用微信扫码二维码

分享至好友和朋友圈

前言

《华为基本法》从95年萌芽，到96年正式定位为"管理大纲"，98年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从95年的销售额14亿元、到96年26亿元，再到97年销售41亿元……2019年8月22日，2019中国民营企业500强发布，华为投资控股有限公司以7212亿营收排名第一。

18年3月20日，任正非签发总裁办电子邮件，就《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》全员公开征求修订意见。这是华为首次将内部重大研讨事项在心声社区向社会公开。而该纲要的起草和最后实施，在华为30年发展史上，其意义堪比当年起草《华为基本法》。

这份《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》的基本架构体系可以分为两个部分，对华为公司30年发展的总结，以及对人力资源管理的顶层设计，其中每部分又分为三点。

我们总结出了这份总纲的20个关键点，与你一起借鉴、学习，领会全球领先科技公司华为的独特魅力。

1. 业界组织与人才管理呈现新趋势

从人才角度来看，企业发展将更依赖优质人才的创新。对于这一变化，华为继续打人才战，加强全球新技术人才的获取，对内采用差异化考核与激励，营造激发人才创新的氛围。

组织角度，将运用平台+业务团队式的敏捷组织模式，前端为多功能精兵，后端开发内外资源整合，用组织数字化促进信息透明度与运作效率。

企业角度，不断开放组织边界，人与机器共同创造，让生态资源成为组织能力的组成部分。

商业因素、技术因素与人才因素不断对企业内外部环境造成影响，企业人员结构多元化，85后开始成为职场主力军，“互联网一代”渴求更宽松的创造环境、更自主的创造过程、更激动人心的创造意义、更新鲜的创造技能。

2. 让组织始终充满活力

纲要中提到，人力资源管理的价值贡献应为“让组织始终充满活力”，通过实现组织持续的熵减与开放，祛除积弊，焕发活力，保证在业务方向大致正确时高效执行，实现持续的商业成功，在适应时代的变迁上实现优先进化。

为达成这一价值贡献，人力资源管理应从三方面入手：

赋予组织的远大抱负与使命感，包括公司的使命与愿景，共同的核心价值观，团队的发展愿景及各类员工的工作动机；

形成面对变化的感知与响应力，包括对变化与需求的洞察力，决策发生失误后的纠偏能力以及鼓励担责、宽容试错的文化氛围；

具备应对变化的创造与整合力，包括个体与团队的创造力，战略与组织的决策力，内外资源的整合能力，持续开放的学习能力，确定方向后的执行力，组织灵活性与运作速度，鼓励冲锋的激励驱动机制。

3. 人力资源管理的途径

纲要中认为，面对差异化业务与人群应实行差异化管理，以保障公司业务有效增长。

在不同业务、区域和发展阶段，面对不同组织或人群，要运用差异化管理。在业务策略及组织能力阶段，应全力创造价值；在业务特点及考核牵引阶段，应正确评价价值；在责任贡献与激励回报阶段，应合理分配价值。

人力资源管理应激发好两个动力，精神和物质；管理好三类对象，干部、人才和组织。人力资源要来源于业务、服务于业务，构建“以业务为中心，以结果为导向，贴近作战一线，使能业务发展”的人力资源自身体系。

4. 激发组织与员工群体持续创造

人力资源管理要用组织愿景牵引个体工作动机，激发员工群体不断奋斗的更高使命感。华为的公司使命是将数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。人力资源在赋予组织新发展愿景的同时，应与员工的工作动机形成使命链接。

机会是对优秀人才的最大激励，给予机会也是公司内优秀人才不断涌现的关键手段。要善用机会的牵引和挑战，来发现、考察优秀人才。对虽存在缺点但在业务领域有独特贡献者要大胆给予担当重任的机会；对长期表现良好，有意愿有能力的老员工，要给予稳定奋斗的机会。

要重塑大公司、中集体和小团队的集体荣誉感，及时对先进人员进行荣誉表彰，用荣誉激发更大的责任感。

5. 基于信任，简化管理

在规则与制度基础上，应充分信任干部与员工，简化过程性考核与监控，释放组织与个人努力工作的能动性。

应形成以信任为基础的管理假设与体系，相信绝大多数员工是有使命感和责任感的，差异化赋予履责权利，提升干部与员工工作自主性体验。要容忍为达到目标而进行的试错，鼓励员工在创造中冒风险并承担结果的行为，在内外合规、结果导向基础上逐步减少过多的动作和路径约束，聚焦最终的业务结果。

6. 坚持“多劳多得”理念

努力创造的人才仍然是公司未来价值创造的主体，要继续坚持劳动所得优于资本所得的的分配原则，并不断探索合理的分配比例。

以持续优化获取分享制为手段，促使公司的成熟业务经营更好，成长与发展初期业务发展更快。要逐步引入追加奖励、战略奖励等措施，识别“搭车效益”现象，让努力能获得合理收益。同时，要建立并强化成长发展初期业务的获取分享机制，促进优秀干部与员工投身成长与发展初期业务，去建功立业。

7. 每天的奋斗都是在为今天和未来

长期的激励机制，要导向奋斗，让优秀人才在成长中始终保持价值创造的动力，鼓励所有人都努力去无私贡献团结贡献。

短期的激励机制，要导向多产粮食，产好粮食。要继续保持员工工资性收入的行业竞争力，可以异化薪酬结构，也要敢于差异化。

长期和短期激励机制都要导向持续奋斗、交替均衡。激励管理的原则是按贡献分配，按劳动结果积累，让员工清楚“每天的奋斗都是在为今天和未来”。

8. 坚持责任结果导向的吉利分配

员工的个体分配既要落实责任导向，大胆打破平衡，向做出突出贡献的“优秀人才”，“超优人才”倾斜，又要掌握好“妥协与灰度”。要管理好个体分配“拉开差距”和“稳定平衡”的关系，避免无谓的组织内耗，形成“全营一杆枪”。

对于需要发挥个人作用的业务，针对个体激励要更大胆的拉开差距，充分发挥个人英雄主义的引领作用。

9.高层领导要“仰望星空”

高层领导要在思想和方向上引领公司前行，学会“仰望星空”，要“放得开，收得拢”。

应不断厘清并赋予组织新的发展使命与远大抱负，通过持续的战略洞察、思想与方向的形成，及时的发展评估与纠偏循环中，确保公司业务的“方向大致正确”。

10. 一线作战团队既要“敢战”又要“善战”

业务部门主管要具有奋力牵引精神和独立担当经营责任的能力，及时洞察作战姿态与场景变化，具有强烈的责任感，敢于拥抱变化。要以商业成功与持续成功作为唯一衡量准绳，实事求是，坚持驱动发展与防范风险的并重兼顾。

作为最靠近客户需求的一线作战团队主官，面对复杂环境、陌生交易模式，新增竞争对手与方式，要敢于“亮剑”，探索满足客户需求的新业务与新方式，充分发挥自主性、灵活性、机动性与协同性。

11. 干部队伍应求真务实，积极奉献

坚持干部选拔制，在更具挑战的业务时间中进行干部的“优胜劣汰”，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的选拔制，干部必须具备一线成功经验。

要敢于淘汰不作为的高职级主管，置换不合格的在岗干部，继续前瞻性地搭建好关键岗位的干部梯队，大胆选拔低职级的优秀高潜员工。干部选拔要注意不求全责备、不虚位以待，对优缺点都突出的干部要善于指出问题、配好助手，充分发挥所长。

在岗干部要根据业务变化，在实践学习的持续循环中不断提升自身的业务与团队管理能力。

12. 华为干部准则

一线干部要以客户为中心，聚焦打赢；

机关干部要深入作业现场，支持一线；

高级干部以身作则，走动管理，解决关键问题；

干部管理要善于树标杆，抓典型，促进积极的工作氛围。

13. 以业务为导向，形成差异化标准体系

干部共性标准要体现新时期干部队伍建设的战略性要求，以牵引干部主动自我提升，适应公司业务新发展的新需求。

在共性标准基础上，要形成适应不同业务的差异化标准体系，鼓励各部门开展干部标准的差异化制定，形成核心一致、内容适配的多样化标准干部标准体系，让针对业务适用的干部标准真正起到牵引干部行为的使用效果。

要避免“唯标准论”的干部标准使用误区，真正从岗位责任的短期和长期结果来评价干部，避免简单的基于汇报内容来评价干部。

14. 发展“积极、开发、多元”的人才观

要坚持“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”理念，坚持奋斗的各类优秀人才是公司价值创造之源的基本理念。

要以更宽广的胸怀，构建“积极、开发和多元”的人才观，打造具备全球竞争力的人才要素，建立“凡是能够贡献突出价值的内外部人员，都是公司追求的人才”的人才观，有“人才不求为我所有，但求为我所用”的视野，让更多样性的融合人才队伍能创新、帮助公司稳健发展。

15. 构建同创共赢的人才管理机制

人才管理机制的核心目标，在于基于人才战略需求，积极打造整合的人才供应链。人才获取要广纳天下英才，让优秀人才找得到，用得好，留得住。人才使用要坚持按岗位要求配置合适人员，通过市场化人才流动、职业化人才使用机制，让员工在合适岗位上人尽其才、才尽其用。

人才选拔要坚持“赛马文化”，坚持用绩效与使命感选拔优秀人才，对不符合岗位要求者与怠惰人员的淘汰。

人员管理机制建设要避免管理复杂化，简化政策建设，使各类人才管理政策制定以“简单、适用”方式达到“适用、有效”的效果。

16. 适应发展需求的人才规划

人才规划要构建公司平台稳定运作的夯实力量，形成高质量、发展稳定的职业化员工队伍。公司有了稳定的基础，才能面向未来更大胆地创造。

低级职员要熟悉本职业务，知晓基层实践状况；中级职员要有基层实践的成功经验；高层职员要基于读时间的深刻理解，具有成熟运作流程与规则的能力。

要开放吸纳、灵活善用外部行业的顶尖和优秀人才，形成人才制高点，最终实现“基础理论为我所知，为我所用；关键能力为我所用，为我所有；核心控制能力必为我所有”的能力要素战略诉求。

17. 构建融合型创造队伍

要优化过往注重招收硕本学生的应届生招收政策，同时进一步加大多学科优秀生源的获取比例，形成丰富多样的队伍知识结构。

要包容在新技术、新业务领域努力探索但失误失败的员工，将他们的实践经验作为指引队伍前进的参考。不要忽视、轻视甚至歧视合作伙伴的人才队伍，那些拥有周边行业经验或异类技术经验的人才往往是融合创新的激发因子。

18. 人才规划要与业务相匹配

人才规划应匹配不同业务特点。以创新优势获胜的业务，要侧重构建好领军人才加精兵式的队伍；以规模成本获胜的业务，要侧重构建蚂蚁雄兵式的低运作成本队伍。

人才规划要匹配不同发展阶段的需求，也要匹配不同责任贡献的团队特点。如具备不确定性业务的团队，要构建打赢的能力；面向确定性的团队，则要确保提供优质的智能服务与流程执行支持。

19. 转换器、提升器和调节器

要发挥战略预备队“转人磨芯”的转换器”作用，鼓励优秀人才优先参加面向新业务、新战法、新技术的训练过程；发挥人才流动“三类循环机制”的能力“提升器”作用，形成大批懂技术、经过商业实战、具备战略洞察能力的公司后备人才队伍；发挥人员招调、绩效管理和人员退出等各项机制联动的综合“调节器”作用，开展人才的内外之间、内部多向流动机制。

20. 业务决定组织

建立与健全组织变革的综合配套机制，保障组织调整及时跟随业务变化。以“组织内部运作速度快于外部变化速度、内部运作成本低于业务交易成本”原则及“平台+业务团队”式扁平化敏捷运作模式，指导公司组织的管理与变革。

人力资源管理要来源于业务、服务于业务，构建“以业务为中心、以结果为导向，贴近作战一线、使能业务发展”的人力资源自身体系。

* 本文内容由伯乐会整理自《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》

人力资源管理如何真正做到以业务为导向？想了解更多华为人力资源管理实战案例？11月15日上海，伯乐会推出独家精品公开课《HRD如何成为战略业务合作伙伴SBP》，前华为总裁级大咖范厚华老师亲授，带您：

√ 理清自身角色：理解战略业务伙伴（SBP）的内涵、主要工作任务与发展趋势

√ 转换业务战略意识：突破人力资源管理者对于业务战略的理解方式，如何从业务角度进行思考和行动

√ 掌握SBP的三个关键抓手，实现角色真正转换

扫码查看详情报名

戳原文，立即报名！

特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布，本平台仅提供信息存储服务。

Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.