华为请了国际几家顶尖咨询公司花了将近八年的时间以及数亿美元打造了IPD，ISC，LTC等一系列核心端到端流程，华为高层指出：“IPD、ISC的真谛就是从客户中来到客户中去，实现端到端的服务。市场围绕客户转，客服围绕客户转，研发围绕市场和客服转，公司实现无为而治，就安全了。”

平台

娃哈哈

娃哈哈：将原来的销售、市场、研发、采购、技术、工艺、质量、进出口、投资等职能部门，按照业务流程整合为销售、研发、采购、产销调度、物流、售后6个后端资源型平台，以便将各类资源精准快速地配置给前端生产经营业务单元，使之更加灵活地应对市场、服务客户。

“6+N”资源支持平台将过去的上下级职能管控关系转变为后端平台对前端业务单元的服务支持关系。

华为

彭剑锋：华为有全球统一的十大管理平台，形成了全球行政服务体系，能够做到24小时响应，全天候为世界任何一个角落的华为人提供支持与帮助。这就是华为总部的功能，它不是一个专门负责审批的机构，而是一个面对客户的支持服务体系，是一个资源配置的系统平台。

这十大管理平台是：

流程

娃哈哈

娃哈哈从2017年启动以市场为导向的端到端流程型组织建设，通过构建战略规划、研发管理、供应链管理、生产管理、营销管理、质量安全管理、人力资源管理、财务管理、客户服务管理、新建项目管理10个一级流程及100多个业务子流程（二级流程），搭建链接各业务系统的流程管理平台（BPM）。

华为：

华为是一个全流程型的公司，企业经营活动纳入到了十六个一级流程里。

华为把流程分为了三类，业务流程、职能流程和支撑流程。

业务流程。包括集成产品开发，从市场到线索，从线索到回款，从问题到解决，属于客户界面的流程。

职能流程。支撑业务流程的成功，即战略、交付、供应、采购这些能力。

支撑流程。如包括人力资源、财经等。

股权激励

娃哈哈

娃哈哈对事业部总经理及经营班子成员开始实施“火车头”股权激励计划。

该计划以组织和个人责任结果为导向设计股权激励方案，对事业部经营班子成员根据岗位责任重要程度分配基本股配股额，根据岗位年度责任结果动态调整绩效股配股额，根据个人直接责任结果核定个人每股股权分红收益。

华为

华为从1990年始就开始全员股权激励。2013年，华为又做了一次股权激励模式的调整，这次，这个方式叫TUP模式，即“时间单位计划”(Time Unit Plan)的意思。

该模式主要内容，即给员工股权激励的时候做了5年的激励期：

1. 第一年配股，但是没有分红。

2. 第二年开始有分红，但是每年分红只有1/3。

3. 持续到第5年，可以拿到饱和股的分红。

4. 到第5年结束之后，重新归零，重新来一遍。

到2018年末，华为员工持股计划参与人数已达96768人。随着华为的业绩增长，华为的持股一是能分红，再则股价逐步上涨，在华为持股的员工，工资只是零花钱。

产品线与业务负责制

娃哈哈

娃哈哈公司近年开始推行产品线经理负责制。娃哈哈在原有产品体系之外，设置了康有利、桶装水、茶饮店等新产品线，由集团公司聘任产品线经理并授权其组建产品线运营团队。

华为

2003年，华为进行了从集权式向产品线结构转变。2007年华为将地区部升级为片区总部，并成立了七大片区，这七大片区又被拆分成20多个地区部。2010年，华为重新梳理业务部门，原先是按照业务类型，将组织结构划分为设备、终端、软件服务等部门，这次从单纯的业务类型，转向了客户和市场，公司按照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者及其它业务的部门。

组织运行机制

娃哈哈

通过组织架构和运行机制的变革，娃哈哈强化了跨部门、跨团队、跨岗位的工作协同。

华为

不是打造组织结构， 而是打造组织能力。方向大致正确，组织充满活力。

华为虽然是流程式组织运行机制，但华为是由于有了这“铁三角”三位一体的面对客户的组织运行，华为公司才可以说是真正构建了流程型组织。这铁三角就是“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组（织），形成面向客户的“铁三角”作战单元”。华为公司的铁三角运作，就是围绕着客户，来构建这样的匹配性组织运作机制。随着华为铁三角的运作越来越成熟，这也逐渐被认为是华为组织协同运作的典型代表。

铁三角的运作成熟，任正非基于其14年的军队作战思想，从2014年开始，推行5-10年期的精兵组织运行策略，华为公司将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验。以代表处为利润中心，对结果承担责任，指挥权、现场决策权首先前移至代表处，监督权也要不断前移。

2014年11月，华为以公司内部文件的形式悄然发布了组织变革高阶方案。宣布将公司组织架构由原来的BG和区域两个纬度的组织架构，调整为基于客户、产品和区域的三个维度组织架构，以此来建立匹配的组织机制。

小结

虽然娃哈哈公司是纯粹的消费品企业，华为是2B与2C兼具的科技型企业，但都于1987年创立，企业经营管理都要面对客户、用户，最终殊途同归或者共同融合学习，这是可能的，也可能是企业成长发展更快更好的道路。

从上面来看，在企业经营管理的一些思想、工具、方法、手段、系统上，异曲同工，殊途同归，都是东方商业文明瑰宝！

谭长春，华夏基石首席专家，网易财经名家，福布斯全球战略研究专家。可乐-华为-茅TAI价值输出者，曾就职于可乐等全球四大第一国际品牌。多家领军企业咨询专家，《企业管理》《企业家》《销售与管理》、中国生产力特邀专家，中国市场总监认证A级教授。书籍《要学就学真华为》《新快消》等作者。咨询、培训等合作请联系。

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