企业集团的最大优势在于整体性。要使其得以充分发挥，需结合子公司预算执行情况，制定利润分配制度及奖惩分明的业绩考评制度，将奖励与惩罚、激励与约束有机地结合起来 　　集团公司对子公司的管理和控制并不排斥子公司的独立运行，而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位，使其自主经营、自负盈亏，在一定权限内对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。 　　一、对子公司实施控制的内部环境 　　（一）对子公司实施控制的业务流程图 　　（二）对子公司实施控制的企业文化和价值观、基本理念 　　首先，在集团公司内部应明确子公司的独立法人地位，完善子公司的公司治理，给予子公司较完整的公司治理层面上的权限，充分调动子公司经营层的积极性。

       其次，集团公司应设立专门机构负责对子公司的控制管理，明确对子公司管理的范围。

　　二、对子公司控制的风险评估 　　（一）对子公司实施控制的目标 　　1．确保控股子公司业务归入总公司长期发展的规划范畴，符合总公司的战略推进方向并服务于总公司长远发展目标。 　　2．确保控股子公司业务发生的合理性和整体盈利有效性，确保控股子公司的财务状况受到总公司直接监控。 　　3．确保控股子公司的经营和财务信息及时全面反馈，重大经营决策和财务决策经由总公司高级管理层和权力机构的审批，有效控制控股子公司的经营风险。 　　通过实施对子公司的控制，母公司加强对其子公司的管理，保证母公司投资的安全、完整，确保企业集团合并财务报表的真实可靠。 　　（二）对子公司实施控制的基本内容 　　母公司在对子公司实施控制过程中，至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施：

        1．对子公司的组织及人员控制。通过选任董事、经理（或者总裁、厂长）、总会计师（或者财务总监、分管财务会计工作的负责人）等方式行使出资人权力。 　　2．对子公司业务层面的控制。通过建立业绩目标、预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制，对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考核与审计监督等政策和程序，对子公司有关财务事项和业务活动实施有效控制。 　　3．合并财务报表及其控制。明确合并财务报表编制与报送流程及审批制度，确保母子公司合并财务报表的真实可靠。 　　（三）对子公司实施控制中可能存在的风险

        1．集团公司的产权控制不到位。 　　目前，集团公司大多都建立了现代企业制度和必要的法人治理机构，由于传统管理体制的影响根深蒂固，加之企业发展时期各项配套措施的不健全以及各种利益主体的相悖，使得集团公司在行使控制权能时，免不了会发生一些碰撞。 　　2．集团公司没有健全的运行机制，监控不完善，政策缺乏一体性。目前，一些集团公司本身没有建立起贯通母子公司的监控机制，缺乏全过程的财务监控，监管不到位。 　　3．职能不清，机构庞大，管理链条过长。一些集团公司依据计划行政体制设置机构，根据法律行政关系进行多层管理控制，下属子公司对应设置机构，职能机构间职责不清，管理链条仍显得过长。 　　4．激励机制不完善，子公司缺乏活力。在集团公司内部，所有权与控制权出现了分离，掌握所有权的出资者将公司的日常经营管理委托给管理者，由于管理者和出资者在目标函数上的差异，产生了代理成本，从而影响了企业的效率。经营者的利益还未能与子公司及员工利益真正结合起来，下属子公司集权管理没有积极性，组织不够灵活，应变能力差。 　　5．财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。许多集团公司在事前决策形成之后，对于进一步的财务管理工作，往往止于年度利润规划，没有编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。 　　（四）应采取的风险应对措施集团公司必须建立一套完善的内部控制体系，充分发挥集团母公司调控功能，激发子公司的积极性和创造性，并能有效控制母公司及子公司风险。 　　1．建立集团内部重大经济决策控制制度，规范子公司行为

         （1）资本运营制度。资本运营管理影响集团公司的发展方向，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权。同时，母公司应建立健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度。 　　（2）资金管理制度。母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，落实资金管理责任，通过依法设立的内部金融机构，或借助银行网络，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理。 　　（3）资产管理制度。建立健全资产管理制度并组织实施，对资产的产权变动及或有产权变动实行限额审批制或备案制。对子公司资产的现状、存量、增减变动情况实行动态管理，出具季度固定资产状况报告，并根据财务制度，制定合理的折旧方法等等。 　　2．制定企业一般性经济业务的会计控制制度，针对经营活动中的购入、销售、收款、付款、理财等各环节及有关财产、物资的收发保管和货币资金收支、费用标准等制定内部控制制度及相关的操作程序控制。

　　三、对子公司的控制措施——完善激励、约束制度 　　企业集团的最大优势在于整体性，要使其得以充分发挥，需结合子公司预算执行情况，制定利润分配制度及奖惩分明的业绩考评制度，将奖励与惩罚、激励与约束有机地结合起来。 　　（一）利润分配制度 　　母公司在制定分配方案时，要兼顾母子公司的利益所得。子公司税后利润既要按一定的比例留存母公司，使集团的长远发展有一定后劲，也要保证子公司业务增长需要和职工的权益得到保障，有助于调动成员企业及其员工积极性、创造性与责任感。 　　（二）业绩考核评价办法 　　1．确定适当的国有资本保值增值率。集团公司可根据同行业资本保值增值标准值及企业近三年的经营状况，结合市场以及企业的具体实际，确定适当、切实可行的资本保值增值率。 　　2．完善子公司的考核指标体系。 　　以资本保值增值率为主，以净资产收益率、总资产报酬率等为辅构成的考核指标体系，全面考核企业的绩效。 　　3．制定精确、公平的激励机制。集团公司需系统分析、搜索各类与激励有关的企业信息，综合分析，制定科学的、多种形式相结合的合理的激励机制。

　　四、对子公司内部控制的信息掌控与沟通——健全财务信息监控制度 　　（一）财务报告及重大财务情况通报制度 　　要充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，总部必须以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构、财务信息报告组织程序等。 　　（二）内部财务分析制 　　健全企业财务分析制，要形成月有简要分析、季有分析、年度有财务状况说明书。通过定性与定量分析，及时评价企业财务状况、预算执行情况、管理水平、发展趋势，并找出存在的问题及其原因，纠正偏差，解决问题，以保证经营活动的顺利进行。 　　（三）财务总监或财务主管委派制 　　为切实加强对子公司财务管理工作的指导、检查、监督，集团公司可向各子公司委派财务总监或财务总管。其职责在于负责组织、领导派驻单位的财务管理、会计核算和会计监督，参与子公司重大经济决策，建立健全和完善子公司内部财务制度，对子公司各类预算执行情况进行监督控制。委派人员的人事、工资、奖金、福利由集团公司负责。 　　（四）内部审计制度 　　1．开展财务收支审计。以强化集团公司资产控制为主线，必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作，并对一定金额的工程项目、对外投资、经济合同等进行专项审计。 　　2．实行常规的年审制度。年度终了，对子公司全年的经营情况进行全面审计，根据审计报告，确认各子公司经营者的经营成果，考核各项指标完成情况，兑现奖罚。 　　3．实行经济责任离任审计制度。 　　对子公司领导离任实施审计，审查评价子公司责任主体的经营业绩及经济责任履行情况，从而进一步强化子公司管理层的监督和管理。 　　（五）建立一体化的计算机网络和集团财务数据库 　　集团公司应利用现代网络技术，建立覆盖整个集团的网络系统，大大提高财务、经营等各方面信息的传送、处理、反馈速度，方便查询各种财务数据，并通过应用软件，随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为领导层的经营决策提供及时、可靠的数据。