变革承诺的延伸，但有些人可能会觉得他们在自掘坟墓。

　　消息宣布后6天，也就是7月7日，星巴克的股票跌至52周以来的低点，每股价格为14.95美元。

　　公司陷入困境，不能简单地将其归咎于某个原因或者某些流行文化的渐渐消亡，星巴克即将面临的考验以及磨难远远没有这么简单。

　　在全美各地的星巴克门店中，不仅咖啡师担忧他们所在门店的命运，老顾客也在担心他们的日常习惯是否会被打破。他们向咖啡师提出了一连串问题，“你们会关闭吗？”，“什么时候？”，“你们会做什么？”，“那我们该去哪喝咖啡？”，但星巴克无法给出答案。

　　接着，具有讽刺意味的是，不同寻常的事情发生了。那些曾经说星巴克是奢侈品的人，马上转投阵营，同顾客和全美各地的社区一起呼吁“拯救我们的星巴克。”

　　“星巴克不只是咖啡馆。”一位积极保护加州奇诺岗门店的女士写道：你在星巴克会见朋友，在炎热的夏天为孩子点一些冷饮。你在这里学习，用电脑工作，阅读或者仅仅是在舒适的扶手椅上安静地打发时间。这家星巴克已成为我们小社区的一部分，我们希望尽我们所能帮助它。

　　“如果是本地的唐恩都乐甜甜圈关闭，会有这么多人站出来吗？”《华尔街日报》社论版的副编辑丹尼尔・海宁格这样写道，“这是怎么回事？这不可能只是因为咖啡。”海宁格的文章着实抓住了问题的关键，这是因为每家星巴克门店都有着保持微妙与细致平衡的精神。

　　拯救星巴克

　　“你们能烘焙多少咖啡？”有人问。

　　“每年4亿磅。”

　　“哦，如果你仅仅降低5%的品质，没有人会知道的，但这将节省几百万美元！”这是一个严肃的建议，但星巴克不会为节省成本而牺牲产品的质量。

　　对各种各样的建议，舒尔茨根本不予考虑。每个品牌都有着内在的细微差别，如果妥协，尽管在短期会有回报，但将会渐渐侵蚀品牌的内涵。随着公司的发展，星巴克必须忠于自己的价值观，再次对其进行投资，再次专注于曾令他们取得成功的事情，而不是采取权宜之计。

　　“如果有些怀疑，丝毫怀疑，” 舒尔茨告诉那些建议出售星巴克的人，“怀疑我们找不回公司的辉煌、品牌的价值、门店体验以及伙伴们的自豪感，那么我会是第一个说‘让我们卖掉公司’的人。”

　　舒尔茨在裁员之后的公开论坛上向伙伴们重复同样的信念，需要他们继续保持坚强，并专注于自己的工作。但在当时的情况下，这并不容易做到。

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