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什么是项目？

一切都可以是项目，一切都可以用项目化地运作。生活和工作上的大大小小的事，都可以成为项目，外出旅游、考试、家里买房子、房子装修、生孩子、宴席(会)组织、工程建设、系统建设、产品设计研发、组织培训等等都可以看成是项目，也必然是项目，也都可以以项目管理的形式来进行。

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项目

项目，就是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作:

独特性:主要包括有形的产品、无形的服务和其他成果，其独特性导致了项目的许多风险，也在很大程度上决定了项目工作的挑战性和项目产品的竞争力。

临时性:项目具有明确的开始时间和明确的结束时间，也可以因多种原因而结束。

渐进明细:项目的特点应随着时间的推移、情况的明朗和信息的增强而逐渐细化，主要包括范围、计划和目标:

变革驱动:推动组织从一个状态转到另一个状态。

价值导向:必须坚持以可交付成果为导向，做出符合要求的成果。

举外出旅行的例子，假如你去某个景点游玩，其中的一个目标可能就是为了感知世界、开拓视野、见识各种风土人情等等目的，那这就可以看作是项目。你的旅游是有明确的开始和结束时间，而且随着时间的进行，你出发前所作的各种计划也会随着时间的变化而发生变化或者逐渐明细。

●项目的目标特征

优先性

层次性

多目标性

●项目的启动背景

符合法律、法规或社会要求

满足相关方的要求或需求

执行、变更业务或技术战略

创造、改进或修复产品、过程或服务

●项目的管理模式有三种:独立项目、在项目集内或者在项目组合内。

项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合的运营工作。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。

项目集管理是指正确的完成一系列项目关联的项目。通过管理项目之间的内在联系，来获得超出单个项目管理的效益，它平等的看待同一个项目集中的所有项目。

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项目管理

●项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，来达到项目要求。其目的是确保项目在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成可交付成果，或满足相关方的利益追求。

举例，外出旅行，你要运用自己的经验、工具(网络订票、查阅网站资料等)计划好时间、景点、交通、出行路线、所要花费的每一个方面的大概费用、路上会预估到的各种风险等等；

●项目管理的重要性

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。它通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现，项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。

有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力，它使组织能够实现:

将项目成果与业务目标联系在一起。

更有效的展开市场竞争。

支持组织发展。

通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响。

我们日常的重复性的工作，通常被叫作运营管理，与项目管理有区别，但也有相互的联系。

●运营管理

运营管理与项目管理有不同的区别

运营管理关注持续生产和(或)服务的持续运作，它使用最优资源满足客户的要求，来保证业务运作持续高效。

项目管理与运营管理的区别：

●项目管理过程组

项目管理分为了不同的管理过程组，根据《PMBOK 指南》，把 49 个项目管理过程归纳总结为五大过程组——启动、规划、执行、监控、收尾。这五大过程组的理论基础是“计划-实施-检查-行动”循环(PDCA循环)，即戴明环。

●项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。

启动过程组:定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

规划过程组:明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。

监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

收尾过程组:正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

●项目管理各过程之间的交叠和循环关系，造成了项目管理五大过程组之间的交叠和循环关系。

举例：外出旅行

从你开始冒出有这个旅行的想法开始，这个项目就算是开始启动，你是项目的发起人，同时你又是项目的项目经理，你会根据亲戚同学朋友或者网络达人的经验分享，评估你所要去旅行的各种可行性；

你从计划你的目的地、景点、路线、交通、费用等，这是一个规划过程所要涉及的工作，在你计划好各种之后，开始出发，就进入了旅行的执行过程；

在旅途过程中所发生的各种变化，你可能就需要调整你之前计划好的各种计划内容，比如路线或者参观景点的改变、费用的增加等等，以及怎么应急处理突发事件等；

在旅行结束回到家，你需要对自己的整个旅行过程作一个总结收尾，整理相关文档、记录心得和所见所闻、结算各种费用等等。

●启动过程组

 启动过程组旨在指定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。

在正式进入启动过程组之前，项目发起人需要组织专家完成项目的前期准备工作，编写出相应的商业文件(如商业论证报告)，签妥发起项目的合作协议。在启动过程组，用项目章程宣布项目正式立项，并开始编制相关方登记册。

通常，项目经理参与但不领导项目启动工作，启动工作由项目发起人或高级管理层领导层领导。

●规划过程组

规划过程组旨在细化项目目标，并为实现项目目标编制项目计划。

需要首先编制各分项管理计划，然后根据各分项管理计划编制项目范围计划、进度计划、成本计划、质量计划、风险计划和采购计划，最后把所有分项管理计划以及高层次的范围计划(范围基准)、进度计划(进度基准)和成本计划(成本基准)汇编成项目管理计划。

●执行过程组

执行过程组旨在获取资源，开展项目计划中的项目工作，获取工作绩效数据和可交付成果，并实现项目目标。主要工作包括:

获取项目资源

管理项目团队

对外购部分进行采购

管理项目知识

实施风险应对策略和措施

开展项目团队建设

管理相关方参与

按项目计划开展项目实施

开展质量管理

发布项目信息

●监控过程组

监控过程组旨在监督项目进展情况，发现并分析实际与计划的偏差，提出并审批变更请求，以保证项目目标的实现。

开展基层局部监控

开展高层全局监控，监控整个项目的绩效

审批变更请求

无论是哪个过程提出的变更请求，都必须提交实施整体变更控制过程审批。

●收尾过程组

收尾过程组旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。

如果项目是通过合同来做的，对每个合同都要进行合同收尾。每个合同的收尾，是控制采购过程(监控过程组)的一件工作。在结束项目或阶段过程，则要全面审阅与采购有关的资料(可能涉及不止一个合同)，全面总结采购管理的经验教训。

项目的产品范围或技术工作全都完成了，并不代表项目结束。项目必须经过正式的结束项目或阶段过程，完成行政收尾，才可以正式关闭。

收尾工作不仅仅针对整个项目，也要在每个阶段结束时进行。

收尾过程组并非用来解决项目中存在的问题，所有问题都必须通过监控过程组和其他三大过程组加以解决。

●项目管理知识领域

除了过程组，过程还可以按知识领域进行分类。知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。根据《PMBOK 指南》将知识领域划分为十大知识领域：

项目整合管理:对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。

项目范围管理:确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应在项目内，哪些工作不应在项目内。

项目进度管理:为管理项目按时完成所需的各个过程。

项目成本管理:为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预测、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。

项目质量管理:把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。项目质量管理还将以组织的名义支持过程的持续改进活动。

项目资源管理:识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的实践和地点使用正确的资源。

项目沟通管理:通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。

项目风险管理:通过提高正面风险的概率和(或)影响，降低负面风险的概率和(或)影响，从而提高项目成功的可能性。

项目采购管理:涵盖了从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程，包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，或服务水平协议(SLA)。被授权采购项目所需货物和(或)服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部(如果有)的成员。

项目相关方管理:识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。用这些过程分析相关方期望，评估他们对项目或受项目影响的程度，以及制定策略来有效引导相关方支持项目决策、规划和执行。这些过程能够支持项目团队的工作。

●项目管理过程组与知识领域：

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项目经理

通常，项目经理(候任)应该在项目启动阶段就位，接受项目发起人的委托，主持办理项目的立项(启动)手续。待项目正式启动(发布项目章程)，项目经理才得到正式任命。

●项目经理可以参与前期准备工作，但通常不是以项目经理的身份。

●项目经理必须确保在规定的范围、进度、成本、质量要求下交付出可交付成果，并满足项目相关方在项目上的利益追求，因此必须协调相互竞争的范围、进度、成本、质量要求，协调不同相关方的利益矛盾，并开展项目团队建设。

●项目经理与职能经理的区别

项目经理(PM)的角色不同于职能经理或运营经理，他是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督；运营经理负责保证业务运营的高效性。

●  项目经理的影响力范围

项目经理权轻责重，在项目管理活动中，项目经理是其管理项目的唯一责任点。

●项目经理的能力

“PMI 人才三角”指出了项目经理需要具备的技能，是高层级项目经理的胜任力框架。

战略和商务管理技能关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

技术项目管理技能与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。

领导力技能指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。

●  项目经理的胜任力

胜任力是指为了胜任某个特定岗位而必须具备的知识、技能和态度，以及相应的行为。

项目经理需要懂得技术，具备一定的技术能力，但不必是技术专家，而是作为跨专业的项目管理者，所以项目经理必须是一个整合者。

与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。

负责指导团队关注真正重要的事务并协调工作。

项目经理绝对不能把整合管理授权给别人去做，而必须自己亲自做。

项目经理的责任，在于积极主动的参与到项目活动中，依靠自身和获得的资源去完成项目，并实现项目目标。

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