巨大是怎樣打造出來的？

元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長　許士軍

在台灣的投資市場上，素有某某概念股之類名號，以凸顯這類公司所共同表現之某種特性，其中尤以所謂「中國概念股」在過去幾年受到投資大眾的重視。相對於「中國概念股」的，應該就有「台灣概念股」，代表這類企業之生存與發展優勢和台灣這一區位特質具有某種特殊關係。一般而言，這種特質多屬於台灣的自然環境、資源條件以及文化傳統這方面的因素，由於這些因素是不會外移和消失的，所以將立基於這種優勢上的企業稱為「台灣概念股」。

然而我們發現，屬於「台灣概念股」性質的產業並不多，從早期的農產加工和輕工業，以至於紡織、水泥、石化和電子之類產業，隨著經濟發展，產業環境與科技條件之變遷，尤其中國大陸的改革開放，在台灣島內不斷出現起落盛衰的循環。其中也包括了本書所探討的自行車業，也由於業者大量外移中國大陸，一度也走上由盛而衰的命運。

新型「台灣概念股」的出現

然而，本書中所描繪的巨大和捷安特的故事，卻讓我們看到了一種新型的「台灣概念股」的出現，也象徵台灣產業一種新生命的未來。

話說巨大機械這家企業，在劉金標先生和他長期伙伴羅祥安先生的領導下，從一個小代工廠，不但本身發展為今天全球自行車產業的龍頭，尤其重要的，更由於其帶動了國內整個自行車產業浴火重生，使台灣成為全球高級自行車的重鎮。在此所塑造的產業優勢，並非靠價格、數量，甚至也非僅靠品質，而是在於一種難以撼動的產業結構和社群文化。

近年來，人們一直在探討什麼是台灣未來的產業，現在由巨大所孕育出來的這種「台灣概念股」精神，將不會只限於自行車產業，而是可供所有其他台灣產業借鏡，開拓另一條成長曲線的途徑。

如書中所描述，巨大所走過的歷程絕不是一帆風順的。至少它經歷了好幾次嚴峻的考驗：首先，是經歷了創業初期前四年對自行車製造一無所知的摸索，其困難程度超乎想像，以至於耗盡資本，幾乎瀕臨放棄；其次，由於主要OEM客戶SCHWINN移單大陸，使巨大必須搶在這期間建立自己的品牌，靠速度取得生機；再則是1980年代中，台灣自行車零件廠紛紛移向大陸華南和深圳，使巨大面臨抉擇，是否要隨同這股浪潮到大陸設廠，還是要等待適當時機以不同的策略進入中國市場。

事後回想，在這幾次關鍵性的考驗中，巨大都可能被擊倒，或是選擇了錯誤的路線。然而令人慶幸地，巨大都做出了正確而果決的抉擇。

成功的源頭──品牌定位

真正決定巨大走上成功之途的，還不在於公司如何面對這些來自外界環境的挑戰，被動地採取了因應之道，而是在於它如何預先因應時代的潮流，前瞻地做了一些主動選擇。其中最關鍵的決定之一，就是從公司決定自創品牌那一刻起，劉董事長就打定主意要將捷安特打造為國際市場的高級品牌。這種眼光，在1980年代的台灣，是極為難能可貴的。正因這一定位，使公司日後可以跳脫「打價格戰的泥淖」，不但避開了紅海慘烈的肉搏戰，開拓了自己在國際市場上的揮灑空間，也因而奠定了今日在全球業界的龍頭地位。

進一步探究這種高級品牌所代表的意義，並不是在一般所稱的「品質」這一層次上。劉董事長就明白地說：「放眼全球的知名品牌，已經沒有人談品質兩個字，因為這只是參賽的入場券。企業必須想辦法不斷創新，差異化經營，才能高人一等，Only One 比Number One 重要。」這是多麼簡單而明確的意境和方向！

這種高級品牌的意義，甚至不是指公司要做出全世界最好的自行車，而是如羅祥安執行長在書中所說的，公司要讓「每部車子都有靈魂，等待它主人的出現！」這種靈魂，不是指車子本身的材質、設計和製造水準，而是能將車子主人的期待和願望融入到騎乘車子的體驗中。

這種體驗，在巨大，被定義為一股「啓動探索的熱情」(Inspiring Adventure)，也就是巨大所要塑造的一種自行車新文化。對於這種文化的最佳詮釋，莫過於董事長劉金標先生騎自行車完成環島的壯舉，他以七十三高齡居然不畏辛勞，以十五天完成了這一具高度挑戰性的壯舉，這不僅是體力的挑戰、意志力的考驗，也是一次藝術的創作──將巨大所要塑造的自行車新文化表現得淋漓盡致。這一壯舉，也讓人想起當年劉董事長看到一件木雕的魚簍作品，就下定決心做自行車要如同做工藝品一樣，兩件事都反映了一種巨大企業的經營已經臻於藝術化境界，這是他人難以仿冒和揣摩的。

全球化策略的布局和落實

今天巨大能成為全球自行車產業的龍頭，除了靠品牌定位和相應的自行車文化內涵外，也和公司所採全球化策略的正確及落實策略的功力有密切關係。

在全球化策略方面，如書中所描述的，巨大幾乎每隔一年，就進軍一個國家。譬如說，當初海外布局之所以首選荷蘭，除了考慮歐洲對自行車有特殊愛好的文化外，同時也為了避開可能和當時主要美國客戶的正面交鋒；接著進軍德、英、法這些市場，以深耕歐洲。然後回到亞洲，進入對品質特別挑剔的日本；接著是加拿大和澳洲市場，在短短五年時間內建立了全球經營網。這種策略布局的眼光和胸襟，撐起了巨大成功邁進世界級企業的舞台。

在巨大的理念中，所謂全球化，用羅執行長的話來說：「不是將產品賣到國際市場，也不是到海外設廠」而是「有能力整合全球資源」。在公司全球布局中，我們所看到的，乃是一種多層次和多構面的巧思和整合，其中包括了不同市場進入時機的選擇，經營重心的調整，產品組合的搭配，以及投資型態之利用等方面，整個策略和布局有如一齣偉大戲劇的演出。尤其值得指出的是，公司在這實做過程中所孕育的思維方式和執行能力，不但可以應用到橫跨各洲的市場，也可以應用到有十三億人口的單一國家──中國；書中就具體描述了巨大如何以全球觀點經營中國市場的實例，這種靈活運用的能力可說是策略應用的最高境界。

人們一定感到好奇，以今天巨大全球化經營之複雜程度，其中包括了十二家海外子公司，八座製造工廠，一萬多個經銷點和五十多國市場，是怎樣做到羅執行長所說「全球資源整合」的境界？如果依傳統的組織觀念，巨大一定擁有一個龐大無比的總部，經由從上而下的規劃、號令天下。

創新的全球經營模式

然而事實不然，位於大甲鄉間的巨大總部只有一百餘位人員。有關他們是怎樣扮演其全球營運角色的，在書中有一段極其精采的陳述：

雖然，海外子公司是巨大百分之百控股，然而巨大將他們視為當地策略伙伴，子公司實際擁有經營自主權。母公司負責提供所有必要的資源，積極開發高品質和高價值的產品供應各地市場，海外子公司的總經理們，在戰場前線帶兵作戰，建構當地經銷網，回應市場情報給母公司，提升捷安特品牌滿足當地消費者的能力。

從這段文字看來，台灣總部所扮演的，並不是發號施令的角色，而是做為全球子公司和工廠的運籌管理者，提供它們策略上和功能上的支援服務而已，這種模式，不但可供國人企業從事全球化經營的典範，即使放在當前世界上都可說是第一流的。

事實上巨大在全球化經營的另一了不起的創新，就是落實了「徹底為顧客著想」（TCO）的理念──提供顧客一種「全面騎乘解答」（Total Cycling Solution），這就是在「徹底為零售著想」（TRO）的架構下，透過捷安特專賣店（GBS）的經營方式，進行一項一百八十度的大轉變，將公司由製造業轉變為零售業，也做到零售端和製造端間零距離，這是何等的奇特轉型。

自管理觀點，要實現前述這些策略上的創新，沒有員工和文化的支持與配合是難以實現的。在這方面，巨大所重視的，就是強調員工要運用智慧並發揮學習精神；一個具體做法，就是讓員工放手做決定，甚至容許他們有犯錯的機會，以使其從中學習。目的是經由每個人這種親身經驗，以激發個人主動努力把事情做好的天性。扼要地說，公司就是要在企業中培育一種「從工作中觀察，觀察中思考，思考中創造」的組織思維模式。

為產業開拓新境界

站在產業層次，經由劉董事長和公司的努力，將台灣打造為全球高級自行車基地，其所做努力已經超越了一般企業經營的層次，而是成功地建構了一個產業社群和文化。在由巨大所倡議的A-Team計畫下，居然促成上下游業者，甚至競爭同業間的合作，打破「同行是寃家」的迷思，這幾乎是一種不可能的創舉。綜合而生，巨大之所以能做到所有這些，其根源主要在於領導者劉董事長的人生哲學和價值觀——誠信至上。這種要素，一如他對於自行車的熱情和對於經營事業的堅持，都代表了巨大企業的成功根源所在。

總之，讀罷全書，巨大所呈現的發展歷程，既不是偶然，也不是奇蹟，而是一個由決心、毅力和創意所締造的成功故事。在這上面，也許我們不能將「人定可以勝天」這種觀念無限上綱，但是在企業經營上，巨大所做的，可以說就是由於一位創業家的努力，而為一家企業甚至整個產業開拓了一個不同的新境界。

近日有機會讀到《財星》(2008年5月5日)雜誌中一篇由《基業長青》（Built to Last）作者科林斯（Jim Collins）所發表的專論，他在這篇以「持久偉大的秘密」（The Secret of Enduring Greatness）為題的文中，一方面指出，「當今我們所生活的這個世紀，沒有一件事物可以被建造得永垂不朽，任何事物都處於一種流動狀態，沒有事物可以持久不衰。」然而在另一方面，他又說：「你的勝敗興衰，你能否努力進入財星500大並留在這一名單內，所靠的，來自你做了什麼，遠超過外界世界所加諸你身上的」。以巨大這家公司的成功發展歷程來說，就是由於劉董事長的努力，走出了一條不同的路，造就了一家偉大的事業，也贏得了人們的尊敬。

宏碁集團創辦人、智融集團董事長　施振榮

從一家位於台中大甲小鎮的自行車代工廠，如今卻能成為全球自行車品牌龍頭，「GIANT」這五個英文字在全球趴趴走，成為台灣之光，巨大公司這三十多年來在劉金標董事長與羅祥安總經理的帶領下，令全世界刮目相看。

巨大從OEM代工廠，到轉型朝自有品牌的路上發展，有其不得不然的理由，如同OEM代工廠商向來的宿命，當年面對大客戶變心抽單，讓巨大陷入空前危機，不過卻也因而促成巨大走上自創品牌之路。

台灣從事代工的OEM廠商，期待客戶不抽單是不可能的事，因此OEM的經營策略就是客戶的集中度不能太高，如此才能提升公司經營的穩定度。至於對打品牌的業者來說，「分散」原本就是打品牌的特色，從客戶到地區的差異化都極大。

不過，打品牌是條漫漫長路，企業要有永續經營的決心，我也建議如果原本從事OEM的廠商有志投入品牌事業，可以思考投資成立專業的品牌行銷公司，重點是讓這家專業的品牌行銷公司維持獨立性，如此可避免公司內部文化衝突以及與代工客戶利益衝突的問題。

品牌定位策略成功

走上自創品牌之路的企業很多，但能真正成功的仍是少數，巨大之所以能穩健在自創品牌之路上發展，一方面是早在1981年就有要從「製造的捷安特」轉型為「品牌的捷安特」的想法，另一個重要的關鍵，就在於品牌定位策略成功。

台灣許多自創品牌的業者，在進入國際舞台時，往往基於考量價格競爭力，將品牌定位在低價或低階市場，不過巨大卻反其道而行，不但海外布局的腳步疾如風，同時一開始就把捷安特品牌定位為國際市場的高級品牌，讓GIANT的品牌形象受到海外市場的青睞。

此外，為了進軍國際市場，巨大海外子公司大舉聘用當地人才，善用最了解市場情勢的當地人才，也是成功的關鍵因素。這點與宏碁Acer品牌在歐洲的成功經驗相同，必須要借重當地人才，才能協助品牌成功開拓海外的市場。

劉董事長也與大家在書中分享了巨大之所以能成為全球最大的自行車集團的秘訣，特別是讓許多國際品牌自行車業者跌跤的大陸市場，捷安特品牌卻能躍居中國第一大品牌，甚至在中國還出現了「捷安特」現象。

其經營管理的秘訣在「獨特學」、「搶速學」、「移民學」、「容錯學」、「高度學」，並以全球觀點來經營中國、強龍不壓地頭蛇、不入紅海進行價格戰、不跨足自行車以外的行業等策略，讓巨大在中國市場創下高度的成長，也讓巨大成為全球最大的自行車集團，其成功的經驗可供許多同業借鏡。

台灣這個大品牌要能走出去

我與劉董事長等人於1989年一同發起成立了自創品牌協會，早年即一同投入推動品牌國際化的工作，透過與會員分享打品牌的經驗，希望協助更多台灣品牌走上國際舞台。今年自創品牌協會更與台灣精品協會合併成為台灣精品品牌協會，會員陣容更加堅強，期待大家一起將台灣品牌推向國際。

近年我積極推動「品牌台灣」的理念，我認為台灣這個大品牌要能走出去，就要靠許多來自台灣的品牌在國際上發光發熱，巨大「捷安特」品牌成功的經驗也告訴我們，台灣不僅可以在數位科技品牌領域走出一條路，在傳統產業領域也有許多打品牌的機會。本書作者此次將巨大集團的經營策略與GIANT打品牌的實戰歷程彙整出書，與更多人分享，將對台灣企業有很大的價值，也值得有心人學習。

摘自《捷安特傳奇─GIANT全球品牌經營學》推薦序