二、原因分析

中层干部的“瓶颈”问题不是一个地方所特有，也不是现在才有，能找到很多类似问题的意识和体制机制根源，并不同程度地存在各级各类单位，可能目前在个别地方部分中层干部身上表现比较突出。换个角度说，我国这种“金字塔”组织方式，虽然强化了等级，保证了安全性，但只要任何一个中间环节特别是中层干部这一执行环节不够公正、有力、彻底的话，就难以保证上级政策的在执行过程中的方向准确、坚强有力、高效运转和最终结果的落实到位。同时，传统管理过于强调依靠个人的道德修养和工作自觉，长期以来缺乏分类管理标准，各级自由裁量权过大，导致“黑头不如红头，红头不如口头”，关键部门一个科员，也可能成为执行“瓶颈”，被群众形象称为“阎王好见，小鬼难缠”。

（一）机关内部管理激励方式相对滞后。机关不重视、也不善于运用多种手段调动中层干部积极性，存在着激励不相容、信息不对称和责任不到位等问题。一是工作制度不够科学合理，约束、监督的权威不强。机关内外制度很多，但严格执行很少。近年一些地方单位强调规范管理，制度规范有架屋叠床的倾向，在保障工作质量和安全的同时，可能也牺牲一定效率。在提高工作效率和加强廉政监督方面，还没有形成比较简洁、合理、科学、实用的制度设计，制度的公信力和执行力不够。二是精神、物质激励与中层干部付出劳动不相称。无法像企业一样采取更灵活的方式，直接用经济综合手段，调动干部更高、更快、更好地工作积极性。三是机关创新意识弱。创新可能触动原有利益格局、增加工作量、带来新的不确定风险。个别干部在监督机制不完善的情况下，错误认为要做好一些，就要少做一点，或者要做也要慢慢做。四是缺乏团队文化精神的引领。虽然有比较宽泛的精神指引和组织纪律约束，但没有结合业务实际，积极制定和完善一个地方、单位、科室干部认同、并完全融入工作和生活的具体目标追求和价值导向。

（二）中层干部成长空间小，竞争性不够强。机关只有做好工作，通过晋升级别，获得更高级别职务，才能赢得组织的肯定、他人的尊重和经济待遇上的提高。过去，我们比较关注领导干部、基层干部、年轻干部和女干部的培养，对机关中层干部的培育、选拔、交流、锻炼的重要性、必要性相对认识不足，关注不够。

突出表现在：一是上来时间长。过去，年轻人要轮上很久才当科长，然后把最宝贵的时间用在当科长上，错过了年轻干部最佳培养阶段。二是进领导班子难。近年来强调领导班子成员，必须三分之二以上有基层经历，对领导经历、多岗位经历等要求不断提高，竞争性不断加强，中层干部直接进入领导班子机会大大减少。三是一般也下不来、不常换。一个人窝在同一岗位一二十年，所有锐气、激情都已被时间抹平。四是同级流动难。就是在相近领域、单位内部也比较少流动。五是走出去更难。业务骨干领导不愿意放；待遇好不愿意被调整；组织部门考虑机关干部缺乏基层领导岗位历练，基层适应性相对较弱；长期在一个机关单位工作，真正的综合分析、统筹协调、解决实际问题等核心竞争力可能还不如基层部门的“一把手”。

久而久之形成一种人人想变、人人喊变，但又很难转变的综合性“瓶颈”。同时领导班子成员经常定期轮换，基层普通科员不断更新，中层干部长期不动，很可能成为地方、行业关系网上的关键节点，成为权利寻租的重要进攻对象，一旦形成利益捆绑机制，这种温水煮青蛙式的渐变，最后形成以消极腐败为主、不易被人所察觉的作风问题，既不利于年轻干部的培养，也不利于机关的管理和廉政建设。

（三）机关政治生态影响到中层干部的执行力。中层是相对的，中层干部只是机关链条上的一个环节，执行力不强的问题上下都有责任。比如“推”的问题，其原因就是部门分工过细、职能交叉，难免有利益就争，有责任和问题就推。又如“拖”的问题。主要是个别部门从自己利益角度来设计制度和流程，导致相互制肘，即使承诺办事时限，办事人员肯定会按最长时间来办事。再如“蒙”的问题。说明部分领导干部过度依赖中层干部，给个别干部通过信息不对称寻租制造了机会。部分优秀中层干部即使不想这样做，也不可能改变生态，只能被动适应这种体制机制下的运作，好人被不合理的制度改造成“坏人”。

（四）个别中层干部综合能力素质有限。个别不够注重加强学习，综合能力素质参差不齐。

■来源/市县领导参阅，作者：卫国匈，基层干部（jcgb365）整理编辑返回搜狐，查看更多