现在网上有众多的产品分析的案例，我也分析过不少，但是可能大家已经看花眼了，所以这次来和大家交流一下逻辑，无论你是做产品的还是交互的，究竟应该用怎样的逻辑来分析一款产品。

围绕着逻辑这个大的主题，对于产品的分析自然不能从单一维度入手，因此我将分析的维度大致分成了两个-产品与用户，在这篇文章中我会来剖析一下产品维度的分析逻辑，关于用户维度的逻辑分析我会在另一篇文章中来说明。

市场调研

现在假如我接手了一款新的产品，在去做迭代方案落地之前，我觉得的至少有这么个思考分析过程要走一遍。首先就是对该产品的领域进行相应的调研，很多人会说这不就是个看看行业报告的事情嘛，我想说是，但也不是。DT时代看个报告很容易，难的是聚焦与发现背后的问题。给大家先提四个关键点：市场情况，商业模式，产品流程，产品数据。

一．市场情况

这个看了有意义吗？有！一个市场的战场情况分析，除了能让你看清该领域的“天花板”和现有高度，还会告诉你来盖这栋“楼”在决策上的方略，这是老板应该分析的，但是也是做产品和交互在细微处必须要分析的，战略层与战术层都脱离不开这个信息。例如《NO.1法则》一书中有这样一个道理-“弱者与强者的战斗方式是完全不一样的。”看清楚产品的位置，再做对应的抉择。如果说以市场占有率来划分的话，我想书中提及的，有以下几个大致的数字可以作为参考：

2.8 % 据点目标值 

等于没有存在的价值，不可能进入市场。

6.8 % 存在目标值

自身的存在得到竞争对手的认可，不过不会对市场造成影响。

10.9 % 影响目标值 

开始对整个市场产生影响，正式加入市场份额的竞争。

19.3 % 前列目标值 

平庸企业中的前列，弱者中的强者。

26.1 % 下线目标值 

挤入最强行列的最低条件，稳定与不稳定的边缘。

41.7 % 稳定目标值 

占据压倒性优势，领跑的条件。

73.9 % 上线目标值 

垄断地位，绝对安全。

确定完位置之后，才知道自己的对手可能会是谁，究竟是作为弱者打局部化战争（差别化），还是作为强者打广域作战（迎合作战），便会一目了然，这也是我将其放在思考逻辑首位的原因，同时我也称其为一次定位，主要是相对与外部对手而言，找准自己的高低，后文还会涉及到二次定位，是通过数据分析之后，相对于自身情况，对当前和未来阶段的一种定位。

二．商业模式

说到这个点，大家可能稍微觉得靠谱点了，毕竟和产品挣不挣钱有关了。说具体一点，思考的逻辑可以通过“商业模式画布”来思考，细分包含的维度有客户细分，价值主张，渠道通路，客户关系，收入来源，核心资源，关键业务，重要合作，成本结构。毕竟一款产品在取悦用户的同时，没有平衡商业状况的话，也会是个致命伤，但是需不需要关注商业这点，就得看在对产品进行二次定位之后的产品所属阶段了，尤其在产品初期，或者说还在弱小时期，完善产品核心功能，使其安全准确就变的尤为重要。其实任何情况下，商业模式都不能缺失，但是有些情况下就不会是优先级最高的了，这个点会在下文有具体的分析。当前提到的商业分析逻辑，主要还是看整体的合理程度，这也是针对核心功能制定战略战术非常必要的一个点，但是得基于自身情况，所以我将该逻辑的思考优先级放在了第二位。

三．产品流程

一个产品可能会有很多功能，但是如我们常说的MVP（最小可行性产品），是为了特别强调核心功能，再有别的功能都是为了锦上添花来的。所以这个地方思考的逻辑，是基于产品的核心功能流程的。以视频直播类（如熊猫直播）为例，产品流程应该是：

1.起始阶段：观众注册登录即可，成为主播要申请通过

2.内容产生阶段：包括主播开播后，平台对内容进行分发等

3.内容消费阶段：用户看产生的内容，进行打赏等行为

4.利益分成阶段：把通过各种方式获取的收益给技术支持方还有主播等各人员进行分成

以上便是一个完整的产品流程。这个思考逻辑的缘由又是什么呢，结合之前提到的市场情况和商业模式的思考，能通过他们得到核心竞争力的结论。依旧拿视频直播类产品来说，能够得到的核心竞争力的结论就是“内容”，市场、商业、流程都是围绕着“内容”这个点来做文章的。这个结论的思考，也是为了去进一步，进行深度逻辑分析。

四．产品数据

这个维度的逻辑思考主要是为了进一步确定，在市场大情况定位，也就是一次定位之后，一个产品的所处的具体定位究竟如何，也就是二次定位后的情况。形象点说，之前的市场定位更像是确定一个人是在北京市而不是南京市，而这个则是为了确定这个人是在朝阳区而不是在海淀区。二次定位主要是通过用户的增长率，留存率，活跃度等相关的数据来进行确认。不过这个维度的思考需要相当的谨慎，因为数据的关联性很大，某个产品功能活跃度很高，有可能只是因为花了大的代价去拉新了，但是老用户的流失率却很高，总的增长率可能是增长的，也有可能是减少的，所以需要多个数据结合分析，最后对产品二次定位所处的准确阶段，才能判定的更加准确。这地方的逻辑思考不仅是为了给战略与战术结论做支撑，也是为了第二个大维度的用户维度进行铺垫的，因为用户也分潜在，新手，中级，高级等，不同阶段会有不同的侧重点，在第二篇文章中我会具体解释，在此就不多做赘述，另外关于产品二次定位具体所展示的形式与定义会在下节“产品阶段的结论”中说明。

以上就是关于在市场调研中，我提到的四个关键点，在了解了市场情况，商业模式，产品流程，产品数据这几个逻辑之后，我们将进入下一个相关联逻辑环节的思考，下节要提到两个关键点：产品阶段的结论与竞品分析。

产品阶段的结论

大家到这可能有点迷糊，不是既通过了市场情况知道了这个人在北京市，又通过产品数据知道了这个人在海淀区吗，还有什么结论我们要思考的。我们还要思考这个人在海淀区大致的活动规律，做到对他有一定的预知，也就是在准确的产品阶段分析中，我们还要得到下个阶段大致的方向与要做的事，做好了眼前的，但也不只能是眼前的，这样的战略或者战术才有杀伤力，这也是二次产品定位的最大意义所在。

在此给大家引入一个二次产品定位阶段图

当我们通过前两轮的定位之后，应该能在如上图所示的情况中找到当前对应的关注点与未来的关注点。这张图的横坐标对应的是同一产品的阶段，有核心功能，用户基数，商业链生，功能链生，文化认同。纵坐标对应的是其对应阶段所产生的价值，分别是安全准确，群体认知，商业认知，组织认知，价值认知。最下面则是阶段与阶段之间的推动力，分别是差别化，活跃度压力，商业驱动，生态衍生，向心力。如果以支付宝为例，一开始可能只是淘宝交易付款的一个功能，当时它只要完善支付这个的核心功能，使其达到安全准确这个标准就行，当然用户肯定是很重要的一个指标，这个时候如果有非常强大的竞争对手，那么就需要利用差异化来达到第一个阶段的完成，又假如一个产品A已经达到用户基数这个点上了，那它就需要完成，像上图中标注出来的这个3XC区域的过度，也就是通过商业驱动才能达到商业链生的阶段，并完成商业认知的这个价值。这个就是通过产品阶段的结论进行逻辑推导总结的当前与未来的情况。

竞品分析

这个点想必大家也不陌生，肯定都做过，但是关于这个点背后的逻辑不知道大家是不是十分的明确，其实通过竞品分析来看的是差异化，但是是什么的差异化呢，这又要回到上文我们在市场调研部分中，得出来的一个很关键的点-核心竞争力。这里的竞品分析也就是我之前提到的要进一步来进行的逻辑分析，找出竞品围绕核心竞争力所做的差异化，这个差异化包括了功能，模式等等，对比的对象是来自我们在第一次整体市场定位时所找到的对手。通过这样一个逻辑所进行的竞品分析，得出来的结论不会是散状的，而是会非常有针对性的，这样再来做战略战术的抉择，会变得更加具备杀伤力。

总结

以上就是我在思考一个产品时的部分逻辑，通过市场调研了解到市场情况，商业模式，产品流程，产品数据，并推导出产品的核心竞争力和对应的一次定位的位置与二次定位的阶段，再通过这两点进一步在逻辑上进行总结和竞品分析，能够得出在产品维度上的一些结论，同时也为在用户维度上的逻辑推导做好铺垫。以上所有内容仅为个人思考过程，有任何内容不妥，欢迎大家来与我交流探讨，用户维度的逻辑内容我会再写一篇文章，希望和大家一起学习进步~另外给大家配一张逻辑的图哈~