律所专职设有案件管理专员1人，隶属于运营平台中的客户管理与服务中心，足见律所已将案件管理视为业务发展和客户服务的基础保障。在收立案整个流程中，位处不同阶段、拥有不同权限、担任不同职责的还有执行主任、业务主任、运营总监、客服专员和行政专员，从不同角度把控和确保案件收立的规范性。

如图所示，律师通过系统发起立案后，最初接收到信息的是案管专员，其负责查看案件基本信息，审查利益冲突，并从形式上核验立案的基本要素是否齐备。在此阶段，案管专员对不合规的立案申请，可予退回并回复原因；对存在特殊原因的立案申请，视其事项详情提交不同上级审批。

执行主任、业务主任、运营总监在收到含有特殊原因的立案申请后，应与律师本人沟通核实，视具体情况决定是否予以批准。同上，其审批意见也在系统中予以注明。如此做法，也是为了确保收立案的合规性。即便是因特殊原因经过审批的瑕疵立案，也知道因何申请、何人批准、为何批准，使责任承担落实到人。

客服专员做什么呢？其也承担着十分重要的作用。一者要对案件信息进行各种维度的分类标注；二者是对前述流程和案件格式文本再次检查、避免疏漏；三者是对客户信息进行采集。这样一来，不仅能确保文本出品的规范性、统一性，更为律所搭建客户管理体系，打下良好的数据根基。

最后，行政专员负责打印文本、加盖公章、出具委托手续。至此，前述流程均在办公系统上完成，人与人无需面见，亦无需任何纸质文本的流转。律师在系统上看到立案成功的消息后，就可以直接到行政专员处领取办理好的手续文件了。不仅提升了办事效率，也减少了时间和成本的浪费。

信息标签——内容分类精细化

经过较为规范的收立案流程，律所收集了比较原始、真实的数据信息。下一步，就是如何让这些数据产生价值，让数据说话。较为简便易行的办法，就是对案件信息精细化梳理、分类汇总统计，从不同的视角和需求出发，为案件、为客户、为律师 “贴标签”。

大型规模化律所由于拥有较大体量的律师、案件和客户，在此方面较有优势。海普睿诚自成立客户管理与服务中心以来，就着力在这项工作上积极尝试，虽然目前还没有完全实行专业化的强制分工，但就个案、律师和客户“个性化标签”的建立，已成为律师业务交流、合作分享的良好驱动。

比如，以行业类型分类，可以提炼出律所服务某一行业的相关业绩，服务该领域能力较强的律师，以及现下最具价值和潜力的客户；以专业类型分类，可以获悉律所优势之所长，律师和团队的业务擅长，以及法律产品的研发方向；以收费金额分类，可以精算出业务项目甚至律师个人的利润率；以签约年限分类，可以遴选出长期而稳定的重点客户，为之提供个性化服务，挖掘潜在增量业务。

同时，为律师“贴标签”更有利于所内资源配置，促推专业化分工协作的意识。比如，洽谈型律师擅长沟通交流；文书型律师以案头功底见长；开拓型律师客户资源多、拓展能力强；讲师型律师培训授课极具感染力；专家型律师是案件论证的不二人选；出庭型律师决胜于法庭之上；管理型律师可能拥有管理经验或职业背景，具备商业思维，等等。

这些看似简单的做法，已非业界新鲜话题，但真正长期践行、深耕，并能服务于律师业务和律所管理中的却并不多见。究其原因，一是律所没有统一的运营平台和人员专司研究；二是没有分配机制的保障，难以打破个人利益与专业倾向的壁垒。尽管如此，律所为了长远发展之计，还应积极致力于此，否则专业化仍将陷于形式之空谈。

供需对接——资源匹配高效化

业界常言“让专业的人做专业的事”，正所谓能力对接。笔者以为，律所管理和律师业务还需要资源的供需对接。能力对接突现服务质量，供需对接提升服务效率。倘能将二者都对接上，必然就是最好的服务质量、最佳的被服务体验，这也是律所运营不遗余力追求的目标。

做好案件管理，对于所内资源对接大有裨益。以海普睿诚日常对咨询业务的管理为例，制定有《业务咨询管理办法》以及配套使用的《业务咨询工作单》和《业务咨询流程图》（如下图）。每接到一单咨询业务，首先由客服专员对接，确保初始接待的规范性；之后，客服专员将案情和客户的要求，以摘要形式记录在工作单上；下一步，就是结合律师的“个人标签”派发工作单。

当符合同一标签的律师不止一人时，“抢单”环节快速解决了效率问题。可以说，自应用以来律师对工作单响应的速度，最长也未曾超过5分钟。因而对客户而言体验是极好的；对律师来讲，律所平台为其输送了新的业务机会，甚至后续形成了委托关系，律师个人对平台的价值认同感亦大大地增强了。

案件管理还有益于增量业务的供需对接，为其找到了可能的方向。一者能就律所业务现状、优劣势做出客观反映；二者能以真实、科学的数据分析，提供合理化建议和市场分析；三者有助于律所知识管理和法律产品研发。简言之，就是帮我们挖掘自身的潜能，发现更好的自己，激发新的能力和市场空间。

过程控制——服务质量可视化

一系列管理行为的终极目标是为了呈现良好的服务，对外体现在对客户，对内体现在对律师。通过Alpha系统的应用，可以很好地实现案件管理中的过程控制，不仅便利于业务项目自身的管理，更有益于律所从平台全局视角出发，对案件项目的质量把控。

比如公共招投标业务，在海普睿诚大多是由律师团队和客户部门共同完成的。具体来讲，是在业务主任的指导下，由客户部门根据专业对口方向来组建团队的，这时候项目建立就显得尤其重要了。可能在许多律所，项目沟通还停留在微信群社交时代，面对简单业务尚能应付，但处理人员众多、文件庞杂、工作量巨大的项目时，就显得捉襟见肘、有心无力了，更无法实现全流程质量控制的功效。

海普睿诚如今尝试用Alpha来规范公共投标业务流程，收效良好。依据律所《公共投标事务流程图》（如下图），从投标信息接入、组建投标团队到建群、分工、制作标书等等，均可以利用Alpha来完成任务的制定与分派。每一任务项下又可以设置若干具体的检查标准，方便相关责任人对照要求一一落实。作为项目负责人，项目下有多少任务、完成进度如何、形成哪些文稿，更是尽在掌握、了然于胸。

同时，站在律所角度，配合律师招投标的过程更是充分了解的良机。根据律师各自的强项，可以总结打磨出律所公共信息范本，并不断予以充实完善；知识管理有效地沉淀下来，为全所共享；业绩资源得到了归纳总结，提升预期的业务水准。更重要的是，信息技术切实发挥了对律所和律师的服务效能，将工具与管理目标相结合，不为技术而技术，应用效果良好。

结果反馈——价值评估科学化

案件虽然办理完结，但其在律所内部的流程还没有走完，最后一关是在整理归卷合同归档后，对该案进行价值评估。当然，如果没有前述四项管理的铺垫，结果评估将是艰难且缺乏科学依据的。但结果评估的积极意义是显而易见的，既是对业务的总结和精进，也是对管理方法的有益促进，对律师个人的专业水平、服务质量和综合能力，也可以得出较为客观的评价。

在案件管理基础上的价值评估，完全跳出了传统“唯创收论”的价值观，相应更多地着眼于数据的分类统计、汇总和分析，多维度地呈现业绩与经验，包括与案件相关的人的个性化需求，都将成为后来人的可用之材，是律所宝贵的财富。久而久之，甚至还可以形成对法律服务市场趋势的预测，助力于律所整体业务的发展。

综上，这些案件管理的做法，可能会让许多管理者感到繁琐复杂，让律师觉得严苛不适，因此望而却步。但律所管理本是体系工程，运营方法更要向着发展目标去导向。我们不能一面倡导品牌形象之统一，又难忍格式规范之约束；钦羡他人业务之精专，却不能取舍己身之短长；空念优秀者之规模体系，又难启自身微小之变革。

见微知著，点滴之力何以不成江海。如果律所倡导的是平台合力而非单打独斗，推崇的是资源整合而非利益独享。那么，以律所整体为基，庞杂艰辛的基础性工作是不可或缺且极其重要的，管理者和律师也需要切实通过统一的行为模式，配合律所完成这样的奠基。让运营平台于之律所发展真正发挥良好的推手作用，成为律师和客户信任且依赖的后台支撑。

律所介绍

海普睿诚律师事务所地处古都西安，具有25年发展历史，是目前区域内唯一一家以公司制管理为运营模式，特殊的普通合伙制为组织形式，专业化、规范化、规模化、国际化发展的大型综合性律师事务所。

现有执业律师206人（合伙人62人）、律师助理48人、行政运营与客户服务18人，总人数272人，以及4000㎡跨越式双层国际顶级办公。律所管理架构完备、资源配置优良、专业优势显著、服务业绩优秀，拥有广泛良好的知名度和影响力。

专栏编辑：常若星 | 排版编辑：常若星

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