王梓木：“华泰模式”

　　编者提示：中国保险业经历了前30 年“急行军”式的快速发展，取得了不俗业绩。同时，在国际金融危机和国内宏观经济步入下行区间等多重考验下，如今的保险业，整体运营成本逐年升高，商业模式凸显粗放发展，处在了转型的十字路口。在未来很多不确定环境下，业界存在诸多转型的困惑和难题急需破解。

　　为此，中国保险行业协会与本刊联合推出“保险业转型思考”系列报道。以保险业未来发展方向，以机构战略转型、产品创新、渠道创新、业务模式创新为主线，通过业内有代表性的机构及领军人的报道和访谈，在为读者呈现一系列保险机构及人物的思想盛宴的同时，达到树立行业典范、洞察行业转型方向、引领保险业转型健康发展之目的。

　　在财险行业中，华泰保险集团股份有限公司(以下简称“华泰”)率先实现两个不平凡的转变：从简单的规模扩张向质量效益型转变；从过度依赖投资收益向实现承保利润转变。依靠内生式的资本积累，在既不增资又未发债的情况下，华泰由一家单一的财产保险公司发展成为集产险、寿险、资产管理为一体的综合性保险集团。

　　这就是从“另类到主流”的“华泰模式”。8月29日是华泰成立16周年纪念日，为此，本刊记者采访了董事长王梓木。他从战略转型、公司治理、服务客户等方面为记者解析了华泰的成长之道和成功之路。

　　战略转型：华泰之“型”

　　转型：从“香山会议”说起……

　　16年前，为了探索与实践现代企业制度，心怀创业理想的王梓木辞去国家经贸委副司长的职位，创办了当时中国第一家全国性股份制财产保险公司——华泰财产保险股份有限公司。这种“弃官从商”的做法，在当时曾让很多人不解并为之叹服。

　　1996年到1999年，华泰迅速成长，保费收入上升为全国保险市场第四名。在一路高歌猛进的大好形式下，王梓木却经常因为一些快速扩张所带来的问题而陷入深思——这种“高投入、高成本、高消耗、低效率”的粗放式发展模式，这种过分注重保费规模、盲目追求规模速度的发展究竟会给华泰带来什么？

　　为了更深入地分析公司的经营情况，华泰特聘请了安达信会计师事务所按照国际会计准则对华泰的财务状况进行了分析，结果大出意料。按照当时国内通行的1/12计提未到期责任准备金的会计准则，华泰是盈利的；但是按照国际1/365的标准，1996年至2000年，华泰三年亏损了近4个亿。

　　这个结果，让华泰管理层，尤其是王梓木本人大吃一惊，在保费收入大幅上扬的同时，亏损却如此严重。王梓木在经过一番费解与深思后，痛定思痛，在行业内最早提出了“转型”二字，他决定摒弃粗放发展、产品结构单一、营销体制陈旧的发展模式，将华泰转变到质量效益型发展的道路上来。

　　2000年1月20日，在外界看来华泰形势一片大好的情况下，王梓木召集华泰中层以上干部在香山开会，研讨公司的发展方针和战略问题，这就是在华泰史上的里程碑──“香山会议”。在规模和效益的权衡面前，王梓木不顾部分人员的反对，大胆地提出了“不以保费论英雄，而以质量效益比高低”的公司转型战略。这不仅在华泰，就是在当时的保险业都是惊人之语。因为当时保险业发展的主要目标就是保费收入，就连保监会给各公司的排名都是以保费收入为依据的。

　　在其他保险公司争相上规模的主流背景下，华泰的这种思路真是“另类”，但王梓木坚持认为：“谁不想做大做强，但在没有能力的情况下盲目上规模，就意味着做亏。华泰的目标是做好做久，只有在‘好’的基础上才可以加快发展速度。华泰的发展观是努力实现有效益的、管理和服务不断升级、业务结构不断优化、创新比重不断加大的增长。这样才是科学发展。10年来，华泰的保险业务与市场同步，市场环境好的时候，华泰的发展高于市场3乣5个百分点，反之亦然。

　　打造“华泰现象”，画就完美曲线

　　“香山会议”之后，华泰开始了3年的调查和战略转型，逐步走向了“集约化管理、专业化经营、质量效益型发展”的道路，至今未变。王梓木说：“效益是企业的生命线和社会责任。中国保险业发展很快，但盈利状况良好的企业不多。企业不盈利，是对社会资源的浪费，不配做一个合格的企业公民。如今，质量效益型的发展不仅是华泰的经营方针，而且成为企业的文化。”

　　为此，华泰紧紧抓住影响公司发展全局的主要问题，把握有利时机，积极主动地加速自身转型。主要是实现两个转变：一是从简单的规模扩张向质量效益型转变；二是从过度依赖投资收益向实现承保利润转变。同时华泰在转型中注重稳健经营和创新发展。稳健经营体现在财务稳健、保险业务稳健以及投资管理业务稳健等方面。在创新方面，王梓木告诉记者：“我们重点抓两个着力点：一是前瞻性，要对未来的政策走向和自身发展进行更多的前瞻性思考和深层次梳理，为公司在新的市场规则和市场环境中争得先机；二是差异化，面对中国保险业的巨大市场和众多领先者，我们绝不盲从，通过大力推动创新来打造自身的差异化竞争优势，提升公司的核心价值。”

　　正是在这种思路的指导下，华泰一路坚定地走来，发展特色逐渐凸显，公司不断成熟，得到了监管部门和行业的认可，其发展成果和经验被业内誉为“华泰现象”。国家“十一五”期间，华泰财险的保费规模下降至市场十几位，保费收入的总规模仅占行业(财险业)同期的1%。但是，华泰财险累计实现净利润31.8亿元，占同期财险行业净利润总额的31%。对此，王梓木谦虚地说：“不能说华泰保险做得特别好，而是因为有一些公司做得不理想，使得行业利润总水平降低。”

　　2008年，华泰财险在由金融时报社和中国社会科学院金融研究所共同举办，银监会、证监会、保监会推举专家评选的“2008中国最佳金融机构排行榜”中，被评为3家“年度最佳中资财产保险公司”中的第一名，获得第二名和第三名的分别是太平洋财险和平安财险；在2009年、2010年亚洲保险业综合竞争力排名中，因稳定性、赔款准备金充足率等各项指标表现出色，华泰财险连续两年被评为亚洲非寿险公司第六名、中国非寿险公司第四名，排名仅次于“老三家”。

　　经过长期的努力，2011年9月，华泰保险集团正式挂牌并投入运营，标志着华泰从一家单一的财险公司发展成为集财险、寿险、资产管理于一体的综合性保险集团。2011年，集团合并报表累计实现主营业务收入达80.94亿元，在弥补了寿险正常亏损的情况下，集团实现净利润2.89亿元。王梓木说：“我们靠内生式的资本经营，在既不增资又不发债的情况下，建立了华泰人寿和华泰资产管理公司，由一家单一的财产险公司发展成为财、寿、投为一体的集团，这在历史上是绝无仅有的。那么，我们靠什么拿资本金呢，靠的就是财险公司分红后的利润积累。”

　　这些年，华泰实现了持续、稳定和健康的发展，没有大起大落，打造了一条很美的、平稳的增长曲线。同时，净资产翻了近4倍。华泰是唯一一家自成立以来连续盈利并分红的保险公司。

　　事实证明，王梓木主导的华泰保险，当年的“另类”，如今已成为行业转型大趋势下的“主流”，成为行业转型当之无愧的典型。

　　一个赚了钱的教训

　　谈到公司稳健经营，王梓木印象较深的是一个赚了钱的教训。他说：“2004年，我们买‘04国债’时利用杠杆的方法‘搏’了一把，赚了一大笔。当时媒体报道认为华泰的‘04国债’创造了奇迹。但是，当我们在总结‘十一五’经验、制订‘十二五’规划时，深刻反思，感到当时做的‘04国债业务’虽然赚了钱，但对我们来说，与其说是个经验，不如说是个教训。因为保险公司的资金运用必须遵循审慎的原则，利用杠杆放开一搏，赌输了怎么办？把华泰所有的资本金一旦都赔光了，怎么向股东交代，我们没有权利做这种冒险的决策。这件事告诉我们，不仅要遵循保险资金运用的规则，还要建立一个完善的公司治理结构。”之后，华泰在这方面再没有丝毫的大意。

　　一般说来，在市场经济相对成熟的国家，当资本市场走势曲线上扬的时，保险公司在资本市场上的收益率曲线通常低于资本市场收益率曲线；而当资本市场下滑的时候，保险公司的收益率曲线则高于资本市场的下滑曲线，中国则出现了反向运行。而华泰的投资恰恰遵循了成熟市场的收益率曲线，王梓木认为：“这是一种好现象，是华泰走向成熟的表现，这一结果符合保险公司资金运用的性质和特点。”

　　华泰资产管理公司以产品创新、受托服务、年金管理和项目投资等手段不断开拓市场，成为保险业发展最为迅速、市场化程度最高的专业资产管理机构。截至目前，华泰受托管理资产规模已超过一千亿元，其中受托第三方资金规模占比达到3/4。

　　公司治理：华泰之“理”

　　很多类型的公司治理都会遇到自身躲避不开的“天花板”，而华泰作为中国最早成立的全国性股份制保险公司，通过不断规范和完善公司治理结构，既保持了必要的制约，又实现了管理的高效，赢得了股东的一致认同。

　　国有民营，股权分散并且均衡的治理架构

　　当然，华泰的公司治理结构也有先天优势。创立之初，王梓木就秉承现代企业制度的要求，采取了股权相对分散和均衡的方式，没有形成一股独大的局面，从根本上避免了个别大股东操纵公司的可能。当时，华泰有60多位股东，大部分都是国企，其中又以央企为主。为此，华泰被定位为“国有民营”，这让业界感觉颇有一些新鲜味道。

　　多年来，华泰充分发挥股东大会权力机构的作用和董事会的决策职能，董事会专门委员会和独立董事不断健全。华泰坚持诚实守信、规范管理，保证信息的公开、透明、诚信，在股东与公司之间建立起一种高度信赖与支持的关系。

　　在王梓木看来，公司治理结构关系公司的长远战略和长治久安，决定一个公司究竟能够“走多远”；公司文化是公司的DNA，体现公司的执行力、创造力，决定公司能够“长多大”。他还认为，中国保险企业虽然都称“股份有限公司”，但存在不同的治理关系，利弊各异。国有保险公司的治理在顶层设计上受政治影响较大，因人而异，新人新政，公司发展战略难于长久坚持；中外合资保险企业虽可取长补短，但在公司治理上(各占50%股份)相互掣肘，难于信任，效率低下；民营控股保险企业效率较高，但缺少制约，机会主义严重，经营大起大落，领导者一旦错误决策，就会导致公司失败。以上三种公司治理都存在着缺陷或者遭遇“天花板”。标准股份制企业股权相对分散并均衡，容易形成较为完善的公司治理，管理者靠绩效而不是靠关系取胜，有利于实施公司的长远战略和实现长治久安。在历史的长河中，公司的竞争将归结于公司治理和公司文化的竞争。

　　“在股权相对分散和均衡的情况下，这么多的股东，诉求不尽相同。在没有大股东支撑的情况下，你做得好谁也不会把你赶走，做得不好谁也不会把你留下，股东不是用手投票，就是用脚投票。华泰之所以坚持质量效益型发展道路，与公司治理有着密切关系。这个就是制度优势。”王梓木如此表示。

　　与ACE合作：引水入渠，合作共赢

　　为了配合公司转型和引进国外先进的公司治理与管理经验，王梓木决定借助外力——引进外资。2002年5月，华泰与国际著名保险集团——美国ACE集团达成战略合作协议，ACE入股华泰20%的股份，这在当时的财险业尚属首例。ACE并没有在华泰的最高管理层派驻人员，只是按照合作协议要求，以董事和顾问的身份进入华泰，这是王梓木“引战”的成功。他告诉记者：“ACE刚入股时，共派驻了10多名顾问，覆盖战略策划、承保、理赔、精算、信息技术、财务、稽核、人力资源和新产品开发等多个方面。但是，随着华泰各方面经营管理水平的提高，ACE逐渐撤出了在财务、人力资源、信息技术、内审等共同资源部门的顾问，如今只保留了战略和业务领域的顾问，这不仅表明华泰已经逐步消化吸收了国外的先进技术与经验，也体现了双方的合作与信任加深。”

　　与一些“同床异梦”的中外合资公司不同，华泰与ACE的合作取得成功，ACE集团不仅为华泰带来了先进的经营理念、承保技术和全球性的业务网络支持，而且进一步优化了华泰的股权结构，完善了公司治理，这是王梓木看重的。2003年，华泰首次实现承保盈利，开始完成财险公司的第二个转变，即从过度依赖投资收益到实现承保利润的转变。

　　王梓木认为，合作的成功得益于双方高度一致的经营理念，也得益于独特的合作模式，其中，最根本的经验和体会就是：“真诚、吸取、包容、共赢”，由此建立战略互信。他深有感触地说：“这些说起来容易，真正做到并不容易。真诚的前提是平等与尊重，在此基础上，我们发挥本土化的优势，外资提供先进的经验和技术等；吸取是指真正的吸取，而不是‘叶公好龙’式的吸取；而由于文化的不同，中外合作肯定会有摩擦，这就需要包容，正视分歧，相互尊重，加强沟通，寻求解决方案。经过十年磨合，信任度不断提高，最后实现共赢。”

　　到今天，华泰财险的市场份额几乎相当于所有外资财险的市场份额的总和，而ACE享有着华泰财险高收益的20%。有一位老股东深有感触地说：“华泰的公司治理是我见到的最好的公司治理，现在我对华泰更放心，也更有信心了。”

　　服务创新：华泰之“路”

　　王梓木说：“华泰保险集团要求华泰财险、华泰人寿、华泰资产管理以及华泰销售公司建立以客户为中心的协同业务模式，提高综合竞争力。”在服务客户方面，华泰有自己的独到之处：

　　第一，诚实守信是第一位的。这是华泰的承诺，包括对客户、对员工、对股东的最大诚信。在服务客户时，华泰严格履行保险承诺。在承保方面，准确、全面地宣讲保险条款，明确保险责任、保险费率、除外责任、免赔额、退保扣除等事项。王梓木说：“我们的一个重要原则是，让客户明明白白买保险，实实在在做理赔。”华泰不断优化理赔制度和流程，提高理赔人员素质，理解客户需求，减少内部流程。实行小额案件快速理赔，提高理赔速度，在第一时间对客户进行赔付，争取以诚信、公平、主动和友善为客户提供最佳的理赔服务，减少投诉率。

　　第二，坚持走专业化道路。目前，华泰在保险领域已具备较高的专业水准和较强的承保能力，形成了差异化竞争优势。华泰的非车险业务占比在中资财险公司中几乎是最高的，业务结构不断优化。华泰员工服务水平不断提高，特别是在商险业务方面，已经建立了一支专业技术水平高、承保经验丰富、梯队建设完备的核保人队伍和风险工程师团队，并以其高效优质的服务赢得了业内外的称赞和广泛认可。

　　第三，借助国际支持。ACE的加盟使华泰的保险业务水准有了进一步提升。ACE在全球50多个国家和地区设有机构，通过持续提供专业技术和国际化服务网络支持，协助引进特殊责任险及开展再保险方面的合作，使华泰在专业化服务和承保能力上更加突出。王梓木举例说：“比如出口产品责任险，以前国内的很多企业都是到外资保险公司或者国外去买，价格较高。自从和ACE合作之后，华泰也可以提供境外查勘理赔服务，境内卖保险，价格相对便宜，有益于客户。”

　　第四，持续创新。“创新发展”是华泰前行的不竭动力。多年来，华泰在对传统业务发展模式进行改进提高的同时，大力推动管理创新、产品创新和服务创新，着力培育新的业务增长点，不断打造公司新的竞争力。比如，华泰先后创立了金融事业部、特殊风险事业部、电销、EA、电子商务等新型营销组织管理模式，在责任险、投资型保险产品和资产管理产品创新方面已经形成了一定的差异化竞争优势。

　　第五，加强渠道建设。王梓木说：“在竞争中，大家卖同类产品，怎样才能够降低成本并提高效率呢？渠道建设尤其重要，它可以帮助公司获得客户、维护客户和发展客户。”在这方面华泰做出了很多努力，比如，华泰目前积极发展的很重要的一项业务专属代理(EA业务)，就是在社区里面建立门店，进一步贴近老百姓，贴近客户。

　　总之，华泰希望通过打造客户和渠道资源共享的市场拓展平台，形成个人业务跨业务条线的综合开拓能力。为同一客户提供产、寿、投全方位的金融保险产品和服务，由此提升华泰保险集团的综合服务能力。

　　“十二五”：华泰之“梦”

　　截至2012年6月底，华泰保险集团累计实现主营业务收入46.72亿元，完成全年预算的43.8%；实现净利润1.71亿元，完成全年预算的59.9%；集团总资产达328.06亿元，净资产达53.61亿元，净资产收益率为3.3%。

　　对于今后的发展，王梓木表示：“2012年的不确定性小于上年，下半年的经济发展仍面临下行压力。中国保险业长期走的是一条主要依靠消耗资本、拓展低端劳动力和扩大费用等方式来推动较快发展的路子，尤其是寿险的经营模式受到严峻挑战。在后金融危机时代的今天，转变发展方式已成为一种行业发展的必然趋势，转型好的企业持续发展，不好的企业则水落石出。”

　　王梓木同时认为，未来一个时期我国的发展仍处于重要战略机遇期，城市化进程的加快和人均收入的持续提高，使我国保险业处于发展的黄金时期。随着财富人群的增长以及社会保险意识的不断加强，个人商险业务面临巨大的发展空间。同时由于国民收入分配改革以及人口老龄化预期的增强，寿险业的发展前景也依然看好。预计新的包括结构性减税在内的多项政策出台将为寿险业务的发展和结构调整提供契机。

　　今后，华泰保险集团将通过集中有效的战略规划、风险管控和服务统筹，为产、寿、投提供全面的战略指导和综合服务，降低整体运营成本，打造综合竞争优势，向更大规模、更高效率和更高效益的方向发展。通过“十二五”的继续发力，华泰的目标是成为一家特色鲜明、绩效领先、具有综合竞争力和市场影响力的金融保险集团。

　　延伸阅读

　　王梓木“说”

　　不以保费论英雄，而以质量效益比高低。

　　华泰在保险业务上不当全能冠军，而是争做专项冠军。

　　在金融危机面前，华泰不求大富大贵，但求从容面对。

　　华泰财险业务发展不求最快，但求最好。

　　保险是经营风险的，审慎稳健应该是行业本色。

　　不能拿保险资金去赌市场，赌赢了是自己的风采，赌输了是别人的资本，这是非常可怕的。

　　面对经济的“冬天”，华泰要“冬天少行走，冬天备足粮，冬天好打猎，冬天去滑雪”。

　　公司治理决定公司能够走多远，公司文化决定公司能够长多大。

　　公司制度至上，制度培养人，制度选择人，制度淘汰人，制度是公司最大的权威。

　　所谓好的制度，就是将优秀的人才自动推到领导岗位上去，让不合适的人通过制度自然地下来，并且实现平稳交接，不是发生地震式的更替。

　　华泰实施制度文化，体现平等择优的机制，有别于“圈子文化”、“院子文化”。

　　在华泰，只有董事会是民主制的，其他全部是个人负责制。

　　公司内部各层级之间、同事之间最本质的人际关系是合作关系，不是雇佣关系和领导关系。合作关系体现人性的“平等与尊重”，这是华泰公司文化的核心。

　　所谓创新，就是预知未来哪一块云彩能下雨，准备好产品即“种子”，及时赶到那个地方，把我们的种子埋进去，等待长出一片新的庄稼。

　　保险企业一旦真正实施现代企业制度，讲求效益就是不可避免的了。

　　一些企业祈求政府的某项优惠政策，这或许给企业带来发展的机会，或许埋下失败的种子，因为它并没有提高企业公平竞争的能力。

　　保监会的主要职责是“制定保险市场的交通规则”、“治理环境污染”，企业发展是企业自己的事。

　　华泰对保险监管部门的态度是，争取添彩，绝不添乱。

　　企业的发展由企业家主导，还是由政府主导，是有所不同的。

　　华泰的社会影响力大于其市场份额，因为它代表中国保险市场上一股健康的力量，我们要将这个作用保持下去。