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两次报价之后就要收手了

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两次报价之后就要收手了

想象一下这个场景：您已经为客户做了两次报价，然而两次都没有达成交易，因为客户不想接受您的报价，而是想继续谈下去。但价格是不能动摇的！现在客户第三次打电话来，希望能说服您再一次调整价格。看来，客户的信条是，我要同顶级销售员一样，表现得礼貌而顽强，这一招定会管用。

客户：“销售员先生您好，您看到了，我是不会松口的。您什么时候才能为我提供一份合适的报价呢？”

您：“客户先生，您又想到了我们，真是太好了。这次您想在报价函中具体看到哪些内容，才愿意和我们做生意呢？”

客户：“看到您为我们提供最优的价格。”

也许这个客户的确对您的产品感兴趣。他只是一个顽强的谈判者，一个绝对希望和您做生意，却想按照自己的价格成交的人。如果这招不管用，他会努力在可能的范围内，尽量多为自己争取一些利益。这样的客户，就好比是一条已经在您钓钩上挣扎的鱼，您完全可以继续和他谈您的条件，就好像回到了美好的过去，回到了那个还有公司可以垄断市场的时代……

但是，醒醒吧！这只是一场梦！更现实的版本是，如果您的客户已经第三次问价，那他这么做，很可能是为了给自己目前的供货商施加压力。因为，如果他前两次都没买的话，他为什么会在第三次报价之后下单呢？

不要配合客户完成他的“采购优化”。不要让自己被利用，来方便您的潜在客户充分行使自己的“市场权利”。

客户这么做倒是实属正常，但这绝不意味着您应该入戏。“客户先生，您应该在上一封报价函中就读到了，我们并不是靠价格来给自己定位，而是靠产品的性能。如果您可以考虑一下性能的话，那么请问，您尤其喜欢我们产品的哪些特征？我们这一次依旧不会成为价格最低的那家。但现在请您鼓励我一下，告诉我是什么原因，让我应该为您再做一次报价呢？”

绝妙的答复！这时您的客户必须做出清晰的表态：他要么很不情愿地坦白，自己只是需要您的报价，以便在价格方面给当前供货商施加压力；或者，如果那种不太可能出现的情况真的出现了——客户的确想要您的产品——那他同样无处逃避，只能说出自己的想法。而这之后，您便掌握了主动权。

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情景决定价格

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情景决定价格

要想充满自信地主导价格谈判，除了准备工作、客户利益论证、自尊以及对价格的自豪感之外，还有一个重要的方面：如果谈判的氛围能彰显您的专业性以及对客户的重视，那您就能让产品额外升值，并让产品被您的能力、专注度和威信的光环笼罩。

无论销售谈判是在客户公司，还是在您的办公室或会客厅进行，您的举手投足，都能体现您对客户的重视。您提供的服务当然是主要因素，而您注重的那些细节，则是画龙点睛的一笔。细节并非代表“很多”，而是代表了“全部”。这句话在议价阶段同样适用。

*您的座驾是否干净？您永远都要想到，客户可以通过办公室的窗户看到您下车。假设您是客户，如果您要接待的销售员车身上满是泥点，您会怎么想呢？

*您的装束是否得体？您希望通过外在形象来给自己赢得好印象？那您不仅要注意让自己的西装合乎规范，皮鞋干净闪亮，还要留意诸如饰物是否过度惹眼之类的细节。穿刺和文身是不着调的，除非您的客户是饰物店或刺青店的老板。永远让自己看起来比客户多一分“商业范儿”。您可以挑一个没有客户拜访的日子，在自己的办公室里过您的“便装日”。

*您的销售装备是否合适？上档次的公文包、从原装真皮袋中拿出的名牌签字笔或钢笔、装在高档电脑包中的像样的笔记本电脑、干净的文件保护袋、装在有机玻璃盒或铝质盒中的手工纸材质的名片。谁如果想挣客户的钱，那他自己看起来也要值钱，不是吗？

如果您的客户登门拜访，那您不仅要注意自己的衣着和装饰，还要营造一个温馨舒适的会谈环境。

*您的办公室或会客厅是否干净整洁？如果客户看到的是您堆满杂物的办公桌、垃圾已经冒尖的纸篓，还有凌乱的书架和餐具柜，那他将如何定位您的“重点客户服务”呢？

*您最好直接递给客户一小瓶圣培露矿泉水（S.Pellegrino），而不是给他一杯您刚接的自来水 。请为客户提供现煮的咖啡，而不是保温壶里倒出来的劣质咖啡饮料。不要把邻家面包坊的一次性纸杯拿来给客户装咖啡，而是给客户一个图案朴素的、不带柄的瓷杯，以便他能用手掌来握住杯子。同样道理，白糖也要装在瓷罐中敬上。橙汁必须是鲜榨的，刚刚从冷却装置中拿出来的，而不是折扣店里的低价果汁，饼干必须是从糕点店买的，而不是0.99欧一包的那种。

您觉得这一切太折腾了？那我想反问一句：一份丰厚的订单，以及一份稳定的、持续多年的、能为您带来诸多追加订单的客户关系，难道还不值您这几欧元的花销和几分钟的准备工作？

如果您行事够专业，营造的交谈气氛够迷人，那客户就能感受到您对他的重视，这之后，您就不用再去讨论价格了。

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失去订单的恐惧导致降价

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失去订单的恐惧导致降价

“我太需要这份订单了……如果我的客户跑了，那我去葡萄牙度假的计划也就告吹了……我该怎么和我老婆解释呢……我的老板也肯定会让我难堪……我的同事肯定又会用同情的眼光看着我，然后用‘一切都会好的’这类虚伪的话来悄悄安慰我……如果我不让步，那订单就完蛋了……这位客户可是块硬骨头，他总是有各种涉及产品细节的问题……我的产品展示肯定没能让他信服……现在，我只能用降价来引他上钩了……”

如果销售员每一个毛孔中都散发着对失去订单的恐惧，那他肯定会脑补上面的场景。我们都知道：身处于令人不安的局面中时，要想让自己摆脱困境，那“恐惧”绝对是最差劲的帮手。可为什么这样的销售员会感到如此不安和恐惧呢？

首先，销售员肯定没有好好完成自己的家庭作业。这样，他的客户需求分析必然是马马虎虎做完的，而且没有严谨地推断出客户的购买动机。结果便是，客户在产品展示阶段便提出了异议，并打乱了销售员的阵脚。想要自信地进入议价阶段，这可绝对不是什么好消息。其次，销售员内心的不安，让他本就不正确的心态变得更加糟糕。他没有带着自己的乐观、自信、自尊以及对价格的自豪感进入议价阶段，恐惧反而成了他最大的“动力”。他并不渴望为公司和自己争取最好的结果，他的目标是，无论如何只要卖出点东西就行。这样的话，价格谈判的结果便可以预见了：销售员向客户抛媚眼，暗示自己可以降价。客户再一次感受到了销售员的不安，并决定对价格发起攻势。客户对折扣的渴望，与销售员对失去订单的恐惧简直是不谋而合。最终结果只能是，销售额蒸发，利润缩水。

顶级销售员则会借助自己强大的精神力量，作出自信的答复。他们不会让自己失去冷静，而是坚持强调性价比，并将自己的目标——完成交易——牢记在心。他们的回答：

* “客户先生，请让我们双方都以胜利者的姿态离开谈判桌吧。”

* “客户先生，您买的不仅是产品标出的价值，还有我的心血。”

*“客户先生，我们不是想创造销售额，我们是想让您成为我们的客户。”

* “客户先生，我知道，您是想要和我们谈的。”

如果客户十分顽固，只愿骑着“打折”这匹马四处游荡，却怎么也不下马，那您就以其人之道，还治其人之身吧：

* “客户先生，我们的原则是：100%的品质对应100%的价格，90%的品质对应90%的价格。”

* “我们当然可以给您降价，如果您希望产品的品质也相应下降的话。”

* “我们当然能给您一个更低的价格，但您想放弃我们的服务项目中的哪一部分呢？”

请拿出冠军的样子来：走出失去订单的恐惧，进入赢家的状态！客户只会在赢家手里下单。

老子在《道德经》里论述道“是以圣人之治，空

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的规律，尊重人的个性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为和有所不为。

同时老子很形象的把治国比喻成烹小鲜，意思是治理大国应当像煮鱼一样，不能随意去搅扰它，否则小鱼就会残碎的。同样，企业管理的也就像烹小鲜一样，管理的最高境界就是让员工感受不到管理者的存在，员工能够目标明确、实现自我管理和自我激励，并把个人价值与企业价值有机结合起来。既给员工一定的自由度，管理者又对员工有相对的控制力，可以随时纠正员工的一些错误行为，做到管控有度，这其实就是无为而治的真正涵义。

这就如同放风筝，管理者是风筝的操纵者，员工就是风筝，管理者应该给员工一个像风筝一样发挥主观能动性的广阔的空间。要把风筝敢于放向蔚蓝的天空，这也是体现管理者的一种胸怀。但是也能随时可以把风筝收回来，这体现管理者管理的管理艺术，管理做到了象放风筝一样收放自如，管理也就到了一种象老子说的那种无为的境界。

管理学上有一个词叫做授权，但是如何把握授权的尺度是一门管理的艺术。授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键。对于下属的每个成员像风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细及长与短，风力和天气及风筝自身的好与坏都是管理者需要考虑的。风筝飞的过高，就要把手中线紧一紧，风筝飞的太低，就要把线松一松，并要根据风的大小和方向，首先使风筝飞起来，然后循序渐进的使它飞的更高更远，所以授权也要讲究节奏。

放风筝看似很简单，但是放好了，并能放到了一种境界是很难的。同样，没有具备深厚的文化底蕴和管理实践，要想放好员工这支风筝其实也很难。达到收放自如的无为而治的境界也就难上加难。

风筝放的好坏取决于三个方面，第一，空气，风力的大小。第二，好的风筝和线。第三，放飞的技术。这与成功企业具备的三个要素一一对应。风筝飞的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应，如何适应只能是应用中国化的传统哲学管理思维去解决这个问题。

因为我们所处的是有鲜明中国特色和民族特色的环境，所以一定要用中国人的思维去处理各种社会与人文关系。风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化 ，也是企业管理的精神层面。

与放好风筝一样，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学现代企业管理制度、培育塑造优秀的企业文化没有好的企业文化才能管理好一个企业。其中塑造一个好的企业文化尤为重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企业，韦尔奇在总结ge成功的经验时说，ge虽然业务多元化，但是文化非常统一，用统一的文化代替了统一的业务。所以像ge这么庞大的集团，它像放风筝一样是给员工高度授权的，各事业部权利非常大，但它的战略与企业文化却是统一的，做到管理看似无为而实则有为的收放自如的放风筝的最高境界。所以韦尔奇堪称是放风筝的高手。

领导和管理企业是一门艺术，它如同放风筝一样，如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他就是管理大师。

具体来讲，就是该路面使用一种被称为承载式光伏路面的技术，即将符合车辆

央视称，目前该路面已实现并网发电，这段光伏路面发的电已与充电桩相连。

看到这个新闻，诸位想到了什么？当时，笔者的第一反应，中国加油站行业危险了。为什么这么说呢？因为，日后的高速公路就是一个“移动的充电宝”呀，在高速公路上飞驰的车辆，可以实现自动充电，完全无需再加油。

而且这一场景的实现，现在已经具备了一些基础条件：

首先，不烧油的电动汽车已经不再是PPT上的概念。这些年，特斯拉的强势崛起，让电动汽车走入了大众生活，前阵子，特斯拉更是发布了电动了卡车。

其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

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管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

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管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空

如果要形容企业管理者的工作，用交响乐队的指挥来类比，就再适合不过了。一个乐队指挥家，他的演奏水平可能不是整个团队最高的，但是他的作用却很重要。就像一个不懂业务的领导，相比技术大牛来说，同样是不可取代的，他们共同的第一要务就是对整体的控制力。

一、指挥是干嘛滴？

有一个经典的问题：“交响乐队的乐手演奏时从来不看指挥，指挥是在给观众做表演吗？”

还有一个经典的问题：“不懂业务的领导，能管好那些技术大牛吗？”

这两个问题看似风马牛不相及，其实有一定的联系。

要回答第一个问题，首先得知道另一个问题：“指挥是干嘛滴？”

最直观的回答，指挥是负责打拍子的。这个答案是对的——对于小学生而言，以前学校里搞大合唱，指挥不懂音乐没关系，关键是胳膊长、有精神。

但真正的交响乐团指挥，可不是“演员”。

比如音乐会上，乐手们人手一本乐谱，但每个人的乐谱都是不一样的，只有自己乐器的分谱，换句话说，他们只要记住自己的工作就行了。

只有指挥才有一份总谱，整个乐曲大到结构和声、小到每一个细节的强弱音色，全部牢牢地印在他的脑子里。

一个部门或公司的管理者同样如此，每一个人各司其职，只对自己的绩效负责，唯有管理者对整体负责。

所以，不论是指挥家还是管理者，他们的第一要务是整体控制。

当然，事件远远没那么简单。

二、指挥对关键节点的细节把控

交响演出中，如果每一个乐手都只管按自己的分谱演奏，会出现什么情况？

首先，这是不可能办到的。每一种乐器都有出场的前后顺序，乐谱上可不会告诉你，几分几秒轮到你干活了。

这时，乐手有两个办法，比如一个大号手想知道什么时候吹第一个音符，就要听弦乐组的信号。而这种配合，想要做到时间、音色和强弱的精准，又要靠排练时指挥的控制力。

不过，音乐除了准确，主要靠临场微妙的变化，想要达到指挥想要的效果，大号手就要用第二个办法：差不多的时候，眼角余光注视指挥，一看见指挥给的手势信号，再猛吸一口气，干活。

指挥的这个手势可不好给，因为要考虑到每一种乐器的准备时间，和乐手此时的情绪，比如大号手需要相当饱满的呼吸，才能让他吸上一口大气，发出第一个坚决的音符。

乐手与指挥之间的配合，非常短暂，所以我们才会有“乐手从来不看指挥”的错觉。

管理的道理是一样，除了整体控制之外，还要把控关键节点的细节。

三、如何借助他人来实现自己目标的细节把控

管理和指挥还有一个共同点——要借助他人来实现自己目标，就算再不满意，也不能越俎代庖。

一个交响乐团有几十上百人，差不多一个中型公司的规模，除第一小手提琴手勉强算是个中层干部之外，其他人的地位都差不多，算是经典的“扁平化管理”。

指挥“管理”乐团，首先靠的是对作品的理解。统一认识很重要——就算是最为人熟知的莫扎特贝多芬，也是人人都有自己的理解，但在这里，只有指挥的理解是唯一的权威。

据说指挥家伯恩斯坦对于演奏技术的了解并不是一流的，但他对音乐有独到的理解，所以纽约爱乐乐团的顶级演奏家还是对他言听计从，努力去实现这位大指挥家“再创作”的经典。

诠释作品，并帮助乐手们提升对音乐理解层次，还能提高乐团的整体水平——这是指挥家管理乐团最重要的武器，就像最成功的管理者，总是把统一员工对工作的理解放在管理的第一位。

一个乐团五大器乐组，几十种乐器，指挥当然不会什么都懂，遇上刺头乐手，就是不按你的意思来，这是最考虑指挥管理能力的时候。

对付这类情况，如果自已身子硬，精通的乐器多的话，肯定是直接演示为上策。

江湖传闻最厉害的汉斯里希特，有回排练中，号手说有一段乐句不可能吹出来，因为圆号是最难控制的乐器，换别的指挥可能就将就一下了，可大师二话不说，冲上前去，一把抄过圆号，完美地演绎了这段“不可能”的声音。

当然，大部分情况下，指挥不可能样样都能亲自演示，他们真正“统治”乐团的武器，是他的听觉。

指挥大师都能在十几种乐器的轰鸣声中，准确地找到少吹了半个音的小号手，慢了0.1秒的小提琴手。

只有露了这几手，他才能要求乐手们反复尝试，找到他想要的音色音准、强弱效果。

就像有时候管理者告诉下属“我要的是什么”，可下属一脸漠然：“这个不可能的”。如果管理者对自己工作结果理解不细，只能一脸蒙逼——到底他在糊弄我，还是真的不行？

当然指挥并不总是“魔鬼教练”，有些指挥家就不搞“一言堂”，常常开会讨论并投票表决对争议乐句的处理，充分调动团队成员的积极性。

还有些指挥家把“明星效应”抓在手上，自己成了乐团的摇钱树，“能搞定客户的领导”同样能让下属信服。

所有的方法只为了一个目标——让下属按自己的意思办。

当然，指挥别人办事也是有限制的。指挥家自己可以对音乐追求无止境，但对乐团的管理一定有止境、有明确的标准。

排练是很花钱的，乐手也不会无偿奉献时间。指挥家切利就因为过于挑剔，排练成本猛增，最后被柏林爱乐忍痛舍弃。

我们常说“管理艺术”，但管理并不是艺术，而是讲成本、讲效益的商业行为。

水至清则无鱼，自由是人的天性，员工对于任何管理都有一种本能的对抗。只有恰到好处的管理，才是最好的管理。

其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

ID : wangzhuans

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