(六) 考评结果无反馈,考核者与被考核者缺乏有效地沟通。

为使考核真正客观，有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人,这是绩效考核的重要原则之一。但很多考核者缺乏这种反馈意识，一是不懂得考核结果的运用,尤其是对员工的激励教育作用;二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满,降低工作积极性。

二、 企业员工绩效考核问题的解决方法

(一) 加强绩效培训,明确定位绩效考核中的角色,改变其观念，提升其素质。

第一,通过系统而全面的培训，充分宣传公司的绩效考核思想,讲解公司绩效考核制度及重点注意事项。第二,明确绩效考核的角色定位，确保各司其职,各担其责。笔者认为,在绩效考核中,各部门长担当的是绩效诊断专家、绩效公证员与合作伙伴一角,他们是实施与改善绩效考核的关键角色，必须通过培训、交流、指导等方式不断改变其观念,提升其自身素质。笔者所在公司每季度都会举行一次绩效考核分享会，邀请当季度做得做好的部门来分享他们的管理方法与经验,并与参会人员一起讨论，改善，提升。这样一方面是对该部门工作的一种肯定与赞扬,一方面又能促进部门之间相互学习交流，共同提高。

(二) 明确、规范绩效考评标准,使之既准确合理,又行之有效。

绩效考评标准的设计将直接决定考评的质量与结果。绩效考评标准的设定必须符合定量准确、先进合理、突出特点等原则，并依据行业类型与企业特点而有所区别。1、KPＩ指标的设定必须体现公司目标、部门职能与岗位职责，并尽量给予量化,不能量化的须进行转换。２、ＫＰI指标的目标值应充分参考历史数据，同时结合公司战略规划与目标，使之既定之有根据,又高出现有水平,行之可达成。3、规范数据统计的方法与范围，确保标准统一,方法合理。如前面所提到的部门不良率的统计,应明确规定不良品包括检查出来的不良品、流出的不良品以及返工的不良品，并由品证部盖章确认。

(三) 根据企业实际情况及岗位特点,选择恰当的考评方法。

1、绩效考评的方法很多,加起来有近二十种,每种方法都有自己的特点与优势，也有自己的缺陷。因此，选择合适的方法非常重要。绩效管理者应组织考核者学习各种常用的考评方法，充分了解每种方法的特点,并与本公司的实际情况进行匹配,选择合适的考评方法。

２、对于文职类、周边关系比较紧密、数据不好统计的岗位，如文员、客服人员、公共关系人员等，可适当采用360°考评法,由该岗位人员自己、同事、上司、客户共同对其进行考评，然后参照一定的权重进行统计。下方表1是笔者截取的自己公司前台“服务满意度”3６0°考评指标,从表中我们可以发现,通过全方位的考评，前台的考评结果相对更加客观、全面。

表1：《前台文员考核指标》(截取）

岗位

考核指标

考评方法

考评者

权重

参考数据

前台

服务满意度≥9２分

3６0°考评

直线上司

３0%

《服务满意度调查表》

同 事

2０%

客户(内）

20%

客户(外)

30％

3、即便是经典考评方法,也可以根据公司实际灵活使用。以笔者所在公司为例，之前公司对考评结果进行强制分布，具体分布如下方表２所示。该强制分布办法在实施初期并未收到任何投诉。但是实施半年之后,许多部门就提出了问题，如：小部门怎么评都不会有Ｃ、D级，有的大部门所有人员都表现良好,业绩优秀，但是还得评Ｄ,这样有失公平。为此，人力资源部对上述强制分布法重新进行了分析与改善，最后决定以部门绩效成绩（１０0分制）来确定绩效等级比例,具体如下表３所示。如此以来，小部门如果部门绩效成绩不好(＜90分），同样需要评定C、D级,大部门如果绩效成绩优秀（≥90分)，就不用评定D级,这样就弥补了强制分布法的缺陷，更加符合公司实际需要。

表２：《强制分布表》（修改前）

(一) 考评结果必须有理有据，数据客观，翔实。

参考数据就像定案证据一样，对绩效结果的真实性起着决定性作用，因此,必须保障绩效考评参考数据的客观性、真实性与充分性。第一,所有指标必须都有参考数据予以支持，没有数据支持的指标不能纳入考评体系；第二,所有参考数据应该公开统计,定期公示，接受质疑,不断完善;第三,搜集参考数据时,优先考虑第三方数据,对于被考核部门自己提供的数据,必须严格审查；第四，建立公司绩效考核数据库，并定期修订,删减,完善。笔者公司为了确保数据的真实性,成立了绩效考核委员会,专门负责考评结果与参考数据的审查,收到了很好的效果。

(二) 加强对考核者的教育与指导,不断提升其素质与能力，尽量避免考核误差。

1、在制度中明确规定考核者的权利与义务,如有违反公平、公正原则的，须承担相应责任;2、加强对考核者的教育与指导，促使其在在评定时以数据为准绳,规范评定；３、对考核者实施监督,提高其考评的透明度与公正性。以笔者公司为例,每季度绩效评定结果出来之后,人力资源部都会将结果公示在宣传栏，公示期为5个工作日。在此公示期内,被考核者对考评结果有异议的，可以向部门申诉，对申诉处理结果不满意的，还可以向人力资源部申请复议一次。人力资源部在复议时,必须充分调查数据,分析结果,形成处理意见，然后召集评审会予以说明,通过。

(三) 及时反馈考评结果,加强绩效沟通，并贯穿绩效考评始末。

绩效考核的重要目的就是通过考核奖励先进,激励后进,促使公司效益提高。因此，及时向被考核者反馈考评结果,告知其差距与原因，帮助其找到改进业绩的方法，促使其业绩提升,是绩效考核不可或缺的一个环节。同时，反馈的过程也是绩效沟通的过程，从绩效管理的要求来看，绩效沟通应贯穿整个绩效考核的始终，包括计划、执行、考评、反馈各个阶段。通过沟通，不仅能了解员工的想法与要求,帮助其提升业绩,同时也能向员工传递考核思想、要领与目的，促进公司绩效管理深入人心。以笔者所在公司为例，我们不仅重视平时的绩效沟通，对绩效面谈更是特别关注。我们要求部门主管必须对每一名被考核者进行绩效面谈。为了保障绩效面谈的效果,我们还制定了绩效面谈“八步曲”，具体包括：1、良好气氛开场；2、切入主题;３、主管倾听下属自述；４、告知考核结果；５、探讨沟通;5、设定下期工作目标；6、内容总结;7、结束面谈；8、整理面谈记录。通过这样的面谈，员工发现了问题，找到了方法，明确了目标,公司绩效管理得到良性发展。

结 语:

员工绩效考核是一项长期而又艰巨的工作,人力资源部必须脚踏实地,从公司实际出发,不断完善绩效考核管理制度,创新绩效考评方法,使其与时俱进,又切合公司实际需要。同时,员工绩效考评不是人力资源部一个部门的工作,它需要团结总经理及各部门的一切力量,大家群策群力,共同探讨,才能使企业的绩效考核工作真正助力公司效益提升,员工成长，公司长足发展!返回搜狐，查看更多