复盘日本产业历史的初衷生发于2022年春季上海疫情期间，复杂的外部经营环境中，市场试图寻找“需求收缩、成本上升、竞争经历”假设下行业的潜在变化。然而随着研究的深入，我们发现在日本消费失速之后，龙头餐饮企业依然实现了持续20年的规模增长——如同一场未尽的“安可”，高潮已逝、明星却一次又一次地回到聚光灯下。

家庭餐食习惯的变化：从“走出家门”到“回归厨房”

上世纪90年代初，东京地产泡沫破裂触动了经济停滞的扳机；1997年亚洲金融危机，2008年全球金融危机，致使岛国经济再难从海外市场取得持续增长的机会，人均GDP始终在“零增长”上下震荡。人口结构老化，劳动力市场萎缩；结合生产效率低下、成本上涨财政赤字，居民实际收入于世纪末步入负增长，消费受到抑制。

进一步拆分消费的结构性特征，日本家庭消费中住房、交通为代表的刚性成本占比持续提升，压抑了可选消费升级机会；进入21世纪，房地产需求回暖、东京都市圈地价止跌的同时，居民在饮食、服饰方面的预算占比持续走低。从时代精神解释，第三消费时代后期，供给品类高度繁盛且过分强调自我意识，已经让日本人感到“整合自我的麻烦”——于是，进食行为与幸福感脱钩，优衣库、无印良品等除去雕饰的服装开始引领潮流。

在上述基础上，我们来看看日本居民的餐饮食品消费习惯发生了怎样的变化。在日本语境中，根据用餐场景（家庭内、家庭外）与供应商（家庭、餐厅、厂商），我们常常见到“外食、中食、内食”不同说法的划分：外食，代表餐食由家庭外部的场景供应；内食，代表从市场购买食材自己烹饪；中食，指从市场购买预制菜或半成品回家烹饪或就餐。

概括来看，日本餐食习惯的演化是一个从“走出家门”，到“回归厨房”的过程。70-80年代，餐饮支出占国民食品饮料支出比例（即“狭义外食化率”）迅速提升，侧面印证了餐饮服务在消费升级进程中的先导地位——1994年，日本家庭服务消费支出首次超过商品总和，“出门吃饭”往往是百姓钱包鼓起来后最直觉性的消费场景。然而，90年代后，随着宏观经济走弱，狭义外食化率明显下滑，且狭义外食与广义外食之间差距拉大，暗示以便利店为代表的零售渠道对餐饮服务市场的替代挤压。

影响餐食习惯（或者“渠道”）的一个重要因素是家庭分工，女性作为日本传统社会的家庭管理者、从厨房走向职场。为了弥补因为石油危机而原地踏步的丈夫的收入，更多女性从原有的“全职主妇”角色中走出，打工赚钱补贴家用，最终导致家庭自炊场景遇冷，内食消费持续萎缩。90年代中后期，日本双薪家庭数量正式超过仅以男性供养的家庭数量，且二者之间的差距在2015年后进一步拉开，女性职场参与率正式超过50%。这一变化实际上催生了外食、外卖场景“销量”维度的增长，只是，这一因窘迫而起的变化并未带来“价格”维度的提升，外食之外的市场更多被高性价比零售、中食供给填补。

而在针对传统（二人以上）家庭的讨论之外，我们不应忽视日本渐已弥漫的“独身主义”氛围，未来针对消费场景的思考愈应考虑独居人群的需求1。近20年，日本结婚登记件数不断下滑，且初婚占比不断下降；结果，2015年时独居便已成为占比最高的家庭形式且趋势还在延续、如今占比38%，80年代占比最高的“父母+子女”两代人构成的家庭形式占比从42%下滑至如今的25%，“三代同堂”占比从20%下滑至8%。此外，随着中老年人口基数变大，独居人群中还包括越来越多离异、分居、丧偶的老年人。

结果，自21世纪起，中食趋势扶摇而上，而内食、外食消费持续萎缩。根据内阁办公室政策司的课题报告，中食市场规模（内容包括便当、寿司、预制菜主食，以及天妇罗炸制品、冷冻食品、预制菜小吃）于2019年已达到10.3万亿日元（对比外食26.0万亿），较2010年增长27.2%（对比外食增长9.7%）；千人调研显示，节约时间、丰富自炊菜品、较外食便宜中食最主要的三点吸引力，此外，独居人群相对更中意中食快捷方便、备菜方便便宜等，家庭更侧重预制菜口味更好的获取便利性优势。餐饮企业也意识到了外卖、预制菜零售等赛道的机会，并在疫情堂食受限的背景下加快了布局进度。

餐饮行业规模与格局：持续30年的存量竞争

于是，外食餐饮行业陷入了持续30年的存量竞争，规模不再增长且竞争愈发激烈。日本餐饮市场规模于1997年2达到峰值，此后逐年萎缩；2011年低点时，餐饮市场规模缩至峰值时期的约八成。此后，“安倍经济”阶段实施了激进的量化宽松政策，致使包括餐饮市场规模内的多维产业数据均有所恢复，2019年疫前的市场规模回到峰值的90%，但2020年疫情期间又使市场受到重创，规模下滑至峰值的63%。

市场参与者在收入端难录增长的压力下，还面临着中长期日渐严峻的人地压力，促使行业竞争加剧。餐饮行业作为典型的服务业，商业模式较“重”，三大成本中人、地两项均较刚性：租金低价方面，东西两大都市圈商业用地于2007年止住跌势、进入增长轨道；用工成本方面，适龄劳动力稀缺不断推高企业人力开支，员工薪酬持续提升。

行业持续出清，必将带来收购兼并的活跃。“危”中攫“机”，乱世英雄在资本支持下大举并购优质资产，逆势获得了业务规模的持续突破，最终转化为规模效应的中后台竞争优势。所以我们看到，在行业β消失之后，二级市场龙头依然可以兑现α收益，这部分产业历史我们将在后文的龙头一章中进一步分析解读。

餐饮品类的周期属性：顺周期–夜娱经济，逆周期–面食简餐

仅分析品类发展差异，我们观察到在存量竞争阶段，日本社会夜间酒水餐饮的萎缩、以及日间平价快餐的增长。东京地产泡沫破裂，居酒屋、料亭、酒吧夜总会等业态出现负增速，而以面食（包括荞麦面、乌冬面）为代表的低价便餐逐渐成为中流砥柱、在行业内占比逐渐提升，在90年代至今的多数年份均能取得小个位数增长。

我们寻找一个“弱景气”假设的时间观察窗口，从1995年至疫情爆发前的这24年间，市场总体缩小6%，实现规模增长的仅面食、堂食餐厅、寿司三种业态，市场规模分别增长33%、17%、2%，居酒屋、料亭、酒吧夜总会规模缩则减约28%。另外，单独观察2011年历史低点，市场整体规模缩小18%，此时仅面食类餐厅正增8%。进一步地，我们没有忽略“堂食餐厅”标签下囊括的各类型业态的佼佼者，咖啡厅品类虽然萎缩、但也孕育出了星巴克、Doutor，接下来我们从品牌维度分析这些逆势成长的“幸存者”。

我们将2019年年末具有代表性的餐饮品牌放在一张象限图中，纵轴代表“以1,000日元客单价”切割的消费场景（上：享受型消费，下：刚性消费），横轴代表“菜单复杂度”区分的商业模式（左：“产品主义”/爆品逻辑，右：综合餐饮）。那么，日本餐饮50年发展的历史，景气由盛转衰，基本契合了“自右上、向左下”趋势。

右上象限（高客单价，产品多样）：集合了上世纪70-80年代率先兴起的家庭餐厅、居酒屋等休闲正餐品类。1970年，第一家家庭餐厅“云雀餐厅3”于东京府中市开店，拉开了餐饮服务业爆发式发展的序幕；婴儿潮一代组成的新家庭对于餐品品质的要求尚未觉醒，愿意为家庭餐厅的聚餐环境买单。居酒屋（非酒吧概念）作为夜宵高消费业态，如今受到家庭消费能力与外卖、零售渠道冲击，属于餐饮中萎缩较为严重的细分业态，目前也正在向日间供给转型。

右下象限（低客单价，产品多样）：集合了定食（类似团餐或便当盒饭）以及一些从左上象限降价转型的休闲简餐品牌（Café等）。较有代表性的是云雀集团如今的主品牌Gasto，2000年作出降价转型决策后如今也已有千店规模。

左上象限（高客单价，产品主义）：集合了烤肉与精品寿司两大品类，特点是高溢价、高利润，但天然缺少扩张基因。消费升级，最终落实到消费“稀缺的产品”与“稀缺的服务”，前者对应顶级和牛与应季海鲜，后者对应“寿司之神”等“匠人精神”的营销。

左下象限（低客单价，产品主义）：集合了快餐、咖啡领域的众多品牌，以“牛肉饭+乌冬面+咖喱饭”对接职场客群的日常需求，门店标准化程度高、保本点低，在存量竞争中发展最好。1970年肯德基在大阪世博会亮相，1971年麦当劳首店在东京银座开业，开启了日本餐饮连锁化道路；本土餐饮龙头泉盛控股母品牌“食其家”更是本象限的代表性品牌，门店数量超越竞对一个身位，正在向3,000家进发。

低价快餐赛道的繁荣：“零花钱制度”下的高频场景

本节，我们将重点分析左下“专门店——低客单”象限较为繁荣的原因；可以看出，多数“千店”规模的品牌集中在这一象限，共同特点是单价低、菜单聚焦。截至疫情前，日本门店数量最多的头部品牌中麦当劳、好麦道（HottoMotto）、食其家“三巨头”分别是西式快餐、外带便当、日式快餐，门店规模超过两千家；第4-12名体量差距不大，也多见汉堡、咖喱饭、牛肉饭、炸鸡等快餐厅，门店数量在一千左右。

我愿将此象限戏称为“上班族象限”，从用餐场景分析就能迅速理解其成功的原因：传统日本家庭以“零花钱制度”运作：丈夫外出工作所得主要由全职主妇统筹（因为主妇实际负责家庭运作中的各项成本开销），而主妇每个月给丈夫一定的“零花钱”应付白日在外的午餐、烟酒支出。日本新生银行长期追踪职员月度零用钱配额，并已成为侧面反应居民家庭消费的另类数据——1990年巅峰时期，日本男性职员每月零花钱曾达到7.8万日元，但2004年至今，这一数字已长期停留在3~4万日元，（以早年汇率0.64计）约合1,900~2,500元人民币；这一份额分配至22个工作日，即每天工作在外的开销定额约为1,364~1,818日元，即87~117元人民币。

事实上，上述案例对比国民统计均值，在午餐上的消费偏高，但没有产生通勤、烟酒消费。根据新生银行统计数据，十年来，男性职员每月午餐消费分布在500~600日元区间，即所谓的“一枚硬币午餐”（500日元硬币+10%消费税），可选的餐饮品牌多分布在左下象限的中下部。由此，从消费场景的刚性程度，低价快餐的繁荣得到了较好解释。

如此低廉的价格难以支付太重的服务，当前的快餐业态亦符合消费行为调研的结论：日本人的午餐越吃越“仓促”，也越吃越“孤独”了。2019年午休时间约30分钟，午餐时间进一步压缩至21分钟，若剔除中老年这一时间将更短；饭后，大家的消遣方式也偏向于独自浏览网页，近年来也有越来越多男性饭后打游戏……总之，工作日午餐往往是缺乏幸福感与体验的。正如三浦所言，70年代的家庭餐厅能享受到远比现在恭敬礼貌的服务，而现在的餐厅的人力服务减少，吧台自取、限时畅饮等形式普及正在使快餐餐饮“零售化”。供需双方在这方面相互磨合，无论从餐饮品牌对人力成本的极限控制，还是Z世代所谓供给过剩导致的“麻烦感”，都促使“轻服务”成为当前的主流。

此外，补充两组数据以更立体地描摹职工午餐特征：一则是影响午餐预算的家庭形态，新婚未育、小两口都有工作的家庭相对来说预算更加充裕，一旦考虑子女养育，专职主妇家庭占比便从3%上升至15%。二则是总量视角，需要说明的是外食餐饮实际是一种小众选择，绝大多数上班族午餐选择自带或订购便当、公司堂食等更加经济实惠的方式。

另外，在此简要解释一下象限中咖啡品类的复杂情况。如果说低廉的快餐是为了适应新宏观而新发展起来的业态，那么咖啡品类规模下行的曲线则代表产业从成熟期走向衰退。日本咖啡消费习惯培育已相当成熟，20世纪30年代东京市内已有千家咖啡馆，人均生豆消费量自1975年超过绿茶、1985年超过可乐。在仓促短暂的午餐之外，日本职场人士对咖啡需求较大，2020年25~39岁男性每周平均饮用10.9杯咖啡以上——需求端，消费者对于“咖啡因+糖+奶”这一组合的偏好依然在持续增长，然而，餐饮堂食咖啡消费（咖啡店）的市场规模却在逐渐收缩：一方面由于零售渠道与非消费场景对餐饮堂食需求造成挤压，便利店罐装咖啡、家庭职场的供应更具性价比；另一方面，赛道成熟后，品牌也主动降价转型，从90年代时髦昂贵的综合业态向菜单更精简的咖啡店转型。

因此，我们能看到，咖啡作为一个具备刚性且竞争激励的赛道，崛起了两个代表性品牌——品牌力强大、时尚高端的日本星巴克，以及主打极致低价、提供便捷休憩场景的本土品牌Doutor——这对理解我国咖啡赛道竞争生态位亦可提供部分参考。上市公司Doutor最显著的特点包括：1）低价，品牌自1980年创始时便试图以“不令人感到负担”的价格（150日元）卖欧式咖啡；2）选址，布局交通枢纽小店型，迎合通勤途中的客流需求；3）“分烟”，即在餐厅部分区域设立吸烟区（对比云雀全集团旗下门店全部禁烟），部分抛弃对于优雅第三空间环境的高附加值定位，以“通勤途中的驿站”之姿拥抱普罗大众普遍、高频的刚性需求，用咖啡因与尼古丁振奋上班族疲惫的神经。

龙头公司各产业阶段的发展主题：扩张，盈利，突破

从日本餐饮行业发展历程中，我们能学到的重要一课是：对于权益投资，龙头发展潜力的研判不应被行业空间束缚。“民以食为天”，餐饮行业天然具备需求刚性，行业空间即使受制于消费能力与习惯转变却也没有彻底断送的风险，相对来说又缺少无法逾越的竞争壁垒（例如技术、专利等）——于是我们可以看到，“危”中攫“机”，强势的市场参与者有能力以多种方式实现收入、业绩的中长期增长，最终兑现为成长价值主题的超额收益。从市场表现来看，多数企业于21世纪挂牌/重挂牌东证一板，此时行业早已进入负增长时期，但龙头市值仍能实现20年4-5倍增长。

收购兼并：Zensho、Colowide、Food&Life

本土龙一ZenshoHoldings（泉盛控股）40年栉风沐雨，手中的王牌可并不止母品牌“食其家”这一张。事实上，2000年产业颓势初定之时泉盛收购Coco’s（壹番屋），才真正确立了公司在日式快餐潜力赛道的龙头地位。泉盛控股的收购历史宛如教科书般践行着管理学中的“横向收购”逻辑：

早期，公司收购以与主品牌类似的低价快餐为主，代表案件包括Coco’s（日式快餐，咖喱饭）、Nakau（日式快餐，牛肉饭）、Takarajima（休闲简餐，低价烤肉），辅以遍布全国的供应链体系及中后台子公司实现规模效应、避免竞争；

中期，公司开始横向扩展至西餐等品类，代表案件包括BigBoy（西式休闲简餐，牛排汉堡）、ElTorito（西式休闲简餐，墨西哥卷饼）、JollyPasta（西式休闲简餐，意大利餐厅），完成广泛的赛道布局，打造强大餐饮集团；

后期，公司借收购工具跨越餐饮服务业存量空间，推动集团转型，代表案件包括UnitedVeggies（零售，精品生鲜超市），Maruya（零售，超市）、Kagayaki（康养，养老院）、AdvancedFreshConcepts（餐饮服务，外卖业务）。

泉盛之外，Colowide、Food&Life同样以M&A推动营收体量的增长；河童寿司之于Colowide，京樽之于Food&Life，均具备重要的战略转型意义。

内生优化：Skylark本土龙二

SkylarkHoldings（云雀控股），则代表内生发展的高峰。公司于1960s以食品零售起家，70s开出日本首个家庭餐厅品牌“云雀餐厅”。当前集团旗下约有26个品牌，覆盖快餐、简餐、寿司、西餐、甜品等细分品类，且覆盖了日常刚需、商务休闲、外卖零售等消费场景；截至2022年6月底官网显示，公司旗下门店总数已超过3,000家，核心品牌Gusto门店数量约1,326。重要的是，公司主要品牌均为内生孵化，因此云雀当前的增长策略实际上是最踏实的“精细管理”策略，对全产业链环节的打磨高度细化。根据公司公开市场交流材料，公司的内生优化策略可分为以下几个维度——

其一，提升产品价值，以餐品本身的品质价值强化国民品牌信赖。公司核心品牌Gusto历史上（2000年前后）是通过降价策略，成功从家庭餐厅简餐转型成性价比快餐的；受益于此，Gusto仍在向着“极致性价比”努力。2022年市场公开材料显示，公司今年以来针对疫情制定的“菜单策略”取得了成功：一方面，大幅增加中低价位段500-600日元SKU的数量；另一方面，在套餐组合与另加小食上做文章，间接提升客单价，最终实现销售额的增长。此外，公司其他品牌亦努力改进烹饪技法，提升菜品本身的品味。

其二，门店升级改造，优化环境、流程，从而实现品牌焕新。诚如一直强调的那样，需求不景气的环境下，门店效率将成为盈利核心。比起关店另开，公司当前倾向于将资源集中在现有门店的升级改造上。例如，对Gusto门店的改造核心在于创造舒适休闲、慢节奏的氛围，在装饰中增加更多中性色调，改造后门店有望录得10%以上收入提升。

其三，智能化建设，提升门店效率以对抗中长期持续上涨的刚性人地成本。集团近期持续推动地面机器人、电子菜单、POS机升级、自助无现金收银机等智能化软硬件，提升门店坪效与人效：以行业的智能机器人为例，后厨炒菜机器人可以优化餐厨（面积）比，间接提升坪效；前厅地面机器人可以减少门店用工人数，直接提升人效。

品牌出海：Toridoll

Toridoll（东利多）是那个“搅局者”。确切来说，公司母品牌“东利多三番馆”（居酒屋）创立时间可追溯至1985年，但真正让企业焕发生命力，却是在2000年行业增速明显放缓时创立的“丸龟制面”。与丸龟制面（乌冬面）品牌相继成立的品牌还包括长田本庄轩（铁板炒面）、丸酱屋（酱油拉面），明确着眼于快速增长的面食赛道。

2010年，公司大举布局海外，年内分别设立了美国夏威夷与中国香港子公司，瞄准中美两个最大的消费市场；2011年，丸龟在日本本土门店数量达到500家、覆盖所有都道府县，同年夏威夷海外首店开业；2012年，中国内地的上海首店开业，同时布局韩国、中国台湾子公司……此后，几乎每一年公司都会进入新的海外市场，目前已有“丸龟制面”的国家包括中国（内地、港澳台）、美国、韩国、俄罗斯、印度尼西亚、越南、柬埔寨、菲律宾、英国等。截至2022年5月31日，公司旗下1,725家门店覆盖30个国家与地区，其中658家（38%）分布在日本以外地区。

我们本节以东利多为典型案例，一个重要原因是品牌在中国的表现相对活跃。2018年1月，东利多以19亿港元全资收购香港的云南米线品牌“谭仔”、“三哥”，收购时门店数量为109家——这一战略实际上是将日本社会面食赛道的经验在消费能力相近的香港市场进行复制，选取了米线这一与乌冬有相似之处的产品（后续公司在东南亚复制选择的是越南米粉）。2021年10月，谭仔国际（2217）于港股上市，截至2022年3月31日，东利多控股占已发行普通股比例74.6%。2022财年（报告期3月31日），公司实现营业总收入18.46亿元，同比增长26.78%，实现净利润1.34亿元，同比增长27.64%。2021年4月，谭仔进入内地市场，首店于深圳开业；截至22年3月底，公司米线品牌在广深两城共有门店8家，香港162家。未来，公司发展策略一方面将以外卖、自提等方式增强疫情之下的经营韧性，另一方面积极进军日本等国际市场。

四个理由，看好中国餐饮企业潜力

一看本土市场规模，场景需求刚性。显然，与日本市场不同，中国人口基数庞大、城镇化仍在进行。餐饮行业整体尚在发育，万亿赛道疫前增速约在10%水平（2019年达到7.6万亿，同比增速9.4%）；疫情发生后，2020年秋季社零餐饮数据率先恢复较疫前正增，需求刚性显著。站在2022年7月这一节点，我们看好本轮修复带来的绝佳弹性。

二看连锁化率提升，龙头跑出。对比美日，中国餐饮整体连锁化率不足20%，提升空间依然很大；被资本催熟的火锅赛道连锁化率尚只有20.7%，连锁化逻辑天然强势的快餐赛道亦只有三成左右。市场仍有机会见证龙头成长，尤其是广大下沉市场。

三看战略赛道成长，本土品牌缺位。通过对于赛道周期性的探讨，我们筛选出当前更具“万店基因”的战略性赛道（快餐、咖啡、茶饮、甜点等），以及其他具有标准化潜力的正餐赛道（火锅，烧烤，休闲餐）。就当前各品类门店数量而言，西式快餐、茶饮门店数量相对较多，但本土品牌尚未有龙头跑出。随着西式生活方式“祛媚”，Z时代对于本土品牌的价值认同正在提升，市场期待更多中式本土品牌跑出。

四看产业能力进化，确定性增强。此前，我们在《火锅行业深度报告：逆境藏锋，斡运从容》中讨论过相对成熟的火锅赛道进行差异化竞争的思路，对于2C的餐厅服务业品牌而言，上游食品加工技术与产业供应链的整体的专业化发展，将为商业模式提供确定性；在更加智慧高效的产业布局思路中，有利于更快找到差异化竞争力、打磨门店模型。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）