考评者与被考评者的关系：考评者与被考评者间的亲疏关系、过去的恩怨，以及考评者对被考评者的工作情况及职务特点、要求的了解程度，都将影响考核结果。

绩效考核标准与方法：具体包括绩效考核指标设计的合理性、标准选择的恰当性，指标的相关性和全面性，以及绩效考核指标能否明确、具体地传递给被考评者。

组织对绩效考核的重视程度：具体体现为组织领导对绩效考核工作的重视与支持；绩效考核制度的正规性与严肃性；对各级主管干部是否进行过绩效考核的培训；绩效考核结果是否真正用于未来的人力资源决策。绩效考核中是否发扬了民主，让考核者高度参与；是否使用了360的方式；是否使用团体决策的方式确定员工最后的考核结果；

考核者的一些常见心理弊病：包括考评者由于过分注重第一印象、以偏概全等导致的晕轮效应、近因效应等心理学弊病。

心理学现象对绩效评估结果的影响

晕轮效应。著名心理学家 爱德华·桑戴克于20世纪20年代提出这个心理学现象。他根据实验的结果发现，当评估者根据被评估者的一种特征得出总体印象时，就容易出现晕轮效应。“部分印象影响全体“是晕轮效应的最佳写照。如主管根据下属的某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定也好，即一好百好，以偏概全，而不做具体分析，这种晕轮效应又称为霍尔效应；与此相反的是魔角效应，指主管根据下属某些特定方面的不良表现，便全面否定。出现这种评估偏差的原因主要是由于评估者在绩效评估中将绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重而影响了整体绩效的评估结论，仅以员工表现中某一方面就形成整体感觉并把这种态度扩展到对这名员工的所有评估上造成的。消除晕轮效应的办法是考核者同被考者及所在部门的成员一起交流意见，检查自己对被考评者是否有偏颇的看法。当然，被考评者普遍倾向于指出自己被低估而别人被高估，因而考评者在听取交流意见时，还要多观察、重视事实，而不要被单一事实所蒙蔽。

个人好恶误差：指考评者凭个人的好恶来评价被考评者，这一误差具有一定的普遍性，且当事人难以察觉，因此考评者要有意识地克服考评中的个人好 恶，同时采取基于客观事实的考评方法和多个评估人组成的评估小组的考评方法，这有助于减少因个人好恶导致的绩效考核误差。

晕轮效应。著名心理学家 爱德华·桑戴克于20世纪20年代提出这个心理学现象。他根据实验的结果发现，当评估者根据被评估者的一种特征得出总体印象时，就容易出现晕轮效应。“部分印象影响全体“是晕轮效应的最佳写照。如主管根据下属的某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定也好，即一好百好，以偏概全，而不做具体分析，这种晕轮效应又称为霍尔效应；与此相反的是魔角效应，指主管根据下属某些特定方面的不良表现，便全面否定。出现这种评估偏差的原因主要是由于评估者在绩效评估中将绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重而影响了整体绩效的评估结论，仅以员工表现中某一方面就形成整体感觉并把这种态度扩展到对这名员工的所有评估上造成的。消除晕轮效应的办法是考核者同被考者及所在部门的成员一起交流意见，检查自己对被考评者是否有偏颇的看法。当然，被考评者普遍倾向于指出自己被低估而别人被高估，因而考评者在听取交流意见时，还要多观察、重视事实，而不要被单一事实所蒙蔽。

个人好恶误差：指考评者凭个人的好恶来评价被考评者，这一误差具有一定的普遍性，且当事人难以察觉，因此考评者要有意识地克服考评中的个人好 恶，同时采取基于客观事实的考评方法和多个评估人组成的评估小组的考评方法，这有助于减少因个人好恶导致的绩效考核误差。

近因效应和首因效应。近因效应指在绩效考核中考评者过分考虑被考核者最近给他的印象，结果使得原本对整个评估期间的工作考核实际上变成了仅仅对评估期末一小段时间内的工作表现的考核，从而使考核结果并未反映整个考核期间的工作绩效。一般而言，每位员工都能准确地知道何时要进行自己的绩效考核，因此在考核前几天或者几周内，其行为会有所改善。同时，对评估者来说，员工最近行为的记忆自然比以往行为来得清晰，因此容易出现近期行为偏见。还有一种现象叫做首因效应，指考评者过分注重被考评者给他的第一印象而导致出现的绩效考核误差，要克服上述两种误差，考核者一定要了解和掌握被考核者在整个考核期内的相关资料，并进行全面和综合的评价，而不是某个时期的、表面的评价。

偏松或偏紧错误。有的评估者从来都给被评估者非常高或者非常低的评估结果，打分过高或过低，也就是结果出现了极端化的倾向。给予不应受到的太高评估被称为偏松，这种行为产生的动机往往是为了避免引起评估争议，不愿意承担责任，避免与某些难以管理的员工对抗。另一种情况是对工作绩效过分地批评被称为偏松，这种情况容易打击员工，同时也为要解雇一个员工制造借口。

近因效应和首因效应。近因效应指在绩效考核中考评者过分考虑被考核者最近给他的印象，结果使得原本对整个评估期间的工作考核实际上变成了仅仅对评估期末一小段时间内的工作表现的考核，从而使考核结果并未反映整个考核期间的工作绩效。一般而言，每位员工都能准确地知道何时要进行自己的绩效考核，因此在考核前几天或者几周内，其行为会有所改善。同时，对评估者来说，员工最近行为的记忆自然比以往行为来得清晰，因此容易出现近期行为偏见。还有一种现象叫做首因效应，指考评者过分注重被考评者给他的第一印象而导致出现的绩效考核误差，要克服上述两种误差，考核者一定要了解和掌握被考核者在整个考核期内的相关资料，并进行全面和综合的评价，而不是某个时期的、表面的评价。

偏松或偏紧错误。有的评估者从来都给被评估者非常高或者非常低的评估结果，打分过高或过低，也就是结果出现了极端化的倾向。给予不应受到的太高评估被称为偏松，这种行为产生的动机往往是为了避免引起评估争议，不愿意承担责任，避免与某些难以管理的员工对抗。另一种情况是对工作绩效过分地批评被称为偏松，这种情况容易打击员工，同时也为要解雇一个员工制造借口。

趋中效应误差：指考评者抱着“中庸”态度，给每个被考评者都评个“中等”这一考评态度，从表面上看似乎每个被考评者受到了公平对待，但事实上，它否定了绩效出色者的工作成绩，对他们是不公平的，对奖勤罚懒会起负作用。出现趋中错误的主要原因有以下三个：一是评估者对评估工作本身缺乏信心；二是不愿做出“极好”或者“极差”的评价，三是评估者对被评估者工作缺乏足够的事实作为依据，以至于难以做出准确的评价。因此，要避免趋中错误，克服平均主义，一方面要求考评者深入了解被考评者的工作表现和成绩；另一方面使用强制分布法可以帮助考评者将员工放到不同的区间上面。

个人偏见。考评者可能因对员工的一些个人特征，如种族、宗教、性别、年龄、性格、气质等存在某种偏见，而影响其评估结果的客观性。个人偏见对绩效评估的负面影响很大。由于偏见是一种长期形成的，很固执的观念，一般人很难控制和改变它，把这种偏见带到绩效评估中会影响和伤害到一批人。

暗示效应。指考评者因受组织的领导或其他人有意无意的暗示而有意地远离客观公正的考评原则，从而造成的绩效考核误差。

马太效应。《马太福音》中有这样的名言：“因为已有的，还要加给他，叫他多余。没有的，连他有的也要夺过来。”在马太效应的作用下，企业评估每次都是那几个人最终胜出，他们所得到的奖励和荣誉越来越多，而那些尚未出名的人则往往被人忽视，其价值或被贬低或得不到承认，在这种环境下，有潜质的人才很难被发现和得到培养。

轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配， 今年甲得A，明年乙得A。

趋中效应误差：指考评者抱着“中庸”态度，给每个被考评者都评个“中等”这一考评态度，从表面上看似乎每个被考评者受到了公平对待，但事实上，它否定了绩效出色者的工作成绩，对他们是不公平的，对奖勤罚懒会起负作用。出现趋中错误的主要原因有以下三个：一是评估者对评估工作本身缺乏信心；二是不愿做出“极好”或者“极差”的评价，三是评估者对被评估者工作缺乏足够的事实作为依据，以至于难以做出准确的评价。因此，要避免趋中错误，克服平均主义，一方面要求考评者深入了解被考评者的工作表现和成绩；另一方面使用强制分布法可以帮助考评者将员工放到不同的区间上面。

个人偏见。考评者可能因对员工的一些个人特征，如种族、宗教、性别、年龄、性格、气质等存在某种偏见，而影响其评估结果的客观性。个人偏见对绩效评估的负面影响很大。由于偏见是一种长期形成的，很固执的观念，一般人很难控制和改变它，把这种偏见带到绩效评估中会影响和伤害到一批人。

暗示效应。指考评者因受组织的领导或其他人有意无意的暗示而有意地远离客观公正的考评原则，从而造成的绩效考核误差。

马太效应。《马太福音》中有这样的名言：“因为已有的，还要加给他，叫他多余。没有的，连他有的也要夺过来。”在马太效应的作用下，企业评估每次都是那几个人最终胜出，他们所得到的奖励和荣誉越来越多，而那些尚未出名的人则往往被人忽视，其价值或被贬低或得不到承认，在这种环境下，有潜质的人才很难被发现和得到培养。

轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配， 今年甲得A，明年乙得A。

RECOMMEND

谢谢阅读

文章来源网络

感谢分享，如有错误或侵权请联系我们，谢谢！返回搜狐，查看更多