判断一个人性格的最好标准是：第一，他如何对待不能给他任何好处的人；第二，如何对待无还手之力的人。

——阿比盖尔·范·布伦，专栏作家

人们不会特别注意的是，组织中员工对他们的老板是“尊重”的，一个人的层级越高，他得到的尊重就越多。不管下属的赞赏是否真诚，老板们总能得到很多的感谢，甚少受到辱骂或强烈反对。我们把这种尊重加上引号，因为它不是我们在本章所说的尊重的类型。

我们讨论的这种尊重——在员工士气里有深刻含义——不是来自对权力的遵从或对回报的期待，而是来自员工内心所感受到的身为人类的内在价值。我们认为，公平需求就是与基本雇佣条件有关的渴望被公平对待的感觉。员工因为被雇用才有所期待，且源于普遍接受的道德和社会标准。公平中主要的财务要素是指工作稳定性、工资和福利。主要的非财务要素就是尊重。

我们在调查中得到的一些开放式评论生动地说明了对员工尊重和不尊重的现象。

首先，以下的评论来自工作中受到不尊重对待的员工（关于“您对在这里工作最不喜欢的是什么？”这一问题的回答）：

我的老板就像一个监狱长……我们就是被链子拴着的囚犯! 他咆哮着发布命令的方式像是一种威胁，他期望完全的服从。

这家公司最让人沮丧的是管理者对员工的尊重程度很低。我相信，团队中的所有员工都是负责任的成年人，他们总是根据顾客的需要做出决定。我们的团队领导……一点也不尊重我们。她总是对我和团队的每个人发表恶意的和挖苦的言论。她自己对我们所谓的公司价值观毫不尊重。

和我们一起工作的领导下贱卑鄙，他们总是打击而不是树立个人信心。高级领导并不知道他们的行为。

管理层给予顾客的奉献精神和尊重却没有同样给予作为公司基石的员工。

我们的管理者和主管完全缺乏尊重和谦逊的态度，这经常暗示着他们的不称职以及这个公司缺乏前进的方向。公司所宣扬的东西很明显地没有得到实施，存在着歧视和偏袒，我们的领导具有所有令人厌恶的品质。我请求高层做一个彻底的清除，他们能吗?

这个经理是我遇到的最不专业的“经理”。他恐吓和羞辱我的许多同事。他似乎对任何人都缺乏尊重。他是有极度控制欲和急性子的人。如果他对人不那么差劲，我会认为这里是一个工作的好地方。

这里的临时工就像苦工似的。如果你不是正式员工，你就什么都不是，是傻瓜。只有从工会那里我们才能找到自尊。

我们总是像孩子似的受到不信任的监视。监督者总是鬼鬼祟祟地走来走去，以确保我们没有玩电脑游戏、打私人电话或聊天。令人惊奇的是，我们上洗手间还不必得到她的许可。很可能接下来就要这样了。

我的老板就像一个监狱长……我们就是被链子拴着的囚犯! 他咆哮着发布命令的方式像是一种威胁，他期望完全的服从。

这家公司最让人沮丧的是管理者对员工的尊重程度很低。我相信，团队中的所有员工都是负责任的成年人，他们总是根据顾客的需要做出决定。我们的团队领导……一点也不尊重我们。她总是对我和团队的每个人发表恶意的和挖苦的言论。她自己对我们所谓的公司价值观毫不尊重。

和我们一起工作的领导下贱卑鄙，他们总是打击而不是树立个人信心。高级领导并不知道他们的行为。

管理层给予顾客的奉献精神和尊重却没有同样给予作为公司基石的员工。

我们的管理者和主管完全缺乏尊重和谦逊的态度，这经常暗示着他们的不称职以及这个公司缺乏前进的方向。公司所宣扬的东西很明显地没有得到实施，存在着歧视和偏袒，我们的领导具有所有令人厌恶的品质。我请求高层做一个彻底的清除，他们能吗?

这个经理是我遇到的最不专业的“经理”。他恐吓和羞辱我的许多同事。他似乎对任何人都缺乏尊重。他是有极度控制欲和急性子的人。如果他对人不那么差劲，我会认为这里是一个工作的好地方。

这里的临时工就像苦工似的。如果你不是正式员工，你就什么都不是，是傻瓜。只有从工会那里我们才能找到自尊。

我们总是像孩子似的受到不信任的监视。监督者总是鬼鬼祟祟地走来走去，以确保我们没有玩电脑游戏、打私人电话或聊天。令人惊奇的是，我们上洗手间还不必得到她的许可。很可能接下来就要这样了。

现在，来看一下员工在这方面的比较积极的开放式评论（关于“您对在这里工作最喜欢的是什么？”这一问题的回答）：

和我一起工作的人是这家公司最美好的财富。从我的高级领导、顶头上司到我所有的同事，我感到每个人都互相尊重并且工作都很努力。

我的领导诚实而正直，在我做一些可能不大受欢迎的事时给我支持。我很尊重她，同时也很尊重她的投入。

我的上司……诚实又直率，她曾不得不做出并传达很多困难的决定，但她会以敏感而尊重人的方式来做。

我的顶头上司有非常棒的人际交往技巧，因此他很受尊重且被高度评价为楷模。他的开放政策是我在工作中所经历的最好的。

我喜欢在这里工作，因为我的领导所营造的一切。他……懂得人们的需要且仔细聆听每个员工的要求。他因诚实、奉献以及人际技能这些上帝赐予的才能而颇受尊重。他关心员工并花时间来解决员工的争端。每个向他报告的员工都很喜欢这份工作和为他工作。他是最棒的。

尊重而有尊严地对待员工并在裁员时提供可观的遣散费是相当不错的。在2001年的“9·11”事件之后，公司的每个层级都显示了对员工和顾客的深切关心，这反映了领导层的积极态度。

对于为公司工作而言，最好的事情在于你周围有好的环境。你有权对与顾客相关的第一线的事务提出想法并改进工作程序。我们的领导欢迎新主意并随时给予反馈，在你需要他们的时候他们总会在身边。你能在工作环境中获得所期望的尊重，甚至更多。

这家公司有意尝试以人为本地对待全体员工。它的政策棒极了，家里有急事时可以请假而不会被问得心烦。公司信任员工，员工想把自己的全部奉献给公司。

和我一起工作的人是这家公司最美好的财富。从我的高级领导、顶头上司到我所有的同事，我感到每个人都互相尊重并且工作都很努力。

我的领导诚实而正直，在我做一些可能不大受欢迎的事时给我支持。我很尊重她，同时也很尊重她的投入。

我的上司……诚实又直率，她曾不得不做出并传达很多困难的决定，但她会以敏感而尊重人的方式来做。

我的顶头上司有非常棒的人际交往技巧，因此他很受尊重且被高度评价为楷模。他的开放政策是我在工作中所经历的最好的。

我喜欢在这里工作，因为我的领导所营造的一切。他……懂得人们的需要且仔细聆听每个员工的要求。他因诚实、奉献以及人际技能这些上帝赐予的才能而颇受尊重。他关心员工并花时间来解决员工的争端。每个向他报告的员工都很喜欢这份工作和为他工作。他是最棒的。

尊重而有尊严地对待员工并在裁员时提供可观的遣散费是相当不错的。在2001年的“9·11”事件之后，公司的每个层级都显示了对员工和顾客的深切关心，这反映了领导层的积极态度。

对于为公司工作而言，最好的事情在于你周围有好的环境。你有权对与顾客相关的第一线的事务提出想法并改进工作程序。我们的领导欢迎新主意并随时给予反馈，在你需要他们的时候他们总会在身边。你能在工作环境中获得所期望的尊重，甚至更多。

这家公司有意尝试以人为本地对待全体员工。它的政策棒极了，家里有急事时可以请假而不会被问得心烦。公司信任员工，员工想把自己的全部奉献给公司。

尊重之心

平等是尊重的核心——把每个人都看成是重要的和独特的，而不去考虑任何别的特征，比如，性别、种族、收入或是预设的绩效和对组织的贡献。平等是否意味着，某些人比别人赚得更多或拥有更多权力在本质上是一种对他人的不尊重呢?那只是极端平均主义思想的观点。其他人则期望根据责任不同收入有所差异，并认为无权力差异的组织是荒唐的和不正常的。

核心争论点是，拥有合法的高收入和高权力的人如何对待处于低收入水平的人，也就是，他们怎么使用权力。

举一个简单的例子，飞机上的乘客会认为机长和空乘人员的指挥和命令是不合法的吗?当然不会。但是，在礼貌和态度方面，空乘人员是如何对待乘客的呢?让他们感到自己是受航空公司欢迎的客人，还是被粗鲁地当成摆脱不了的麻烦？或者说，可能最常见的是，被冷漠地当成“座位”?

顾客受到何种对待对于他们持续与一家公司打交道的意愿有很大影响；对于员工及其实现高水平绩效的意愿的影响也不小。这里，我们谈及的是一种基本的人类需求，尽管听起来有点琐碎和老生常谈——比如，想要为待人友好的老板工作——但对人们的行为和组织的有效性将带来巨大影响。

为避免误解，在这里我们再次说明，尽管受尊重对人们来说非常重要，但它不是金钱的替代品。两种需求都很重要。事实上，如果员工在享受尊重待遇和其他方面的良好“人际关系”的同时感到他们在经济上受到剥削，那么这种待遇会被看成是耻辱。“人际关系”不应像“公共关系”那样用友善的外表来掩盖实际的不平等。

关于员工受尊重的情况，我们的数据显示了什么呢?我们常用于衡量尊重的问题是：“请评价管理者对您的尊重程度，即把您当成一个负责任的成人来对待的程度。”

基本上，对这个问题的回答比较令人满意。平均来说，74%的回应是积极的，但变动范围很大：最积极的组织中有93%的员工反应良好，而最消极的组织中只有43%的员工有这样的反应。

组织中员工受尊重的程度可分为三大层次：积极的、冷漠的和羞辱性的。让我们从最消极的开始。

羞辱性对待

根据我们的调查结果，羞辱是相对稀少的情况，至少在大多数组织和在今天这个年代是这样。但当它确实存在时——它可存在于缺乏尊重感的组织里某个老板对待员工的方式中——它对于员工及其绩效有毁灭性的打击。

羞辱意味着被明显地当成不重要的人对待：不称职的、不值得信任的，或事实上被当成奴仆。它有两种形式：人与人之间的，比如，员工的工作被他的顶头上司嘲笑；结构上的，比如，不允许员工在工作中有决策的权力。而且，在结构这方面的实践中，还以某种方式来鲜明地区分社会地位，尤其是贬低低层人员(例如，临时工有不同的出入口、有不同的和完全不能引起食欲的餐具、有不同的离工厂较远的停车区域)。

这些管理行为和地位差别主要用于清晰地描绘工作场所中人们从高到低的排位。它们没有别的目的，因为它们与实际职能——完成工作——没多大关系。在更传统的社会里，它们就像谚语中所说：“我生逢其时而你不是。”在美国，这话的意思通常就是：“我成功了而你没有。”

公民维权、妇女维权以及同性恋维权运动证明了美国社会的“传统”程度：天生的“错误的”种族、性别、民族或性取向导致一些人被看作“不如”美国社会中更受优待的阶层。这些社会运动全是关于公平的，当然包括经济上的公平，但也包括在受尊重方面的心理上的公平。我们不需要重复各种缺少人缘的团队遭受过的无数羞辱。不必多说，它们不只是琐碎的烦恼和失意，而常常是狂怒的缘由以及做出改变的强有力动因。

在组织中，羞辱的后果在员工冲突中表现得最多、最明显。在我们研究过的严重的劳资纠纷中，明显会出现员工感到屈辱的现象。这些纠纷也是有关经济问题的——我们没有宣称经济需求没那么重要或者能以某种方式取代心理需求。但是，我们没有在大量的员工中发现真正的愤怒，除非他们感到在日常工作中遭到管理者严重贬低。劳工与管理者可以因为金钱产生分歧，但是除了发表很生气的公开言论外，他们仍然能尊重彼此并公事公办地找到和解的方法，那就是劳资双方的集体谈判。但是，侵犯员工尊严又要如何靠谈判来解决呢?

更严重的羞辱形式的发生率——既有人际的也有结构上的——这些年在美国的工作环境中无疑显著减少了。发生改变的原因有很多，包括美国劳动力中制造业雇员比例的减少(总的来说，工厂工人比办公室员工更容易被歧视)；美国的商学院也在教授现代管理理论，作为工会问题解毒剂的“柔性”管理风格的有效性得到了证明；日本产业对美国管理实践的影响。最后一个原因特别重要，因为日本企业在与美国企业的竞争中获得了显著的成功，所以它们所主张的理论不能被简单地贬低为“书呆子理论”和“愚蠢的”的管理风格。

日本的员工管理方法强调员工参与决策、团队工作、公司内的地位差别最小化以及工作稳定性。尽管很少有美国公司完全接受这些日本哲学(特别是工作稳定性的重要性)，但它的影响依然是很重要的。

冷漠对待

比明显的羞辱更常见的是冷漠。冷漠覆盖了管理实践的很大范围。有时候，它看起来似乎和完全的不尊重相一致，但通常更好的表述是称之为“善意的忽视”。举一个例子，美国航空公司是一家长年有劳工关系争端的公司。1993年，P.T.基尔伯恩在《纽约时报》上发表了一篇关于该航空公司罢工事件起因的文章：

不是因为薪酬或福利，或时常令人烦恼的一天之中在四五个城市之间的飞行，或一些没完没了的不付报酬的航班之间的延误，而是一些小事情打击了美国航空公司的空乘人员，比如，对他们说话咬牙切齿和总体来说缺乏尊重。“他们把我们当成可随意处置的一个数字。”海伦·纽霍夫(Helen Neuhoff)，一位33岁的空乘人员说。另一位空乘人员说：“我愿意在飞机上工作。但是我必须坚持我的尊严。我的自尊比我的工作重要得多。”争端并没有消失。四年后，美国航空公司再次遇到同样的麻烦，主题还是一样。一位不满的飞行员抱怨道：“如果你把员工仅当成‘单位成本’，像每次航班后我们扔掉的一次性塑料杯，员工的士气就会停留在谷底。”

不是因为薪酬或福利，或时常令人烦恼的一天之中在四五个城市之间的飞行，或一些没完没了的不付报酬的航班之间的延误，而是一些小事情打击了美国航空公司的空乘人员，比如，对他们说话咬牙切齿和总体来说缺乏尊重。“他们把我们当成可随意处置的一个数字。”海伦·纽霍夫(Helen Neuhoff)，一位33岁的空乘人员说。另一位空乘人员说：“我愿意在飞机上工作。但是我必须坚持我的尊严。我的自尊比我的工作重要得多。”争端并没有消失。四年后，美国航空公司再次遇到同样的麻烦，主题还是一样。一位不满的飞行员抱怨道：“如果你把员工仅当成‘单位成本’，像每次航班后我们扔掉的一次性塑料杯，员工的士气就会停留在谷底。”

该公司当时的董事长罗伯特·克兰德尔(Robert Crandall)任职期间，因其咄咄逼人的领导风格而导致对员工的漠不关心更严重了。他被认为只对业绩感兴趣，且他的工作方法是争强好胜，表现为对竞争者、社团、行业监管者和员工及工会的强势。害怕克兰德尔发怒的员工给他起了个绰号叫“达思·韦德”。换句话说，他是一个极度严厉和直率的商人，他不会欣然和沉默地容忍愚蠢的人(以他的眼光来看)。尽管如此，员工们相信他是聪明的，虽然他对员工和他们的需求麻木不仁(如他们所定义的)，他对航空公司付出了100%的精力。但是，他的敌对的和极度粗暴的风格放大了其他管理问题，使之演变成经常性的、严重的劳工纠纷。

克兰德尔的风格使他处于冷漠对待的一个极端。大多数对员工漠不关心的管理者没有像他那样经历劳工纠纷。以下是在其他环境(即我们所说的“善意的忽视”环境)中有代表性的评论：

在这里，你几乎就是一个号码。他们不关心你是留下还是离开。我留下是因为这里的薪酬非常高，并且我喜欢与我一起工作的人们。我想大多数公司几乎都是一样的。

我能说的是，它是一份工作。管理者不会打扰你太多——只要做你的工作，遵守规则，他们就几乎不管你了。你甚至很难见到他们。对我最重要的是，公司处于很方便的地理位置。

我见过更好的和更差的。这里的工资还行，医疗福利也还好。由于我儿子的健康问题，所以医疗保险对我非常重要。此外，我感觉在这里我的工作不会真正被赏识，除了必须表扬我的时候，我几乎从未听到过我的老板说话——只是远远看见过他。

员工的评论、建议和担忧都被忽略。管理者让我知道我只是一个号码，公司不会真正在意我的想法。

管理者似乎并不关心你和你的想法，他们的态度就是，你是可替代的。

我认为管理者不在意低层员工对工作的想法和感觉。一些员工相信他们自己拥有更多的知识和实践技能。管理者应该开始聆听而不总是发号施令。你没受过大学教育不代表你是笨蛋。

他们是商人——他们并不吝啬，但当事到临头时，他们关心的只是利润。

我对领导高高在上很反感。他不会让员工知道他的行踪，而且，即使他在工作区域，也是在打电话。如果部门领导能花一点时间来表达日常的礼节，如说“你好，早上好”，那将会很好。

我的上司在我开始工作的几个小时后才来上班，并且从来不走过来问好，甚至不让我知道他已经到了。有时，我会很长一段时间见不到他。

在这里，你几乎就是一个号码。他们不关心你是留下还是离开。我留下是因为这里的薪酬非常高，并且我喜欢与我一起工作的人们。我想大多数公司几乎都是一样的。

我能说的是，它是一份工作。管理者不会打扰你太多——只要做你的工作，遵守规则，他们就几乎不管你了。你甚至很难见到他们。对我最重要的是，公司处于很方便的地理位置。

我见过更好的和更差的。这里的工资还行，医疗福利也还好。由于我儿子的健康问题，所以医疗保险对我非常重要。此外，我感觉在这里我的工作不会真正被赏识，除了必须表扬我的时候，我几乎从未听到过我的老板说话——只是远远看见过他。

员工的评论、建议和担忧都被忽略。管理者让我知道我只是一个号码，公司不会真正在意我的想法。

管理者似乎并不关心你和你的想法，他们的态度就是，你是可替代的。

我认为管理者不在意低层员工对工作的想法和感觉。一些员工相信他们自己拥有更多的知识和实践技能。管理者应该开始聆听而不总是发号施令。你没受过大学教育不代表你是笨蛋。

他们是商人——他们并不吝啬，但当事到临头时，他们关心的只是利润。

我对领导高高在上很反感。他不会让员工知道他的行踪，而且，即使他在工作区域，也是在打电话。如果部门领导能花一点时间来表达日常的礼节，如说“你好，早上好”，那将会很好。

我的上司在我开始工作的几个小时后才来上班，并且从来不走过来问好，甚至不让我知道他已经到了。有时，我会很长一段时间见不到他。

为什么我们说冷漠的管理者，即使是相对善意的，本质上也都是不尊重员工的呢?这种态度暗示了员工不值得花费管理者的时间和精力，这对人是不尊重的，给员工的感觉是，他们是无关紧要的。冷漠是不作为式(管理者没有做事)的过失，而不是有所作为式(比如，羞辱)的过失。冷漠的经理不是残酷的或口出恶言的，他们只是不关心员工，把员工当成可替代的经济实体。这是前面描述为交易型的工人—管理者关系的本质，他们的行为可以归纳为这样的观点：“我们付给你薪酬，现在我们扯平了。”

我们对尊重的定义是把员工当成重要的和独一无二的人对待。冷漠传递给人们的信息是他们不重要，至少不太重要。感到无关紧要和被忽略比受羞辱更难处理。你期望员工大喊“请注意我!”吗?事实上，除了在接受意见调查和在他们互相交谈时，员工未必想要说出他们渴望被关注的需求。渴望被关注可能是人类的深层需要，但在商业环境中，站出来说出这种需求并不被认为是可接受的。

除非由于某些人的行为而使情况恶化，如美国航空公司的克兰德尔，否则，员工对冷漠的反应更多的是失望和辞职，而不是愤怒。还经常伴随着某种心绪不宁的忧虑，因为员工甚少得到管理者对他们的绩效的反馈，并且经常设想最糟糕的情形。尽管他们可能会有年度绩效考核，但考核常常是例行公事，而且信息也不太多。每天，员工听得最多的是管理者对他们的绩效的不满：

我觉得这份工作给我最大的挑战是，我总是要在为顾客做完事以后自己给自己鼓励。你常常听到的是，你做错了事及其后果。可是人们在得到赞扬后一般都会成长。我觉得自己全靠职业道德在工作了。

我觉得这份工作给我最大的挑战是，我总是要在为顾客做完事以后自己给自己鼓励。你常常听到的是，你做错了事及其后果。可是人们在得到赞扬后一般都会成长。我觉得自己全靠职业道德在工作了。

一种没有任何积极反馈的情况会导致人们产生一种感觉，即认为管理者不在乎员工是留下还是离开。让员工觉得公司很可能在经营业绩刚出现下降迹象时，或者在他可以用更便宜的或他认为绩效更好的或他更喜欢的人(比如，经理的朋友)来替代时，他就会解雇员工。因此，工作的不稳定性在冷漠的环境中可能是无处不在的：

看起来如果我们犯了一两次错误，我们很容易就会被替代。

我们听到外包就很烦。每次开会，我的团队领导都会威胁说我们将要被替代，因为外包对公司来说更便宜。

他们似乎把一些标准定得高到无法达到或是难以达到的地步。它使我没有动力去工作，同时，当你觉得会被扫地出门时，也很难开心，因为总有人可以取代你，至少在你不满意时他们会这样告诉你。

我看到人们因为勉强的理由而被解雇，这让我感到我们对于公司并无多大价值，并且是很容易被取代的。

我觉得自己好像没有真正被公司赏识。在任何时刻，我都可能会被取代并且没有人(指管理者)会在意。

看起来如果我们犯了一两次错误，我们很容易就会被替代。

我们听到外包就很烦。每次开会，我的团队领导都会威胁说我们将要被替代，因为外包对公司来说更便宜。

他们似乎把一些标准定得高到无法达到或是难以达到的地步。它使我没有动力去工作，同时，当你觉得会被扫地出门时，也很难开心，因为总有人可以取代你，至少在你不满意时他们会这样告诉你。

我看到人们因为勉强的理由而被解雇，这让我感到我们对于公司并无多大价值，并且是很容易被取代的。

我觉得自己好像没有真正被公司赏识。在任何时刻，我都可能会被取代并且没有人(指管理者)会在意。

当然，在现实中很少有某个人是不可缺少的。但这和我们的观点是无关的。虽然自认为对组织是不可缺少的想法是不成熟的，但是，员工想要相信他是有价值的，他没有被视而不见，这完全不是孩子气的愿望，而是人的一生中很重要的一种需求。当员工确实感觉自身有价值时，给组织带来的回报是不可估量的。

冷漠的管理者常常只关心业绩；对他们而言，这完全是商业性的，并且，这通常是短期的商业活动造成的结果。由此，有一些员工确实得到了让人欣喜的关注：那些迟早都会成为顶级生产者的员工。员工中很小的一部分——大约10%——经常得到大量的赞扬和奖励。但是，我们没有把这种关注归为尊重性对待的类型，因为严格说来，那些员工得到的是当前绩效带来的结果，而且它很快就会消失。

尽管尊重和对绩效的赏识在某种程度上有相同之处，但我们还是要对两者进行区分。关键的不同之处在于，尊重是无条件的，它不是由于员工所做的事情而是由于他本身——一个人。而赏识是员工凭借对组织的贡献而应得的。二者都很重要，第10章“反馈、赏识和奖励”对赏识的重要性进行了探讨。

无条件的尊重——或无条件的任何东西——在组织中是现实可行的吗?这听起来更像是给完美的父母—子女关系的建议(无条件的爱的忠告)，而不是给管理者和员工关系的建议。我们倡导的不是这种对孩子的无条件的爱，而是成人之间对待彼此的日常礼貌。

不管是物质的或非物质的赏识，基本公平的要点是每个人都有资格得到它。不是每个人得到的赏识的程度和种类都是一样的。在赏识与尊重可能互相冲突的方式上，我们能最清楚地看到其差别。例如，不是每个人都可以得到晋升，也不是每个人都能做老板。对大多数人来说，晋升是赏识的一种重要形式，没有一个组织能没有老板而正常运转。没有被提升到管理职位就是不受尊重吗?除了通过晋升让恰当的人得到合适的工作外，如果还想通过晋升的方式，表明那些没有得到晋升的员工本质上是劣等的，只有在这种情况下才是对人不尊重。换句话说，尽管在让某些人晋升时几乎不可能不让另一些人失望，却有可能使另一些人不被贬低。贬低别人不一定是通过显而易见的羞辱方式做出的，也可能只是对那些人的需求(例如，希望了解为什么他们没得到晋升以及他们可以做些什么来增加未来晋升的机会)漠不关心而产生的结果。

类似地，我们知道员工当然不希望被解雇。但是，正像第3章“工作稳定性”所揭示的，处理裁员问题有着尊重的、冷漠的和完全不尊重的几种方式。

（ 以上摘自《激活：让员工享受工作》）

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