（五）远程医疗协作网

文件要求各级政府组织，推进远程医疗服务发展，结合区域全民健康信息平台建设，以委局属（管）医院、高校附属医院、省直属医院和妇幼保健院等为主要牵头单位，重点发展面向边远、贫困地区的远程医疗协作网，完善省-地市-县-乡-村五级远程医疗服务网络。用互联网技术，实现区域医疗服务全覆盖。

（六）绩效考核办法

文件还对医联体提出绩效考核要求，考核结果作为医院评审评价、医学中心和区域医疗中心设置等的依据。重点考核医联体运行机制情况、医联体内分工协作情况、区域资源共享和下沉情况、发挥技术辐射作用情况、医联体可持续发展情况，以及公共卫生和居民健康改善情况。医联体建设成为公立医院的重点考核内容之一。

总之，《医联体管理办法》是构建以地方政府主导，地方卫健委组织，当地最大公立医院牵头，整合当地医疗资源，无死角全覆盖的全民医疗服务网络。

二

思考与对策

《医联体管理办法》强调以公立医院为主体，民营医院可“自愿加入”医联体。在医联体内部实行人才、财务、药品、物流和部分项目的资源共享，作为牵头单位的三甲公立医院，在技术、人才、资源上虹吸效应明显，造成医疗资源进一步高度集中，形成区域垄断。未来医疗市场对民营医院更加狭小，边缘化愈发明显。

民营医院面对新形势，需要认真思考未来的生存和发展。

（一）加入医联体

对于没有突出特色专科，以常见病多发病为主的综合民营医院，加盟当地医联体是唯一出路。成为医联体成员，分享市场客源，用市场经济手段分享医联体专家资源，同时承担医联体赋予的职责和义务。医联体为医院经营的“鬣狗模式”提供了平台，特别是依赖上游医院转诊的产品，大有益处。值得注意的是，加盟医联体，首先需要得到当地政府的允许，并出台与公立医院一视同仁的待遇政策，否则只是形式上的加盟，无益于医院的生存和发展。加盟医联体，同时意味着管理权和经济收益会有部分出让，需要服从医联体（集团）的管理并接受医联体的经济和资源的分配，需要民营医院投资人和管理者要有充分的思想准备。

（二）成为专科联盟成员

对于专科突出，具有一定影响力的民营医院，加盟由医科大学附属医院牵头组建的专科联盟，是最佳途径。在民营医院发展历史上，不乏具有专科特色，并且在专科学术上占据较高地位的民营医院，可以尝试成为专科联盟的牵头人。成为专科联盟的牵头人，意味着在一定区域内，具有汇集客户源和优质资源的能力，专科联盟为医院发展提供了更广阔的平台。

专科联盟的建设，是新建民营医院的发展方向。与医科大学合作，组建专科诊疗中心，充分利用医科大学品牌和专家资源，高标准高起点的建设特色专科，未来将成为民营医院主流商业模式。

（三）开发非医保支付产品

医联体建设的经济支撑强烈依赖医保支付系统的保障，区域医保支付是医联体生存和发展的前提条件。医联体提供的具有公益性的医疗服务，是需要医保定价和支付的，区域医保系统根据自身资金调节支付比例和支付方式，在一定程度上，医保支付系统左右着医联体的发展方向和规模。由于医保的“低水平广覆盖”的性质，决定了医保支付不可能满足人们越来越高的医疗需求，医保外个人支付首先成为经济发达地区的常态，同时催生商业保险的发展。

民营医院需要在寻求医保外支付、不依赖医保支付的产品上开动脑筋，摆脱医联体网络的限制，开辟医保外市场，特别是对于外资医院、合资医院和具有服务优势和管理优势的民营医院，是一个值得探索的发展思路。

《医联体管理办法》的出台，是利国利民的大好事，彰显政府主导医疗事业的公益性。建设覆盖全民的医疗体系，提供多层次多样化的医疗服务是每一个医疗机构不可推卸的责任和义务。民营医院在新形势下不能缺席，也不可能缺席，必须积极主动参与，利用自身优势，通过加盟医联体、组建专科联盟、提供高标准特需的富有特色医疗的服务，补充、增强医疗供给产品的多样性，满足人民群众日益增长的医疗需求，实现医院救死扶伤为民造福的建设目标。

关于作者

李庚元，大型基金医疗投资顾问，民营医院院长、总经理；具有丰富的市场判断和医院规划设计经验、资深民营医院管理的实践者。

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