来源：雪球App，作者： 百本财富，（https://xueqiu.com/3191867971/240862067）

中信出版社出版了由波士顿咨询（BCG）总经理何大勇牵头编写的《银行转型2025》，提出“存量提升、增量创新、能力重塑”将成为未来十年中国银行业的关键词，通过BCG矩阵分析，探讨银行业在复杂商业环境中的思维和组织之变。

第一部分 新常态下全球银行业再平衡

一、塑造全球银行业格局的五大关键趋势

1、持续变化的监管框架。金融危机的爆发使银行业遭受重创，带来前所未有的资产减值，监管机构不断提高对资本、流动性和融资的要求，银行将承受更高昂的成本，高效和灵活对银行的的重要性将达到前所未有的高度。

2、日趋成熟的数字变革。银行业通过互联网和移动渠道完成的的销售与咨询份额，从2012年的15%增至2020年的40%以上，银行虽然能通过大量的支付和交易数据获得客户信息，但是这笔“财富”并未得到充分的利用。

3、悄然转变的客户行为。客户希望获得更快的业务办理速度和更灵活的互动方式，对定制化服务和透明度的期望值不断提高，然而，能满足此类期望的银行却为数甚少。

4、不断涌现的新竞争者。数字和移动支付运营商在新兴市场中飞速崛起，网络银行得以持续且高速地推出创新产品与服务，新型交易平台的涌现将助推银行业的脱媒趋势。

5、多速发展的全球市场。全球银行业所处的经济环境呈现出多元化的发展态势，在适应本地化特色和管理全球性企业之间找到合理的平衡点，是跨国银行所面临的重大挑战。

二、银行重返竞争舞台的七大关键举措

1、让首席执行官成为投资人。首席执行官职责从传统的业务规划和执行，转变为针对业务条线、产品和市场进行组合管理，以盈利、回报、战略匹配度、监管合规和风险管理等指标为基础，将投资眼光放得更长远，对潜在的投资方案进行更为广泛和全面的测评。

2、全面简化银行业务。产品和支付方式的合理化能降低运营成本和风险，避免客户混淆，提高生产力。对现有渠道的整合重点是简化渠道间的转换复杂度，不是每条渠道都必须随时支持每一次客户互动，在功能和成本间找到理想的平衡点。

3、重塑客户体验。明确授权员工为客户提供合理的产品咨询与建议，即使这类建议会在短期内影响银行的收入。这些举措所带来的良好客户口碑能够在未来轻松弥补眼下的短期损失。

4、建立强大的合规和风险管理能力。银行应以更大胆、更具前瞻性的方式评估客户风险，将商业规划和现金流预测纳入可虑范围，而非仅仅依靠历史数据。

5、推行以数据为中心的策略。优化最基础的数据采集和验证流程，对自有客户信息、公共数据和从外部购买的数据进行系统化归类，提炼出更深刻的观点。

6、驱动数字化转型。数字化转型的核心是全面优化客户体验，实现“端到端”流程的数字化发展。

7、学会先发制人的灵活应变。果断摆脱业务模式中已不再具有竞争力的部分，将释放出的资源重新分配到其他高潜力业务领域中。

三、供给侧改革背景下中国银行业的未来呈现四大趋势

1、价格市场化改革将逐步深化。通过综合化经营拓展非利息收入，增加高风险高收益资产占比将是应对理查收窄的重要对策。

2、直接融资的发展将会提速。借助多层次股权融资市场，加大场内、场外各类金融产品的创新，将是重要的业务机会。

3、竞争主体将加速市场化。批准成立民营银行和互联网保险牌照，有助于推动金融行业市场化竞争，提升金融服务整体效率。

4、金融监管将与市场统筹发展。优化市场准入，推行分类管理，完善监管方式，维护健康的市场秩序。

第二部分 存量提升

一、零售银行转型七大能力

1、积极的客户获取和精益的客户管理。获客过程前移，切入客户的生活应用场景中获取客户；通过智能数据提升客户管理管理，建立方便浏览的数字化“单一客户视角”；建立立体的客户分类，依靠资产多少理解客户的的基础上，加入人口学、行为等更加立体的维度。

案例：马来西亚丰隆银行的子品牌MACH银行客户定位为数字化的年轻一代，产品非常简单，只有储蓄、信用卡、保险、车贷、消费贷，已经能满足大部分年轻人的金融需求。以“MACH生活方式”吸引客户，通过金融产品帮客户是实现生活方式。推出“梦想存钱罐”定期储蓄，梦想可以是出国旅行和苹果手机。

2、有效的渠道覆盖和良好的渠道体验。随着人民银行《关于银行业务金融机构远程开立人民币银行账户的指导意见》的出台，网点转型是拥有大量实体网点资源的银行所面临的难题。

案例：马来西亚RHB银行下属的Easy Bank 将大量店面和商亭开在超市、购物中心、邮局、地铁站等客流集中的地方，面积不足10平米，通过全电子化、直通式信贷审批流程为客户提供简单、便捷的银行服务。

3、直击痛点的产品和服务。针对重点客户的特点提供更有针对性的产品和服务。

案例：西班牙桑坦德银行通过高性价比实现产品的差异化，客户每一笔账单支付都可以获得现金返利。荷兰银行简化产品线，房贷产品从9种减少为1种。

4、高效的运营体系和IT平台。卓越的运营体系是未来零售银行业务的核心竞争力来源，是构筑难以逾越的差异化优势的重要手段。利用数字技术推进网点转型，为客户经理提供移动应用，后台建设基于大数据的平台和分析能力。

5、综合定价与稳健的风险管控。通过数据和分析辅助实现精确的、个性化的定价。

6、灵活应变的组织和管控机制。在统一的大平台上为不同的客户群定制、输出不同的产品组合、渠道组合、业务流程。

7、跨界的生态系统整合。平台生态系统引入不同参与者围绕客户需求提供不同的产品和服务，使客户的核心需求和衍生需求在同一个生态系统中得到满足。

案例：日本乐天集团以电子商务为客户导流的核心入口，用信用卡支付和会员积分体系打通任督二脉。

二、公司银行转型七大能力

1、高效的资源配置和组合管理。改变过去一存贷款规模和中收贡献为标准管理客户的做法，从风险资本消耗、营收潜力等角度，判断客户真正的长期价值。

2、行业专业化和新金融解决方案。依托对行业增长前景、发展风险的研判，以及估值技术等专业经验，更高效地做出量身打造的解决方案。

3、差异化的客户覆盖模式。对外满足客户需求，对内充分调动内部资源和积极性关键。

4、富有弹性的信贷管理能力。从业务模式、产品创新、管理工具和绩效考核上全面对接最新风险和资本管理要求，转向更加重视资产质量、低资本占用的发展方向。

5、基于价值的定价。依托IT系统，加强对市场价格归集、对比和考核的时效性，灵活调整定价。

6、多层次的数字化创新能力。例如星展银行针对中小企业推出了以满足日常账户和现金流管理为主的APP.

7、卓越的运营和IT能力。在节约成本、减少错误、提升生产力方面，IT能力都显得愈发重要。

三、资产管理四种主流模式

1、全能资管。贝莱德是全球最大的资产管理公司，首先发展专长领域，再通过并购快速扩大规模。中国金融混业经营是大势所趋，可以通过集团内部协同，为客户提供一站式理财服务。

2、精品资管。黑石集团是全球领先的另类资产管理公司，先后在私募股权、房地产、对冲基金和夹层基金等领域建立专业化能力，然后开始地域扩张，从美洲扩展至欧洲和新兴市场。KKR集团依托在另类资产领域优势，紧密跟踪核心客户快速变化的需求，提供定制服务。桥水基金作为大型对冲基金，专注于服务大型机构给客户。

3、财富管理。美林证券通过精准定位客户，以投顾为核心建立高质量服务体系，保障高净值客户的综合金融服务能力，财富管理保持持续增长态势。

4、服务专家。北美信托通过先进的IT系统和高效的运营体系为专家模式提供关键能力迅速做大规模。

四、私人银行拥抱互联网

高净值客户财富管理市场中，商业银行私人银行占据主导地位，普遍认为私人银行是最安全、稳定的金融产品提供方，87%的受访者选择了私人银行服务，其次为证券公司和信托公司，占比6%和4%，在互联网大潮席卷中国的当下，80%的高净值人士正在使用数字化的金融产品和服务，36%购买过互联网理财产品。

案例：世界上最古老的瑞士私人银行韦格林银行启动了网络银行NettoBank，为高净值客户提供在线需求评估，并为其自动匹配产品与配置建议，从而有效降低客户成本并提高服务效率。美国Covestor平台上，客户可以向明星投资人或民间高手学习投资策略，甚至亦步亦趋地复制其组合。瑞士银行（UBS)和星展银行（DBS）率先通过大数据技术提供定制化的投资建议和市场动向监控。美林银行利用虚拟技术可以在任何时间和地点与客户经理通过视频会进行面对面沟通。

五、直销银行的互联网思维

微众银行是中国首批民营商业银行，也是率先开业的纯互联网银行，微粒贷作为针对个人客户的消费类贷款产品，具有无抵押、无担保、按日计息、随借随还的特点，贷款全流程在线上完成，贷款几分钟内即可到账，微众银行提供客户、渠道和风控服务，资金由微众银行与合作银行共同提供，降低了自有资金投入和资本占比，大大提高了资金回报率，体现了平台化的互联网思维。

第三部分 增量创新

以移动互联、在线社交、大数据、云计算为代表的数字化技术加速改变人们的生活，对各行各业产生了积极而深远的影响，金融领域的科技创新尤其引人注目。

    一、移动支付

支付是金融科技创新的发端领域，随着支付宝、微信支付、百度钱包等工具的普及，互联网支付，特别是移动支付，已经深入渗透到人们的日常生活。中国第三方支付行业2011-2014年平均复合增长率达到41%，带有扫码功能的高分辨率相机、能提供基于地理位置服务的GPS功能、带有实时交互的网络连接技术和基于近场通讯的技术，为支付技术的移动化发展提供了关键的技术支撑。

二、大数据

银行各个板块都可以借助大数据来更深入地了解客户，并为其制定更具针对性的价值主张，同时提升风险管理能力。

案例：美国一家互联网信用评级机构通过分析客户在各个社交平台留下的数据，对银行的信贷申请客户进行风险评估，并将结果卖给银行，银行将评估结果与内部评估结合，从而形成更完善更准确的违约评估，既帮助银行降低了风险成本，又为银行带来了风险定价的竞争优势。西班牙一家银行从脸书和推特平台直接抓取数据来分析客户的业务爱好，通过分析发现高尔夫爱好者对银行的利润贡献最高，足球爱好者对银行的忠诚度最高。澳大利亚一家银行通过分析支付数据了解零售客户的消费路径，准确地判断合适的产品广告投放地点。

第四部分 能力重塑

一、银行转型过程的思维之变

（一）调色板五大战略原型

1、经典型战略。企业无法改变外部环境，通过庞大的规模、差异性优势、内在能力找到自己的最佳定位。

2、适应型战略。商业环境无法预测及不易改变的情况下，企业采用适应型战略。例如印度塔塔咨询服务公司，专注于监控商业环境变化，进行战略试验，保证组织的灵活性，成为世界第二大信息技术服务公司。

3、愿景型战略。企业凭借自身力量率先引进革命性的新产品或商业模式，创造或再造商业环境。例如招商银行率先一零售业务的领先为愿景，通过两次零售战略转型和四大战略举措，成为国内最领先的零售银行。

4、塑造型战略。当环境具备可塑性时，企业在行业发展早期对行业规则进行定义。例如诺和诺德公司在无法准确预测中国糖尿病市场走向时，通过与患者、监管机构以及医生合作，对市场格局产生了重要影响，成为中国糖尿病市场公认的领军企业。

5、重塑型战略。在严酷环境下求生存的企业重新恢复活力并再度获得竞争力。例如美国运通公司采用重塑型战略应对金融危机，2008年信贷危机后，剥离非核心业务，停止副线投资，节约成本开支，吸纳新合作伙伴和运用数字技术，为增长和创新奠定了基础。

二、银行转型过程的组织之变

1、领导力

4种关键品质：一是前瞻性，预见关键客户和技术趋势，积极自我超越，为适应未来需求预先建立能力；二是灵活性，适应变化，进行反思调整；三是平衡性，在创新、盈利、安全之间平衡；四是协作性，让董事会、管理层、执行层建立共同的愿景并进行合作。两种培养方式：一是内部发展，从业务性技术端发展；二是外部获取，从技术向业务端发展。

    2、组织转型

数字化组织架构的三个阶段：数字化机会主义，鼓励各业务线创新；数字化集中主义，确定重点和确保各方高效合作；数字化行动主义，通过相关政策、工具和流程为数字化转型提供支持。

3、人才战略

数字化转型需要9类人才：大数据和高级分析、敏捷式开发流程、数字化内容、基础设施管理、移动界面、数字化客户体验、风险与安全性管理、数字支付，以及数字化品牌和市场营销。

4、企业文化

5个重要特点：客户至上、容忍失败、灵活敏捷、携手并进、不懈创新

5、敏捷工作法

荷兰国际集团下令荷兰本地银行踏上敏捷式转型之路，一是让银行对日新月异的客户需求更快响应；二是打破组织壁垒，杜绝官僚作风，提升工作效率；三是提高员工参与度，让银行对数字化人才更具吸引力。

6、变革管理

四大杠杆：专职机构管控转型架构，进度管理确保过程可控性，领导认同并亲自推进，加深员工对转型过程的参与度。