专门的多学科小组可以为研发提供潜在帮助，并加强与市场营销、销售、运营和服务等业务团队和职能部门的必要合作 [1] [27] - [30]。产品组合管理可以确保有关产品开发的重大决策遵循最高管理层的指导方针 [21] 。根据 [27] 的研究，技术经理和高级管理层最重视产品组合管理的重要性，而在客户前端开展业务的营销和销售经理则最不重视产品组合管理的重要性。相反，市场营销经理更喜欢渐进式创新，因为上市时间更短，而技术专家则寻求更激进的长期创新 [28] 。根据[31]，产品组合管理决策可以是客观的，也可以是直观的，这取决于管理文化和公司的决策过程。不过，业务成果与使用产品组合管理方法和工具进行产品组合决策之间存在明显的相关性 [23] [32] 。

本研究的目的是分析和开发新的项目组合管理治理模式框架，以应对案例公司面临的项目组合管理挑战。上述讨论可浓缩为以下研究问题：

问题 1. 目前关于产品组合管理的文献中公认的产品组合管理治理模式有哪些？

问题 2：案例公司目前是如何组织产品和产品组合所有权的？

问题 3：需要什么样的管理模式来加强商业和技术产品组合所有者在生命周期中的合作？

2. 研究方法

研究以定性、多案例研究的方式进行，研究过程如图 1 所示。

首先，研究人员查阅了产品组合管理文献，为实证案例分析提供了充分的依据。文献综述的重点是产品组合管理和生产线组织治理模式，用于横向管理所有产品生命周期阶段和纵向管理所有产品结构层次的整个产品组合。

在文献综述的基础上，作为研究的第二步，编制了包含 163 个问题的访谈问卷。问题涉及项目组合管理和产品管理方法、流程和工具、管理模式、目标和关键绩效指标（KPI）。此外，还包括项目组合管理和产品管理与业务流程的联系，共有 23 个问题侧重于与产品所有权和项目组合管理治理模式相关的分析。这些问题涉及的问题包括：谁是每个产品结构层次和生命周期阶段的项目所有者，公司是如何组织主要职能和决策机构的，这些机构的重点是产品管理和项目组合管理职能以及可能的跨职能指导机构。除定性数据外，还收集了一些定量数据，以了解案例公司的基本业务数据，如销售额、各产品结构层次的产品组合规模、NPD 项目数量、硬件、软件和服务类型产品的数量、组织规模、各主要职能部门的员工人数以及关键财务和其他业务相关关键数据。

现状分析、实证研究包括对十家案例公司（表 1）的行业访谈，以澄清在产品生命周期的每个阶段和产品结构的每个层面上与项目组合管理治理模式相关的当前做法和挑战。对面对面的访谈进行了录音、记录和转录，以便进行全面分析。访谈过程中还做了笔记，并在屏幕上共享，以便进行补充陈述和更正。根据文献[33]，从市场的角度来看，典型的生命周期阶段包括规划、引入、成长、成熟和衰退。由于大多数案例公司现有的实际措辞，生命周期阶段被简化为四个：新产品开发阶段（NPD）、活跃产品销售和交付阶段（维护）、备件销售和交付阶段（战争），最后一个生命周期阶段仅存储产品数据，不开展任何业务活动（归档）。

经过文献综述和实证分析，为潜在的新项目组合管理模式创建了初步框架，以加强商业和技术产品组合所有者在生命周期中的合作。

然后，在一次共同的面对面研讨会上，向十家案例公司介绍了所制定的初步框架。这些案例公司被用作重点小组，对创建的新管理模式进行审查和改进。根据反馈和建议，对该框架进行了修订，并提出了在生命周期和产品结构层面管理产品组合的潜在解决方案。

3. 成果

导言部分简要总结了当前的文献将产品项目管理定义为在生命周期的 NPD 阶段，由执行层面的跨职能团队对产品和相关产品开发项目进行管理。从横向来看，目前关于项目组合管理的文献很好地涵盖了 NPD 阶段。后期阶段：

图 1. 研究步骤和流程

表 1. 案例公司的特点

产品生命周期的后期阶段，如维护、保修和存档，还没有被充分涵盖。在文献中，产品组合管理被视为对产品的管理，涵盖 NPD 阶段，仅关注哪些产品开发活动和项目应优先考虑和执行。从纵向来看，目前的文献一般从 "产品 "角度讨论产品组合管理。产品作为单个项目或项目组的含义和定义有许多不同的观点。目前的文献还没有阐明产品组合中可销售和技术产品结构层次上的成套产品的更详细含义。关于产品组合管理的整个生命周期阶段和产品结构层次，文献中还存在一些基本问题。

3.1. 案例研究

十家案例公司既有大型全球性企业，也有小型成长型企业，其产品类型各不相同，如解决方案、硬件、软件和服务。我们有意选择了不同的案例公司，以了解治理模式的潜在差异。在规模较大的公司中，访谈是以多个研讨会的形式进行的，其中包括跨职能的管理人员小组，而在规模较小的公司中，只访谈了首席执行官、研发或专业管道管理类型的管理人员。

公司分析表明，对产品和产品组合所有权的理解有许多不同的观点。受访者认为，产品组合所有权主要指业务和技术责任，取决于对产品组合的一致定义。他们认为所有权的概念需要进一步明确责任和预期活动。在典型案例中，案例中的公司只是按照客户的要求，通过新产品开发进行相应的调整，而没有注意到产品组合在多个产品结构层次和产品生命周期阶段中不断扩大的规模。缺乏对产品组合的清晰认识和所有权，会削弱有效管理和沟通产品组合变化的能力，削弱与研发、销售和市场、运营和服务等主要利益相关者的合作，更不会忘记客户、供应商和其他重要利益相关者。

访谈显示，公司规模越小，产品组合就越简单，管理模式也越简单。在新成立的成长型公司中，产品组合管理通常由首席执行官负责。正如一家较小公司的首席执行官所说，"没有明确的产品所有权协议，实际上首席执行官在产品组合的商业和技术方面都扮演着所有者的角色"。

一家案例公司正在建立一个新的项目组合管理团队，将现有的产品经理集中起来，组成一个中央团队。一个有趣的现象是，产品经理的角色截然不同。例如，一位新产品管理团队的负责人表示 "产品经理拥有销售项目，但商业产品组合中其他可销售级别的所有权却没有明确规定"。他们的组织方式也有很大不同。产品经理根据其职责被安排在研发部门、业务部门或客户团队。在某些情况下，更令人吃惊的是完全没有这些角色。其中一家公司的产品开发流程负责人表示："公司里没有产品经理，他们应该做什么？由此看来，产品管理中一个非常值得期待的角色几乎被完全忽视了，那就是对产品盈利能力的认识和管理。这就产生了管理模式方面的基本问题。

只有在最大的案例公司中，除了业务部门和业务线的产品经理外，还组织了一个单独的项目组合管理团队。尽管如此，新的项目组合管理团队在履行职责和了解整个产品组合方面仍面临挑战。项目组合管理团队的一名成员这样描述当时的决策环境："最高的产品投资和产品系列决策由产品组合决策团队准备，供执行局决策；较低的投资可由计划管理团队在产品计划层面做出决定。产品系列内部的产品决策由业务线负责"。

"在大多数情况下，产品所有权也可以被看作是非常集体的，由执行董事会或跨职能管理团队负责，没有专门的角色提名"。负责研发的副总裁说，首席执行官、首席运营官和研发经理组成了一个跨职能委员会。然而，无论公司规模和产品组合如何，产品和产品组合的所有权和管理都存在模糊不清之处。总体挑战在于如何为产品组合管理安排合理的时间和资源。表 2 总结了案例公司目前的产品组合管理做法。

根据证据，无论案例公司的决策组织方式如何，可能都需要对产品组合管理概念有更好、更一致的理解。一些关键的产品决策仅在业务线/产品经理层面做出，甚至在客户团队内部做出，而没有从整个产品组合的角度对产品进行战略和财务分析。正如产品平台总监所说的那样："产品委员会只关注客户项目的具体主题，根本不存在跨项目的合作"。产品管理副总裁指出了会议的主要重点领域，并举例说明了更为完善的项目组合管理方法："跨职能会议的议程主题是技术和产品路线图以及销售机会。"

公司的财务成功与产品组合管理治理模式之间的关系可能并不明确。一位产品和工程流程负责人强调了这一点："议程主题是研究、创新和开发问题、路线图、特定主题、专利、研发计划的主要里程碑以及一些单个研发项目。这里不讨论销售、成本和盈利问题"。这有点奇怪，因为一方面，公司的执行董事会要对企业的竞争力和财务成功负责，但同时，他们可能不清楚哪些产品具有竞争力、符合公司战略并能盈利。

在纵向上，即产品结构层面的治理方面，可以看到商业产品组合和技术产品组合之间的基本边界（图 2）。商业产品对于市场营销和销售团队、产品管理团队以及客户来说更为熟悉，而产品开发和工程、制造、测试、采购、物流团队和供应商则更了解产品组合的技术层面。正如新产品管理团队负责人所评论的那样："五名产品经理被任命为产品负责人，负责产品的商业部分。技术结构由研发部门的产品负责人负责"。在案例公司中，根据产品的复杂程度以及生产线组织和设计团队的分散程度，产品结构层次的数量在 3 - 9 之间不等。产品结构越复杂、越深入，产品系列、产品配置项目、销售项目、版本项目、通用模块、通用平台、子组件和最底层组件的商业和技术项目的相关所有权就越不明确。所提供的解决方案和系统范围越广，越有可能跨越子产品组合的边界。

表 2. 案例公司当前的产品组合管理实践

因此，从销售确认和技术角度来看，最终所有权面临更多挑战。研发经理对所有权方面的挑战描述如下："技术产品组合和结构由主设计师所有，但采购部门可以对硬件组件进行分类和更改，这就带来了功能方面的挑战"。此外，由于业务单位、业务线、产品设计能力领域、开发项目和指导机构的组织结构不同，产品组合的所有权也可能是分散的。这使得纵向产品组合的整体可见性和控制更具挑战性。

从横向来看，应根据产品的生命周期阶段来管理单个产品。在案例公司中，生命周期阶段的数量从 3 个到 9 个不等。在最小的公司和最简单的案例中，它们只包括开发、积极销售、交付和撤消。在规模较大的公司中，生命周期阶段的定义更为详细，包括创建、实施、提升、维护、降低、保养和淘汰等阶段。在生命周期的各个阶段，单个产品的所有权可能保持不变，也可能发生变化。然而，产品组合生命周期阶段并没有明确定义所有产品结构层次，导致所有权更加模糊。案例中的公司似乎更关注新产品的增长，而不是老产品的衰退，这导致了产品组合的无计划增长和产品蚕食。尽管从产品组合管理的角度来看，理想的情况是采用更加同步的方法。单个产品、单个组件、模块和单元的管理是独立的，子产品组合和其中其他产品之间的联系非常少，产品生命周期的长度仅在少数情况下进行规划，其中大部分涉及消费类产品。

图 2. 产品结构、商业和技术组合

3.2. 建议的框架

产品组合管理的基础是：通过在产品组合中添加新产品、增强和修改现有产品以及删除不具竞争力的产品，实现产品组合的战略性和成本效益型更新。

为了应对案例公司不同产品结构层次和不同生命周期阶段不必要的产品组合爆炸等挑战，治理模式应纵向承认产品结构层次，横向承认生命周期阶段。此外，无论公司的组织方式如何，产品组合管理框架都应应对各种挑战，而不应取决于公司的规模及其产品组合。

为了应对案例公司中不同产品结构层次和生命周期阶段不必要的产品组合爆炸等挑战，管理模式应纵向承认产品结构层次，横向承认生命周期阶段。此外，无论公司的组织方式如何，产品组合管理框架都应应对各种挑战，而不应取决于公司的规模及其产品组合。

产品组合更新需要对纵向和横向子产品组合进行战略性产品组合管理。在理想情况下，横向和纵向产品组合的更新应与新产品的推出和旧产品的淘汰保持平衡和同步。客户可以通过新的或增强的解决方案、产品系列、产品配置和销售项目看到商业产品组合的更新。在技术组合中，更新发生在主要装配、次级装配和组件层面，这些层面并不总是可见的，也不总是与商业子组合层面的更新直接相关。例如，降低产品成本的工作在商业层面并不明显，只有在技术层面才有所体现。为了充分利用技术平台和商业应用的优势，技术和商业子组合都需要在全公司产品组合管理的监督下，作为业务和工程团队的合作项目，在生命周期内进行管理。

拟议的新产品组合管理模式框架应符合产品组合持续更新的理念。该框架假定，从新产品开发阶段到生命周期的后期阶段，所有产品结构层次中的产品和项目都会频繁地横向流动。此外，为使该框架有效，产品组合、子组合和项目所有权必须在所有产品结构层次和整个生命周期中达成一致并进行沟通。所开发的产品项目组合管理模式框架可基于以下四个主要推动因素：

根据产品结构级别划分的垂直子组合及其所有者

根据产品生命周期阶段划分的横向子组合及其所有者

产品组合管理团队，由纵向和横向子组合所有者组成，由产品组合管理主管主持

产品组合管理委员会，由业务流程和职能部门的高管组成，由首席执行官担任主席，产品组合管理主管提供协助

根据产品结构级别划分的垂直子组合及其所有者

根据产品生命周期阶段划分的横向子组合及其所有者

产品组合管理团队，由纵向和横向子组合所有者组成，由产品组合管理主管主持

产品组合管理委员会，由业务流程和职能部门的高管组成，由首席执行官担任主席，产品组合管理主管提供协助

建议首先描述通用产品结构和相应的垂直子组合，包括这些产品的全公司所有者。可以根据从最高解决方案层到最低组件层的通用产品结构层次创建纵向子组合（图 2）。

横向子组合可根据产品组合生命周期的四个阶段创建：新产品开发（NPD）、维护、保修和归档。新产品开发组合的重点是产品概念开发、设计和工程。维护组合涵盖产品生命周期中的提升、积极销售、交付和下降阶段。保修组合侧重于备件和护理服务业务。存档组合控制法律要求的过时产品数据存档。通过使用这种二维管理模式，可以更好地确保纵向和横向子组合之间的关系和管理。

为确保拟议框架的运作和有效性，需要同时指派纵向和横向子组合负责人和产品组合管理团队（PPMT）。纵向子组合经理负责纵向子组合，涵盖从解决方案子组合到最低组件子组合的各级产品结构。相应地，横向子组合经理负责生命周期各阶段的横向子组合，从 NPD 子组合到存档子组合。PPMT 由产品组合经理领导，负责管理产品组合的更新和相关分析、审查，并对决策进行预审。PPMT 拥有并开发 PPM 概念、流程和工具。产品组合管理团队负责商定的纵向和横向产品组合，在组织内部和相关利益方之间沟通目标、关键绩效指标和产品组合开发进展情况。

框架中的第四个推动因素是产品组合管理委员会（PPMB），这是一个最高决策团队。从本质上讲，产品组合管理会影响所有业务流程的内容，因此建议委员会成员包括首席执行官、销售主管、产品管理团队（PMT）、运营主管、维护主管、研发主管、财务与控制主管和产品组合经理。PPMB 会议可能由首席执行官主持，并由产品组合经理协助。PPMB 负责 PPM 目标和 KPI，并根据商定的标准、流程和工具做出决策。拟议的新产品组合管理模式框架应符合产品组合持续更新的理念（图 3）。

拟议的治理模式框架由所有案例公司在一个共同工作车间内进行审查和讨论。由于纵向和横向产品组合（产品结构和产品生命周期）都需要 "事实"，因此提议的新框架对小型和大型公司都具有潜力。

无论公司规模大小或员工数量多少，都需要对产品组合进行管理。拟议的框架目前正在进行实际试点，相关培训也已启动。案例公司正在引入该框架，并根据各自的目的进行开发。

4. 结论

目前关于项目组合管理的文献充分涵盖了产品生命周期的新产品开发阶段，包括相关的产品组合管理目标和关键绩效指标、流程和工具，产品组合管理决策被视为执行层跨职能团队的责任。然而，对于如何纵向管理产品结构层次和横向管理所有生命周期阶段的产品组合，却没有关于产品组合管理治理的实际描述。

公司分析表明，产品所有权并不总是很明确。因此，在界定所有者时，可能需要进一步明确责任和预期活动。在规模较小的公司，产品所有权比较明确，通常由首席执行官负责。在一些成长型公司，产品经理被任命为商业元素的产品所有者，技术结构由研发部门的不同产品负责人负责，所提供的解决方案和系统范围越广，它们就越有可能跨越可能的子产品组合的边界，从而对最终所有权提出更多挑战，无论是从销售认可还是从技术角度来看都是如此。将产品所有权和管理的重点更多地放在单个产品上，只会导致产品组合不断扩大，产品之间出现恶性竞争，生命周期过长，无法盈利。整个产品组合和子组合在产品结构的纵向和生命周期的横向上都没有明确定义。

为支持在产品结构和生命周期的纵向和横向上实施项目组合管理模式，根据已确定的四个促进因素，创建了项目组合管理模式框架。该框架的推动因素包括纵向子组合及其所有者、横向子组合及其所有者、产品组合管理团队（PPTM）和产品组合管理委员会（PPMB），所有这些都是全公司范围内的职能组织和团队，这种治理模式框架有可能实现有效的战略性产品组合所有权和管理。

本研究的管理意义包括，潜在的新产品组合管理绩效管理框架是案例公司改进产品组合管理实践的先决条件。研究结果可以帮助业务人员与工程团队积极合作，并将项目组合管理理解为一个实体，在所有产品结构层次和生命周期阶段，根据精心描述的纵向和横向子项目组合，按照战略和财务目标管理产品和项目组合。

本研究的局限性包括：分析的案例公司数量有限，全公司范围内的项目组合管理所有权、分析和决策制定实践的成熟度较低。由于目前总体上缺乏对项目组合管理概念的了解，已开发和验证的项目组合管理治理模式框架不足以让案例公司实施适当的详细项目组合管理实践，这将是继设定战略目标和关键绩效指标之后，根据公司战略 "创新组合 "对产品结构和生命周期建立 PPM 治理的第二个关键步骤。研究范围不包括 NPD 阶段之前的早期生命周期，因为从 NPD 阶段到移除和最终归档阶段的端到端生命周期范围已经很广。

本文原作者在分析过程中提出了一些基本问题，这些问题可能值得进一步研究，其中包括：

1）产品组合能否在纵向和横向上更加可视化，以增加对相关的项目组合管理挑战和管理关注点的了解；

2）什么样的流程和工具可以服务于纵向和横向的分析和决策；

3）什么样的产品结构、可计算性和模块化可以使产品组合更有效地产品化和更新？

参考与引用：

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