宜家成功的“秘方”是什么? |
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本文来自微信公众号:管理进化论(ID:management_evolution),作者:朱岩梅(华大基因集团执行董事、执行副总裁,曾任同济大学经管学院副院长、瑞典哥德堡大学讲座教授),原文标题:《宜家的“秘方”:民主化设计》,头图来自:视觉中国 2018年1月28日,宜家(IKEA)创始人英瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad)辞世,享年91岁。他是“二十世纪最伟大的企业家之一”,是瑞典最富有的“木匠”,也是最吝啬、最勤奋的“隐形富豪”。 这些“标签”并未完全展现他留给世界的精彩。宜家看似产品、商业模式都很简单,但背后的深厚含义远未被中国用户广泛和深入地了解。此文为您一窥奥妙。 一、民主化设计,是宜家的公开“秘方” “美而无用”的产品是好设计吗?为了“环保”是否要付出更高的价钱?宜家的回答简单有力:“不!” 6月2日,是宜家的“民主设计日”。2014年这天,宜家第一次向外界系统性公布“民主化设计”的概念,并将它作为宜家商业模式的核心,也是主导宜家一切行为的根基。 “民主化设计”的理念并不难理解,它告诉全世界:美的设计并不一定要昂贵,不是仅有富人才能享受得起美观大方的设计。具体来说,“民主化设计”准则包含5个维度——美观、实用、优质、可持续和低价,这样的产品才能真正为大众创造更美好的日常生活。 宜家聚焦平民客户,他们大多生活在有限的空间里,能花在装修上的预算也非常有限。宜家的所有设计都从对这些消费者的洞察开始。 宜家为何有此理念?源于创始人英瓦尔·坎普拉德。 他来自于瑞典南部斯马兰,从小在小村庄的农场长大。英瓦尔年少时就立志开办自己的公司。起初,他骑着自行车向邻居销售火柴。他从斯德哥尔摩以很便宜的价格批量购买火柴,然后再以很低的价格进行零售,从中仍能赚到不小的利润。 1946年创办宜家时,他的理想是为大众提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。宜家从瑞典小山城起家,一步步成长为全球知名家居用品商,成就了独特的“IKEA方式”和“IKEA精神”。作为20世纪最成功的企业家之一,坎普拉德留给我们的不止是一个品牌、一个企业、一种企业家精神,还有一个被社会大大低估的理念——“民主化设计”。 “我们的想法是为所有人服务,包括穷人。我们必须降低成本。” 坎普拉德说。将家具拆卸、顾客自己组装,这已成为IKEA的特色。为了给员工强调与顾客结盟的民主理念,1976年坎普拉德写下了《一个家具商的誓约》,从此成为“IKEA圣经”。 如今宜家是全世界最大的家居用品零售商,商店已遍布全球约40个国家。偷工减料,谁都可以做出低价但劣质的产品;挥金如土,谁都可以坚固、精巧、雅致的产品,但是,做出物美价廉、消费者广为接受的产品,可就难了,而这,正是宜家家具的核心竞争力所在。 举个例子,宜家有一款明星产品马克杯。这种马克杯年销量高达2500万只,是个天文数字。宜家马克杯的设计与众不同,杯身从上到下逐渐收紧,把手特别小。如今,这种设计成了宜家的独特风格,很多人效仿生产。但在当初设计时,其实主要不是为了审美,而是为了省材料,还为了节约窑炉、运输和货架的空间。这些一般企业都不会注意到的细小环节,宜家在设计产品时都得充分考虑。 二、毕利书架“指数”:普通但不简单 宜家有一款产品叫毕利书架。它是一个普通的书架,外观毫不起眼,高202厘米,宽80厘米,深28厘米,中国售价499元。 自从1970年代投放市场以来,全球已售出6000多万个毕利书柜,大约100人中就拥有一个。它被普遍认为简单实用、物美价廉,还可以改装成各种的家具,比如酒架、置物柜。 40多年来,毕利书架的设计和用料基本没有变化,但价格却降低了30%。在保证质量的前提下,消费者永远更欢迎价格便宜的产品。有趣的是,看似普通的书柜,却成为比较全球各国经济的参照,称为“毕利书柜指数”。 “毕利书柜指数”是2009年彭博社记者克里斯蒂安·西登堡提出的,他受到“巨无霸指数”(即通过比较不同国家汉堡包的价格来评价“购买力平价”,以说明汇率如何密切反映各国的商品实际成本)的启发:既然宜家被称为“家具业的麦当劳”,为何不用宜家的家具价格来评估全球的汇率和购买力? 毕利书柜在全球的平均价格为60.09美元。阿联酋迪拜最便宜,售价相当于47.64美元,而以色列最贵,价格为103.48美元。挪威大约在中间,价格为60.15美元。英国的价格也较便宜,售价仅为49.34美元。而在销售了30年毕利书柜的老家瑞典,售价为55.11美元,略低于世界平均水平。 那么,宜家是如何做到让书架在40多年经济发展和适度通胀的情况下还持续降低成本的呢?说起来其实也没有什么秘密,就是这里改进一点,那里节约一点,长年累月,反复琢磨和改进各种细节,就这样把成本逐渐降了下来。 比如,一些固定连接件,大部分厂家用的都是金属件,但用量非常小。但这么一点点毕利书架也得抠,用的是塑料件——当然,是能满足质量要求的塑料件。装配书架要用到螺栓螺母之类的零件,你装配一次就会知道,宜家一颗钉子都不会多给。因为在产品上所有的浪费,最终都是消费者自己买单。 书架和杯子的例子是消费者能看到的,看不到的地方可就更多了。比如,如果你了解创始人坎普拉德的生活方式,就对宜家如此重视降低成本不会感到奇怪了。 坎普拉德的生活极为节俭,甚至达到了吝啬的程度。他身为瑞典乃至世界最有钱的人之一,90岁时接受采访,自曝身上穿的衣服是跳蚤市场买的,出门坐经济舱,开老旧的沃尔沃汽车。他在瑞士居住,为的就是少交税。据说,他到第三世界国家出差,都要顺便理一次发——只因为那里理发便宜。 坎普拉德把他的生活方式带到了企业中来。从一开始创办公司,他就以节约成本著称。节约到一般的供应商根本就受不了,尤其是那些想挣快钱,不在成本上下功夫的供应商。 平时,坎普拉德就泡在工厂里,不断地进行各种细小琐碎的调整。这里截掉一两厘米,那里改变一下设计,就这样从细微末节之处做出改进,多年持之以恒地降低成本。在很多人看来,降低产品的成本,主要得靠采用新技术、新工艺、新设备。这当然没错,但是你想过没有?新技术改进是社会的普遍技术水平,技术是会散播和普及的,放在长的时间段看,和一家具体企业的竞争力关系就不那么密切了。 玻璃镜子是威尼斯人发明的,当时深受欢迎,成为高价抢手货。威尼斯人想要靠玻璃镜子持续赚大钱,严守技术秘密,甚至处死泄密者。但时间一长,技术总会泄漏,玻璃镜子的制造技术被法国人想法弄走了,法国也开始生产玻璃镜子。威尼斯的优势就瞬间瓦解了。 那企业的成本优势究竟来自哪里?其实只能像宜家这样。企业的竞争优势,主要不是靠技术创新(这当然会给企业带来一段时间的优势,或者“先发优势”),而是在生产、运输、销售、经营的各个环节,不断微调、削减成本,改善管理,看起来毫不起眼,却简单实用。 而一旦积累起了优势,优势最终都转化为成本,这就有时间门槛了。你踩过的坑,别人没有踩过,你遇到的问题,别人没有遇到过,你就是告诉他们这些方法,他们也不会用,或者他理解了,用上了,也需要漫长的时间去消化这些细节。这种门槛才是真正属于企业自己的优势,是很难模仿的,远比技术更难模仿。 三、北欧风格,即“民主化设计”的体现 还有一个不得不说的话题。宜家,现在就是北欧风格设计的代表。那北欧风格到底是个什么东西?表面上,无非是简洁、功能实用、做工精细、纯色为主。这好像是有意设计的结果,但可能的情况是这样的: 20世纪初期,欧洲文化进入高度华丽糜靡的工业洛可可风,工业产品奢侈化,越做越精美,功能上就没有那么讲究,但是这样的趋势会导致工业品和底层大众越来越远。在英国人和法国人看来,简约的风格简直就是原始人水平。 二战后的欧洲,玩不起洛可可风了,于是最“原始”的商业诉求又回来了,就是价廉物美,于是北欧风格开始流行起来。 了解了这个过程,我们就会明白:设计风格流行,主要不是设计本身推动的,而是社会运行的结果。那社会运行最基本的规律是什么呢?不是求新求变,恰恰是回到事情的本来面目。比如物美价廉,细节积累,依靠时间的力量。 只要我们回到事物的本来面目,不仅能获得商业上的成功,甚至还会留下“北欧风格”、“民主化设计”这种文化和精神遗产。宜家的成功,其实是这个基本规律的反映。 后疫情时期的经济,毫无悬念地进入调整周期,悲观的气氛弥漫在我们周围。查理·芒格说过,“宏观是我们必须忍受的,微观才是我们可以有所作为的”,经济下行的时候,并非无可作为,可以反思一些现象的本质。比如:究竟什么是好公司? 多年来当经济处于上行周期,市场都在追捧那些“独角兽”,从O2O到人工智能,现在是元宇宙。那些技术驱动的、有互联网特征的、有指数级增长迹象的、有新商业模式的公司,是投资人蜂拥而上的好公司。但在经济下行时,我们该冷静思考一下,什么是真正稳健的好公司?宜家就是极好的样本。 论述宜家是个好公司,可以写好几本书,但最核心的能力其实只有一个——在保证用户体验的前提下,不断地减低成本。没有什么花拳绣腿,它几乎就是用这一招,在几十年的时间里,用一种缓慢但是坚定的速度,不断地向外关注客户、向内挖潜,其结果就是造就了一个超越经济周期的好公司,而且它的精神内核得以传承,甚至成为一种风格和制度的代表。 四、宜家的意义,远超其利润本身 宜家的工作方式、价值观和精神,如何在近80年的发展过程中传承和发扬?这无论如何都无法绕过创始人英瓦尔·坎普拉德。他作为创始人,为宜家注入了精神内核,他不仅是创始人,更是精神创始人。 他在1976年12月20日写下的《一个家具商的誓约》(The Testament of a Furniture Dealer),近50年过去了,一点都不过时,而且历久弥新。它也成了宜家的“圣经”,Testament一词,就是取自《圣经》中新约、旧约的“约”。 有了这本“圣经”,不难预见,宜家可以活到100岁,《誓约》原文非常值得企业管理者和研究者细读。 下面摘录翻译《一个家具商的誓约》核心要义,作为本文的结尾。 五、《一个家具商的誓约》摘要 宜家创始人 英瓦尔·坎普拉德 ,1976年12月20日 1. 产品范围:我们的身份(our identity) 提供品种繁多的、设计优美、功能齐全的家居用品,并保证以尽可能低的价格让尽可能多的人能够负担得起。(这句强调了“民主化设计“的5个维度——美观、实用、优质、可持续和低价) 范围(Range)。目标必须是涵盖整个家庭环境,提供适用于家庭的每一处的家具和配件,无论是室内还是室外。 轮廓(Profile)。必须始终强调我们的基本产品范围——“典型的宜家”。我们的基本系列必须是耐用和宜居。它必须反映一种更容易、更自然和不受约束的生活方式。它必须表达形式(form),并且以丰富多彩的、开朗的与年轻的口味,吸引了所有年龄段人的心。 功能和技术质量。“一次性”产品不是宜家。消费者购买的任何东西都要耐用。这就是为什么我们的产品必须功能齐全且制作精良,但质量本身绝不能是目的:它必须根据消费者的需求进行调整。 有意义的低价(Low price with a meaning)。多数人的财务资源是有限的,我们的服务目标是很多人。第一条规则是保持极低的价格水平。但它们必须是有意义的低价。我们绝不在功能或技术质量上妥协。 产品范围的政策(Our range policy)。服务大众的基本方针是永不改变的。 2. 宜家精神:强大而活生生的现实 其建立的基础在于热情投入、一种不断求新求变的愿望、节俭的习惯、责任感、对待任务的谦逊态度以及简单随意的风格。我们必须相互照应又彼此鼓励,谁不能或者不愿加入到我们中间都是莫大的遗憾。 工作绝不只是生计。如果你对你的工作不热心,你生命的三分之一就被浪费了,你办公抽屉里的杂志永远无法弥补这一点。 3. 利润为我们提供资源 我们相信艰苦,忠诚的工作会带来结果。利润是一个美妙的词!让我们从剥离利润这个词的戏剧性色彩开始,这是被政治家经常使用和滥用的词。利润为我们提供资源。有两种方法可以获得资源:要么通过我们自己的利润,要么通过补贴。所有国家补贴要么自某种行为带来的国家利润,或者你我必须支付的某些税收。 让我们在创造财务资源方面自力更生吧。 从长远看,我们努力积累财务资源的目的是为了取得好结果。要做到这一点:我们必须提供最低的价格,必须将低价与优质相结合。如果我们收费过高,我们会无法提供最低的价格;如果我们收费太低,我们将无法积累资源。这是一个很棒的问题!它迫使我们更经济地开发产品,更高效的采购,并不断固执地节约各种成本。这就是我们的秘密,也是我们成功的基础。 4. 好结果源自从小事做起 这个宜家的古老想法,比以往任何时候都更重要。一次又一次证明,我们可以用微小的方法、非常有限的资源获得好的结果,浪费资源在宜家是致命的犯罪。 任何类型问题的昂贵解决方案,通常都是平庸的工作。 浪费资源是人类最大的疾病之一。很多现代建筑更像是人类愚蠢的纪念碑,而不是理性地满足需求。 5. 简单,是一种美德 简单,给人以力量。宜家人从来不开靓车,也不住豪华宾馆。 历史包袱、恐惧和不愿承担责任是官僚主义的滋生地。优柔寡断导致更多的统计,更多的研究,更多的委员会,更多的官僚主义。 复杂的规则让组织瘫痪,夸大其辞的规划是公司倒闭的前奏。夸张的规划限制行动的自由,让简单和常识指导您的计划。 简单,是我们的优良传统。简单的日常工作,意味着更大的影响。简约,给了我们力量。简单和谦卑是我们之间、我们与客户、供应商之间的特征。削减成本,不仅是避免豪华的酒店,还有花哨的汽车、浮夸的头衔、量身定制的制服和其他身份符号。我们依靠的不是这些,而是自己的力量和意志。 6. 独辟蹊径 如果我们当初向专家咨询是否应当在埃尔姆哈尔特(Älmhult)建一座大商场,他们肯定会劝我们别做,现在Älmhult是全球最大的宜家商场。 总是通过自问“为什么”,我们可以找到新的途径。通过拒绝接受现成的模式,我们不断进步。我们敢于做不同的事!我们去窗户工厂买桌腿,去衬衫工厂买靠垫,并未巧合。这只是“为什么”这个问题的答案。 7. 聚焦:我们成功的关键 分散兵力拆的将军,常打败仗;多才多艺的运动员,常出问题。我们也一样。这是一个专注的问题 ,要集中我们的资源。我们永远无法同时在所有地方,做所有事情。 我们的产品范围不允许越界。反正我们永远无法满足所有人的口味。我们必须集中精力在自己的产品形象。我们无法马上在市场上征服每一个人,我们必须集中精力,要想产生最大的影响,通常只能靠微小的举措。 8. 承担起职责:一项特权 人们害怕担责。害怕出错,是官僚作风的摇篮,也是发展的敌人。承担责任的人越少,组织就会越官僚。不停地开会讨论,通常是由于负责人不愿意或无能力做出决定。民主或协商,有时就是借口。 在宜家大家庭中,我们希望专注于个人并相互支持。我们都有自己的权力,也有自己的义务。自由与责任并存。你我的动议是决定性的。充分利用你的权力和职责,做出决定。 任何决定都不能声称是唯一正确的决定,是投入的能量决定它是否一个正确的决定,我们必须允许犯错误。消极的人总是平庸,总花时间证明自己没错;坚强的人总是积极的,向前看。 9. 业未竟,前途光明 “不可能”这个词已从我们的字典中删除了,必须继续保持。“经验”是一个需要谨慎处理的词,它常常是发展的“刹车板”。 我们必须保持雄心壮志,将自己发展成为“人”和同事(co-worker)。谦卑是一个关键词,谦逊对我们的工作和闲暇时间都意义重大,甚至是决定性的。 让我们保留一个由积极进取的人组成的团队,正是他们把“不可能”变成“可能”。 1. 《书柜上的世界经济》,岑嵘,深圳商报,2018年7月24日 2. 《我们向宜家学什么?》每天听本书第600期,得到 3. 《塑造世界经济的50项伟大发明》,蒂姆·哈福德,中信出版社,2018年4月 本文来自微信公众号:管理进化论(ID:management_evolution),作者:朱岩梅 |
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