上个月参加了某咨询公司举办的关于华为IPD集成产品开发的培训，结合目前我厂的实际情况与个人多年的工作经验，略做总结与大家一起分享。首先说个结论，如果企业的营业额在100亿以下，IPD听听就好，长长见识，千万别一冲动就实施了。 在分享之前，我觉得很有必要澄清一个误区，就是华为在很草根的阶段就痛下决心引入IBM进行流程变革。也许对华为来说，98年的时候的确草根，但是对大多数企业来说，那时的华为真的草根吗？ 98年华为销售额是89亿元人民币！为了让大家对这个数字有个直观的概念，我们用中国的GDP来类比。98年中国的GDP是8.52万亿，2019年是99万亿。如果华为的增速与GDP增长保持同步，相当于2019年销售额达到1034亿元人民币。这个数字放在2019年可以排进上市公司销售收入前100名。所以在草莽阶段的华为，已经野蛮生长到一个非常夸张的体量了。家电巨头海尔在98年的销售收入是162.7亿（第一），格力是53亿（第4），如果把华为放到家电行业已经可以稳居第二。所以建议在学习华为之前先考虑一下，公司的业务是否发展到足够大，足够复杂，需要一套完整的流程体系来约束规范重新赋能？ 为什么华为学IBM而不是其它巨头？比如摩托，朗讯，还有微软。因为从学习的角度来说，IBM自身有着丰富的学习案例，包括成功与失败两方面的。90年代郭士纳带领IBM完成了转型，建立了“以客户为导向”的企业文化。同时，针对IBM技术强大但反应迟钝的顽疾，郭士纳大胆采用IPD（集成产品开发）的研发管理模式，从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间并提高产品利润，并最终使IBM完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式的转型。在更早则有小沃森在60年代主导的产品转型。而且企业服务咨询也是IBM的一块重要业务，能够将内部经验系统化标准化的对外进行输出。而当时通讯业的巨头摩托，朗讯等公司则基本属于含着金钥匙出身的富二代，天生凭借技术优势引领行业，没有逆境反转，也没有从落后到领先反超的经验。另外还有一个重要原因，做为竞争对手，即使想学习也只能自己看着去琢磨，老师是不会派人来手把手的教你。IBM不仅能手把手的教你（虽然收费昂贵），还能做为出海做海外业务的一个重要背书。 IPD的思想来源与美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》，但首先系统付诸实施的是IBM。从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市实时间，提高产品利润，有效的进行产品开发，为顾客和股东提供更大价值的目标。变革的核心在于原先各个部门都像独立王国，各自为战，采用了IPD之后，以客户问题为抓手，整合公司内部资源统一对外输出。同时在内部产品规划上，统一产品组合管理，从市场导向出发整合产品规划，通过一系列流程规范产品立项与开发流程，提高产品市场成功率，减少资源浪费。简单说就是采用一种“过关制”的产品规划管理模式。 在培训钟提到了IPD包含如下管理要点：

但是在行业中，关于IPD的声音也不是一致的，目前国内看到的标杆是华为，包括阿里腾讯等一线互联网巨头都没有系统的采用IPD方法。在《How Google Works》书里Larry就这样批评过：你见过哪个团队的表现能超越既定目标？呃，没有。你的团队研发过比计划中更出色的产品吗？也没有。如果是这样，计划还有什么意义？计划只是在拖我们的后腿罢了。一定有比计划更有效的方式，去和工程师谈谈吧。 其实IBM和Google属于两个非常极端的情况。IBM和华为的业务类型其实非常相似，主要面向企业级用户，研发投入巨大，系统一旦启动惯性巨大无法轻易调整。一套产品/解决方案投入市场后生命周期很长，与客户业务深度绑定。但Google的产品则非常灵活，试错成本极低，随时可以调整方向，产品生命周期不固定，根据市场情况随时可以发生变化。而且Google（包括国内互联网巨头）与客户（特别是B端客户）绑定并不深入，随时可能在某个领域突破后重新定义该领域的业务形态。 华为一个部门业务规模在千亿级别，业务输入复杂，且惯性巨大。如果没有复杂的流程规范约束，一旦方向出现偏差挽回成本巨大。相对来说我厂业务规模很小，业务形式也相对简单。可以吸取IPD的思想，规范产品立项以及评审考核机制。但是如果直接照搬华为IPD机制，流程成本与学习成本都非常高昂，且无法立即产生收益。而且团队能力也有着比较大的差距，华为在学习IBM的时候业务已经野蛮成长到了一个很庞大的规模，团队的能力在业务发展过程中已经有了很好的积累，这时引入外部大脑正好对历史经验进行梳理，规范，提高。 通过这次培训，对于中小企业来说，IPD有以下内容值得借鉴和注意：