北京金融街西南角35号的国际企业大厦，是华泰保险集团股份有限公司（下称“华泰保险”）的总部所在之处。

1996年1月22日，央行下发《中国人民银行银复[1996]39号批复》，批准华泰保险的筹建。这一年，也是中国保险业的改革年，与华泰保险一同获批筹建的还有四家，分别是新华人寿、泰康人寿、华安财险和永安财险，华泰是其中唯一一家全国性财险公司。

时光仿佛一下回到了20年前，这里是尚未完工的建筑工地，工地上曾经出现过这样一拨人，他们头带安全帽，穿梭于施工现场，但他们不是建筑工人，而是华泰保险的创业者们。

如今，对于1996年成立的华泰财产保险股份有限公司（现已为“华泰保险集团股份有限公司”）来说，经过20年的发展，做“百年老店”的梦想，已经完成五分之一，“百年老店”蓝图的主体轮廓也已日渐清晰。

2015年年报显示，华泰保险实现主营业务收入100.09亿元，其中保险业务收入93.43亿元；总资产达413.40亿元；净资产达127.36亿元；净利润达17.98亿元。

究竟是什么原因让这家公司在打造“百年老店”之路上不断前行？带着这样的疑问，我们走进了华泰保险。 

寻找发展根基 

华泰保险20年的发展历程中，先后经历了“质量效益型”、“差异化竞争”和“价值成长型”的两次战略转型和升级。其中，2000年“香山会议”上提出的走质量效益型发展道路，是此后两次转型的基础。

“香山会议”主要参与者原华泰人寿副总经理段胜武回忆道，“此次会议其实是‘三合一’，即华泰例行年终总结会、财务部门总结会、总经理办公室扩大会议。召开会议时间要比原计划久，从香山杏林山庄结束后，大家觉得很多问题仍未明确，随后又继续转到公司接着开会讨论。”

数据显示，1999年，华泰保险实现保费收入5.1亿元，总资产为45亿元，公司净利润为1.1亿元。对比1996年开业时，公司总资产增长3.2倍，净利润增长30倍以上。但是，业务规模重于业务质量的粗放式经营理念，对于身处中国保险市场野蛮生长期的华泰保险来说，业务快速发展的同时，风险和矛盾也在不断累积。

“评价企业的业务有统一的价值单位，即货币。这就需要统一的财务口径，才能衡量价值。”已过耳顺之年的原华泰保险集团副总经理沈明远回忆道，当时公司内部存在“自说自话”的情况，缺少统一的财务口径。同时，面对未到期责任准备金提取不充分等问题。

所谓未到期责任准备金，即公司一年以内的财产险、意外伤害险、健康险业务按规定从本期保险责任尚未到期，应属于下一年度的部分保险费中提取出来形成的准备金。

准备金的提取方式，按照当时1999年财政部颁布的《保险公司财务制度》要求，可以按二分之一法、八分之一法、二十四分之一法、三百六十五分之一法提取未到期责任准备金，但各公司通常采用的是二分之一法，其中也包括华泰保险。

相比国际上对未到期责任准备金的提取方式大多采用二十四分之一法和三百六十五分之一法，即将每笔保费以24份或365份细分，随着时间推移逐步确认为公司收入或者对出险客户进行赔付。

此时，华泰保险若按照国际算法，保险业务已经亏损4亿元，亏损额约相当于华泰注册资本金13.33亿元的三分之一。统一财务口径、为华泰保险确立“规矩”，成为华泰保险下一步发展的关键。

2000年“香山会议”上，华泰保险董事长王梓木提出“真正决定企业命运的是企业的质量和效益，而不是企业的规模。”会议结束后，华泰保险决定，启用二十四分之一法或更细致的方法提取未到期责任准备金。

值得注意的是，2005年1月，保监会颁布《保险公司非寿险业务准备金管理办法（试行）》，第一次明确规定未到期责任准备金的提取，应当采用二十四分之一法或三百六五分之一法。而华泰保险的实践比监管规定的正式出台，早了近五年。

在段胜武眼中，整个“香山会议”是一个有机整体，从学习、分析、制定公司战略，到后续严格落实和执行，成为华泰发展史上一次重要的转折。“香山会议在借鉴国外先进方法的同时，也结合华泰自身实际情况，明确提出‘不以保费论英雄，只以质量效益比高’。如今，‘质量效益型’理念已经成为华泰的DNA。”

再次“先行一步”

立好“规矩”后，应收保费、未决赔款和汽车贷款保险业务这“三座大山”仍挡在华泰保险发展的前路上。

在沈明远眼中，清理应收保费是一场“硬仗”。

当时的他，每天上班第一件事就是按照由应收保费责任人所组成的“员工花名册”找人谈话，一个接着一个谈，谈完后记录时间，等待他们与代理商协调后的反馈结果。一般而言，沈总召开的“清理应收工作会议”，不允许以业务忙为借口而推脱。对个别抗拒、拖延现象，公司甚至采取了停单的果断措施。一时间，清理应收工作在公司业务人员中间形成了高压态势。

沈明远解释这样做的原因，一方面，最极端的案例，华泰保险向代理机构追索应收保费时，代理机构提供的赔付款单据总金额比应收保费还要高。换句话说，“如果硬要清算，账面上看，应该华泰赔钱给对方。”如此，实质上公司对风险控制是完全流于形式了。

另一方面，作为华泰保险确立的可持续发展的质量效益型战略后的首个完整会计年度，为搬掉“应收保费”这座大山，对于无法清收的保费，决定“先停掉业务”，避免更大的损失，正所谓“先止血”。

作为时任财务部门负责人的沈明远，只能靠“铁腕”与策略相互配合。对他来说，这段记忆了然入怀，历历在目，他也从当年的“血气方刚”，到如今的善与人同。

资料显示，截止1999年底，华泰保险共有应收保费6002万元，其中正常业务4475万元，基本属于坏账性质的为527万元，介于两者之间的有1000万元，同时正常业务中也存在随时转成坏账的风险。而到2001年，华泰保险业务增长率从3年前的年增100%，骤降至与上年持平。

强硬与高压之下，华泰保险的应收问题得到了有效、快速的解决。2008年6月30日,保监会出台《关于加强保险公司应收保费管理有关事项的通知》,要求各保监局及各保险公司高度重视应收保费的管理，并建议推广“见费出单”。至此，保险行业的应收保费问题真正解决，而华泰保险再次先行一步。

“百年老店”蓝图初显

2011年8月，经保监会批准更名为华泰保险集团股份有限公司，一个集财险、寿险、资产管理公司于一身的保险集团正式组建。

“十二五”期间，华泰开始实施第二次战略转型，发展理念在过去“集约化管理、专业化经营和质量效益型发展”的基础上，增加了“差异化竞争”的新内容。例如，财险确立专属代理人即EA模式、电子商务、经纪三大主渠道；寿险聚焦二、三线城市中高端客户，以代理人作为主渠道，提供风险保障和财富管理等一系列服务；资产管理推动事业部制改革、新的资产管理模式落地。

而价值成长型的战略理念，则是华泰保险2015年“抚仙湖会议”的主要成果之一。

据“抚仙湖”会议的主要策划与组织者，华泰保险集团总经理助理、首席人才官吕通云介绍，价值成长型是华泰保险对自身十几年发展复盘思考的结果。“首先是战略的延续性，此前华泰一直走质量效益型路线，强调利润增长方式，但是从目前发展来看，我们看到了这个模式的局限性。”

通常，均衡的市场竞争状况下的基本规则是规模越大的公司，综合成本率越低，这是边际成本递减的缘故。换句话说，规模越大的公司，盈利的机会也越多。如果公司的业务规模小，品牌影响力小，边际成本难以下降，对公司未来上市估值也会产生影响。因此，华泰保险希望可以在平衡规模和利润之间找到一条发展的道路。

“其次，局限性也是内外部环境共同作用的结果。从外部环境看，中国保监会数据显示，2015年，华泰财险原保险保费收入为63.31亿元，市场份额0.75%；华泰人寿的规模保费收入为27.83亿元，市场份额为0.18%。从内部环境来看，华泰保险的财险和寿险在发展的过程中积累了很多经验，包括专业的人才队伍、风险控制以及资产负债匹配能力等。”

“十三五”期间，华泰将实现“1+2倍增计划”目标，即净利润提高1倍，主营业务收入提高2倍。

对于这一目标的制定，吕通云表示，“十三五”的目标从定量角度，按照价值成长的四要素区分，包括客户、品质、规模、利润，具体衡量数字精确到每个指标、每个单位、每一年。

此外，还包括三个方面的战略重点：其一，专属代理人，其中分为财险EA和寿险代理人两个部分。其二，发展互联网保险，一方面是由于互联网保险市场广阔，同时发展迅速，另一方面基于华泰在互联网保险经验的积累，如退货运费险。目前，华泰保险已经开始着手成立互联网保险小组，并分析了目前市场中存在的机会，如UBI方式等。其三，推动集团上市。

拥有人才 就拥有未来

“在华泰，员工不只是维持公司机器运转的齿轮，还有可能自己成为一台发动机”，段胜武如是说。他表示，华泰保险是自己工作最久的一家公司，直至退休。

在华泰工作超过十年的员工占比很大，他们与华泰共同成长，每个人的行为、工作和管理方式都留有华泰的印记。

作为老华泰人，段胜武除没有在财务部门任职外，几乎分管过其他所有部门。他说，“华泰在给每个人充分的发展空间的同时，也给团队的发展提供了空间。这样一方面是业务上会实现创新，另一方面员工内部形成创新氛围。所以，对于员工来说，好的想法在公司内部是完全有可能实现的。”

在华泰保险的文化中，董事长王梓木曾提出“舞台论”，即华泰保险是一个大舞台，员工在舞台上可以任意施展自己的才华，展现个性，找寻适合自己的角色。

2010年香山战略研讨会上，华泰保险高管层一致认为，华泰人才发展战略是华泰战略实现的重要支撑，是建立华泰保险关键组织能力的基础，要通过各种人才培养发展方式，打造“人才加工厂”。

据吕通云介绍，首先，在人才管理方面，华泰保险建立了符合公司战略目标的能力模型，对各层级、各岗位的能力要求。即每一名员工和管理者都清楚地知道，公司对自己的要求是什么，鼓励什么样的行为，什么样的员工可以获得认可和成功。

其次，提升领导力水平。建立领导力发展中心，通过每年的人才盘点，根据公司发展战略，发现管理团队的优劣势，制定并实施针对性的领导力发展计划以及重要管理者、关键岗位继任计划。同时，建立了初中高各层级高潜人才库，并实施了多种形式的人才成长加速计划，为公司管理层和创新业务提供后备管理人才来源，逐步形成了梯队式的领导力发展形态。

第三，人才培训与培养。一方面，通过引进外部人才，实现“人才输血计划”；另一方面，通过网络学院、课堂培训、轮岗、海外学习等多种培养方式，完成“人才造血计划”，发展内部员工。

华泰保险已进入“十三五”跨越性发展阶段，人才队伍建设与人才管理和人才发展战略将是华泰战略实现的重要支撑。华泰保险董事长王梓木曾表示，“谁拥有人才，谁就拥有未来”。

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