伴随着收购的脚步，伊顿帝国的版图不断扩张着，以CH为前身发展而来的伊顿电气集团成为了伊顿业务的大引擎，但这些是在1979年伊顿收购CH公司时所没有想到的。

伊顿电气集团的发展史，对应的也是伊顿的收购史——伊顿的增长战略中，收购是其构成四要素之一。

收购布局

上世纪九十年代后，伊顿通过收购来拓展电气业务的脚步明显加快，先后于1994年收购西屋电气、2004年收购爱克赛、2007年收购MGE办公保护系统，随着2008年收购台湾飞瑞集团，拥有了在中国UPS市场的一线品牌山特，以及德国的穆勒集团，2012年伊顿又收购了库柏工业集团，伊顿电气集团在全球的产品和销售区域布局又获得巨大拓展。

其中，收购飞瑞集团是伊顿拓展中国市场的重要里程碑。飞瑞集团总部位于台湾，在大陆和台湾均有生产研发基地和营销服务网络，为市场提供单相和三相不间断电源。在大陆市场，旗下的山特系列产品拥有绝对优势的市场份额。2008年后，，伊顿电气在全球不同区域市场都拥有了本土的实力派“干将”：美洲地区的爱克赛（Powerware）、欧洲地区的MGE OPS和穆勒（Moller）、亚太地区的飞瑞（Phoenixtec）和山特（Santak）， 以及在全球都享有盛誉的库柏（Cooper）这些品牌成为了支撑伊顿电气集团在全球市场的业务基石。

今天的伊顿电气集团，下属有配电和电能质量两个业务部门。电能质量业务部门主要提供交流（如UPS）和直流电源产品及解决方案，包括爱克赛、MGE OPS和飞瑞都属于这一业务部门。

值得一提的是，伊顿电能质量业务与中国颇有渊源，中国用户应用的第一台UPS产品即来自伊顿爱克赛的前身——美国国际电源机械制造公司，由尼克松总统在1972年访华时作为国礼赠送。

与伊顿在全球市场的发展进程相仿，在中国市场，伊顿电能质量业务同样时刻伴随着收购与本地化。从2004年到2008年的四年间，伊顿陆续的收购举措为伊顿电气在中国市场的发展，提供了源源不断的动力。品牌、研发生产、营销和服务网络以及合作伙伴资源等陆续汇集到了伊顿电气集团在中国的业务中，为打造其市场核心竞争力，赢得其目前在中国市场的份额提供了基础。

本地化意味深远

对于任何一家全球性的跨国公司而言，本地化的研发和生产都是其在当地市场份额占优时必须考虑的问题，尤其是在中国这样一个需求特色明显的市场更需如此。

在伊顿的亚太战略中，实现产品本地化研发和生产一直都是其重要的组成部分。2007年，就在伊顿收购爱克赛短短三年后，爱克赛的明星产品9390、9155和9355系列即实现了全部或部分功率段的本地化生产。

“2007年伊顿电气在亚太地区快速增长的最大动力之一就是本地化。”时任伊顿电气电源保护部门副总裁兼总经理爱德华·柯摩斯基评价说。

在这一年中，伊顿在收购MGE OPS的同时还收购了其在中国的生产工厂，这帮助伊顿在填补产品线功率段空缺的同时拓展了其在中国的生产能力。“收购MGE OPS为不同的市场带来了不同的机会。” 柯摩斯基认为，对中国的业务而言，收购MGE OPS在国内的生产能力对伊顿非常重要。

在研发和生产能力方面，飞瑞对伊顿在中国市场的价值增长更是意味深远。山特在中国拥有六家制造工厂，这些研发和生产能力为伊顿所用后，无疑可以帮助其在当年轻松实现“扩大在亚洲UPS制造基地”的目标。事实上，在距离收购完成约两年时间后的时候，伊顿通过对生产能力的整合，已经将本地化生产能力上探到了高端的9395，使其进一步贴近了中国市场的用户需求。

整合方法论

高速的收购进程让很多国际公司消化不良，而长于此道的伊顿对收购则依靠一套完整的方法论体系，保持了其在收购活动的成功与其后整合的顺畅。这从其四年间收购直接与中国UPS市场紧密相关的三家公司，并顺利整合即可见一斑。

伊顿董事长兼首席执行官柯仁杰表示，伊顿在中国保持了良好的发展势头，伊顿有五条业务线都在中国发展，相关方面的技术研发和投入也在增加，伊顿对中国经济的长期增长有信心，看重的也是投资的长期回报，我们预计2015年将实现营收达到20亿美元的目标。

伊顿品牌故事：收购来的奇迹

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