关键词： 企业培训案例 丰田

在2019年财富世界500强排行榜中，来自日本的丰田汽车公司排在第10位，是日企排名中最高的，在全球汽车行业中仅次于德国的大众公司（第9位）。这么庞大的企业帝国是靠什么来支撑呢？第一反应我们能想到的就是丰田的员工，丰田的人力资源。据丰田官网介绍，目前公司全球员工人数已经超过了36万人，如何将这么庞大的员工群体培养成训练有素的人才呢？HR案例网将为大家分享来自丰田汽车公司的人才培养案例，希望能让朋友们获得有益的启发。

一、人才培养 高屋建瓴

丰田公司的创始人丰田喜一郎就曾经指出“企业盛衰，决定于人才”、“人才资本，决胜经营”，因此在整个公司从上到下，都认识到了人才培养的重要性，并将人才培养融入到了企业文化之中，人才培养不仅是人事部的责任、也是董事长、总经理、各位部长课长的责任，更重要的是，人才培养是每一个员工的责任，甚至是义务。

二、精心组织 保驾护航

公司把人才培养当成了头等大事来抓，面对这么庞大的一家公司，没有精心的组织架构提供保障，很难想象企业如何建立人才培养体系，如何去确保培训工作的顺利开展。下面的图片是丰田的培训组织体系。

三、层层选拔 培训师资

培训效果的好坏，有一个非常重要的因素，那就是培训的师资。丰田公司如何确立自己的培训师资队伍呢？在人才培养是每一个丰田人的职责和义务的观念影响下， 能够成为培训教师成为了一种荣誉、一种信任，而且还代表着自己受领导器重。但能成为一名丰田的培训教师非常不容易，挑选的过程非常严格。我们以丰田中国为例，培训教师可以分成两类：一个是技能培训教师，另一个是管理培训教师。

对于技能培训教师而言，丰田中国首先会按照日本丰田老师的要求设立选拔条件，在整个公司上下各个工序内推荐和选拔老师。经过层层筛选出的人员要接受日本丰田培训老师为期一个月的培训，培训合格者进入到日本丰田生产力推进中心培训，然后再进入相关工序技能培训中心培训 ，最后考试合格取得相应技能等级培训教师资格证，才能回国任教。

对于管理培训教师而言，丰田中国由中日双方推荐中方中层干部作为老师候选人，然后由具备培训老师资格者进行授课，在经过公司育人委员会全体成员评价合格才能聘为公司正式培训老师，如果要成为公司的全球管理培训教师，那必须参加中国丰田学院举办的全球培训老师资格认证。

以上过程之中，必须要掌握两个原则：①使用日本丰田教材培训；②老师必须由日本丰田相关人员培养、考核，得到认可后才有资格授课。

四、不同对象 区别对待

针对不同的培养对象，丰田采取了不同的对待方式来建立培养体系。按照培养对象来分，主要就是三类：新人教育体系、事技员（干部）培训体系 、技能员（工人）培训体系。

（一）新人教育体系

丰田公司对于“新人”在2007年之后就有了一个明确的划定：入职不满三年的员工。新员工的培训过程具备以下特点：

■ 入社培训要经过六个阶段

■ 接受三级教育（即公司级、部门级和岗位级）

■ 内容涉及公司文化、工作方法、安全环境、职业卫生、丰田生产方式（TPS）以及岗位技能多个方面

■ 部门主管通常会为其制定一年甚至更长的教育培养计划，分配相应的前辈作其指导老师

■ 耗时6个月～2年

特别需要指出的是，一个新人接受人事部公司级培训进入部门后，部门主管通常会为其制定一年甚至更长的教育培训计划，根据不同时期培训重点，分配相应的前辈做其指导老师。新人熟悉工作进度、掌握知识技能的好坏，将与指导老师的评价联系在一起。丰田还在一些特别部门还设置了小组长，每个组有3人到5人。小组长既要做好自己的本职工作，也要为新人和下属制定工作目标，要和组员加强交流与沟通。丰田不仅采用小组长制，还建立了工作岗位前辈制度。该制度要求老员工应该给予新员工一些帮助和指导。

（二）事技员（干部）和技能员（工人）培训体系

事技员和技能员教育培训体系相同，分为晋级培训、专门培训和OJT（在岗培训）。主要包括丰田工作方式(Toyota Business Program，TBP)培训，TPS培训，管理技巧培训，领导力培训，业务提高培训，操作技能培训，新工艺新技术新设备培训，信息技术培训，安全培训，OJT培训，岗位轮换，5s培训，现场管理，QC与改善培训，汽车知识培训，特殊工种培训，外语培训，ISO培训，职业卫生培训，3T(TTT)培训……

当然，丰田公司会针对不同资格的员工，安排针对性的培训内容和专项教育。对于日企来讲，资格重于职务。丰田也是如此，取得一定资格，就具备担当相应职务的能力，只要机会允许，随时可上任。

比如丰田公司将技能员分成TM（职员）、TL（组长）、GL（班长）、CL（系长）等，这些都要按照资历（入社年限）来划分。

对于新任的CL，他们的培训内容是为期5天的职责、方针管理、OJD和领导力培训；而CL满两年的就包含了TBP（进阶）、业务规划、危机管理等内容。总之，到了次长、部长的职位。要根据职位和工作年数，安排不同的教育训练。

五、非常重视 问题解决培训

在丰田公司，晋级培训由人事部主导。人事部根据每个资格的知识、能力要求，设置相应的课程，选派在该领域优秀的内部老师授课，或选派老师外部接受培训后授课，个别要求较高，内部无合适人选的，也直接邀请大学老师或咨询机构的培训老师。而在晋级培训的主干课程是问题解决方法，2005年提升为丰田工作方式(Toyota Business Program，TBP)，成为与丰田生产方式相当的工作方法。后者用于生产现场，前者用于管理领域。问题解决方法之所以受到丰田高层如此重视，得益于丰田人事部门十几年的不断推广、完善，并经过实践检验行之有效，且硕果累累。

这种方法可以说是丰田公司独有的，世界500强也绝无仅有。

丰田推广问题解决方法的目的是首先培养员工的问题意识，然后发现问题，通过正确的方法找到真正的原因，提出切实可行的解决方案并付诸实践，不断完善自己的方案，直到问题真正解决。实际上就是一个PDCA循环。同时，培养学员沟通交流能力、团队协作精神、现地实践理念，以及学员的逻辑性、数据分析、语言归纳、遵守规则等能力和习惯。

丰田问题解决方法分为三个层次：发生型问题解决、课题设定型问题解决和职业生涯规划，分别为初级、中级和高级课程，适用于初级、中级和高级人才。目前主要集中培训的课程为前两种。

在丰田，“什么是问题”是需要首先解决的问题。现实生活工作中，不是没有问题，问题存在于每个角落，每个方面，没有问题是不可能的，关键是你愿不愿意承认问题，想不想去寻找问题，解决问题。那么，什么是问题呢?问题就是我们生活的不快、矛盾、冲突，工作中的差距，即与我们的职责要求的差距，与我们作业标准的差距，与我们工作的理想状态的差距。问题有两种：一种是已经发生问题(即与我们的职责要求的差距，与我们作业标准的差距)，一种是目前还没有发生但是根据经营环境的变化，根据公司机构变化、职责调整，或者根据与同行业不同行业标杆企业比较，可能出现的问题或者存在的差距(即与我们工作的理想状态的差距)。

关于问题解决培训，有两种做法：一种是将所有理论步骤讲完后，学员回岗位寻找问题，分析、提案，制作成A3资料进行汇报；一种是将步骤进行分解，分阶段进行，讲授完几个步骤，回岗位与上司、同事进行研讨，作成A3资料，回到教室向老师、学员汇报，接受老师、学员提问、辩论。老师对每个报告进行评价后，又讲授几个步骤。学员回岗位后，一方面对前几个步骤报告中存在的问题与上司、同事进行讨论，收集分析数据，进一步完善后继续下几个步骤的信息收集、发现、报告制作。如此反反复复，半年之后，将所有的过程、发现、结果汇总成一张A3报告，提交上司和老师审议，同意后向公司育人委员会汇报，由育人委员会成员进行评价。

丰田技能培训由制造部门主导，但结果须报人事部门。其最大的特点就是理论结合实际。一个培训中心，其实就是作业现场的翻版，所有的教具和生产现场一模一样。学到的技能回去后马上就能得到运用。

在丰田公司，“安全”是在公司政策、文件、公司会议以及领导讲话中出现频率最高的词语之一。公司上下对安全特别重视，就组织机构而言，公司设有安全委员会及其办事机构——安委会事务局，每月定期召开安全会议，由总经理亲自主持，每个部门设有专兼职安全员，每月由安委会事务局召集召开安全例会。

丰田公司及其在世界各地的事业体一般不会参加ISO质量体系、安全体系认证，因为在丰田人的意识中，它的品质、安全体系非常完善。工作要求也比ISO认证体系高。丰田公司对安全的要求近似苛刻，每一项作业都有安全要领，即使手指一点点划伤都需要汇报，并分析原因，寻找解决的方案。有时甚至有点大惊小怪。然而正是这种大惊小怪让每一个丰田员工有极高的安全意识。

每一个员工进公司、进部门、进岗位或换部门、换岗位，都必须进行安全培训，安全培训档案随员工在公司内部流动。安全培训内容包括，新员工三级教育，现场安全教育(KYT、4S、STOP 6、异常处理、岗位安全点检、作业要领书、应急处理、安全消防演练、防护用品使用等)，现场监督者安全教育(安全生产方针、班组安全生产管理、安全政策、法律法规、现场安全管理等)，特殊作业人员安全教育，施工安全教育，复工教育，换岗教育，安全员教育，安全生产管理者教育，四新(新工艺、新产品、新设备、新材料)安全教育等。

对安全的重视，体现在丰田价值观上，就是“尊重”；体现在人力资源管理理念中，就是“安全第一主义”。这是对生命的尊重、对人的尊重，也是对社会、对家庭、对员工的责任。

六、海外研修 三种形式

随着海外市场不断拓展，海外事业体对各类人才的需求不断增加，仅仅靠丰田公司培养人才并对外输出远远不够，为适应这种变化，2000年后在丰田本部成立了一个名为丰田全球生产力推进中心(ToyotaProduction Center，TPC)，负责帮助海外事业体进行人才培养。TPC偌大的培训工厂内白人、黑人、黄种人等不同肤色、来自不同国家、操着不同口音的人在丰田老师的指导下学习管理、操作技能。

丰田公司在世界各地的事业体基本上采用的一个模式：丰田管理方式，包括丰田生产方式，丰田工作方式，人事管理，零部件供应和物流、品质管理，安全环境管理等。再加上汽车技术、产品开发等核心的东西都集中在丰田公司本部。各国事业体要按此模式进行生产、经营，就需要经常派员到日本丰田学习，即所谓的出国研修。

出国研休分为三种形式：见学、现场研修和ICT。

（一）见学。所谓见学，顾名思义就是见中学，边看边学。具体可分为两种，一种是会议见学，参加一个主题会议，如环保会议、法律会议、人事会议等，由主办方的丰田公司相关部门介绍其做法，然后要求与会者介绍各公司具体做法，美其名日分享，实则让你自己揭短，让大家看出差距，之后由专人带领进行现场参观，接着回到培训教室要求与会者写感受、写改善方案、写推进日程等，回国后向相关领导汇报，接受其对改善效果的监督、考核。第二种是真正的见学，主要是制造部技术人员或主管直接深入到丰田公司相关生产工序现场，向现场员工、班组长、系长、课长学习专业技巧或现场管理技能。通常，见学支付的费用低，时间短、层次高，丰田公司人事部对相关部门控制严，只准看、问、记，不准录像、拍照、复印或带走任何资料。

（二）现场研修主要针对各个工序操作工人。因为从日本丰田引进新产品、新工艺、新设备，一方面日本丰田会派员来现场指导，另一方面各个事业体也会派大量优秀操作工人去Et本丰田学习，时间长短不定，通常1—3月的较多，学习的地方一是日本丰田汽车相关工序，二是丰田全球生产推进中心(TPC)。这些员工学成回国后就是师傅，在本班组推广其所学知识。

（三）ICT是一种长期培养方式。ICT，英文名为Intra CompanyTransfer，即丰田公司内部员工调动。它是培养丰田事业体中高级管理人才、技术人才及其他专门人才的一种培养方式，时间1—3年不等。这也是丰田公司向各个事业体招聘廉价劳动力的一种方式。

每年年初，各个丰田事业体根据日本丰田ICT招募部门、条件、时间，在内部进行人员选拔，再推荐到日本丰田全球人事部，经相关招募单位审核后即可。中国事业体推荐ICT人员必须具备几个条件：日语二级或英语六级，在丰田事业体工作三年以上，具备上级专门职资格。ICT人员到日本丰田，从基础做起，在丰田日常工作中感受学习其工作方式、工作技巧。这些人员在丰田领取薪水，虽只有丰田同级资格员工薪水的三分之一甚至更少，但在中国内地，绝对是高薪。

ICT既为丰田提供了廉价、优质的劳动力，又培养了熟悉其文化的专业人才。这种各方收益的培养方式得到日本丰田、各国丰田事业体、员工的大力支持，成为激励丰田事业体管理人员、专业技术人员的有效方式之一。

七、外语培训 也不含糊

作为一个国际化的大公司，外语培训是丰田公司专门培训中最重要的项目之一。

丰田公司每年要派出大量的管理干部、营销干部到世界各地。选拔外派干部一个主要条件就是外语。不会外语，即使有很好的业务能力，也很难得到长期派遣的机会。

丰田外语培训分为两种，一种是常规培训，每天都安排有诸如英语、汉语、法语、拉丁语等语言培训，员工自愿报名参加学习，_种是强化培训，即外派之前，接受一个月相关专家的专项培训。

在外语培训中，英语作为一种世界通用语言受到多数员工的追捧，当然也有美国丰田是其海外最大也是发展最好的事业体的原因。近年来，日本丰田内部，汉语学习也随着中国经济的发展逐渐成为热门培训课程。

八．OJT 备受推崇

在日本丰田，常见的培训方式有三种：在岗培训(OJT)、离岗培训(FJT)和员工自修，其中OJT最为受推崇。根据丰田的实践，真正意义上的OJT应该是指在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工特定工作技能的过程。

在丰田公司，OJT是最主要、最重要的人才培养方式。一个有理想、有追求的员工的成长，OJT是基础，同时辅之以相应的激励机制和系统、持续的培训。

OJT不单单是学习技能、经验的有效方式，还是传承企业文化的一种有效形式。丰田OJT培训方式主要有三种：工作指导、岗位轮换和问题解决。

（一）工作指导是丰田监督管理者必须接受的一项培训，是最具丰田特色的一线员工OJT培训方式之一。

工作指导(Job Instruction Training，JTI)是传统的“师傅带徒弟一培训方式的发展，是指学员在一名有经验的员工(老师或师傅)的指导下按一定的方法和程序进行技能培训的过程。常见的工作指导方法有：

①讲解(必须验证)；②示范；③写给他看；④书面解释；⑤让他试操作；⑥让他复述；⑦对他提问。

（二）第二种丰田OJT培训方式是岗位轮换。

和其他日本企业一样，岗位轮换一直是日本丰田及其在世界各国事业体引以为自豪的一种人才培养方式，也是员工职业发展的主要渠道。日本丰田实行的是职能工资制。员工能力的高低，一个重要的评价要素就是你能胜任岗位的多少。胜任岗位越多，当某岗位缺人，你可以补足；当有同事年休，你可以顶替；当有新人人社，你就是师傅。你胜任岗位多，工作复杂程度就高，你工作能力就强，自然就应该得到较高待遇。所以，多技能员工培养是丰田现场操作员工主要的培训方式，方法即是岗位轮换。

丰田公司不主张定岗定编定员。定岗定编定员在短时间内是节约了成本，但无法培养多能工，没有足够的替补队伍，一旦人员流失损失更大，而且一个员工长期从事一项工作会感到单调乏味，久之会工作积极性降低，工作效率减退，不利于公司发展。

丰田公司现场操作员工，在从事一个岗位一段时间后，经过考核，评价优秀者根据个人意愿可轮换到另一个相邻岗位。一个班内岗位轮换完后，即具备做班长的资格，如果具有一定管理能力可候补晋升班长，也可轮换到同一工序另一个班。如果能在一个组内担当多能工，即具备当组长资格，依此类推。岗位轮换不仅减少长期从事一项工作带来的单调枯燥感，而且由于与薪酬、晋升相联系，作为多能工、师傅是非常荣幸的事，大大提高了员工的进取心、积极性、责任感、忠诚度。在丰田，通过岗位轮换，有不少一线个人成为系长、课长甚至部长等公司领导。

岗位轮换不仅仅是现场技术工人和生产骨干的培养方式，也是各级管理人才、业务骨干培养的有效途径。在丰田，各级管理人员，每3年至5年调换一次，工作在海外丰田事业体的管理、生产、技术、营销人员通常每3年一次轮换。

（三）第三种丰田OJT培训方式是问题解决。

问题解决培训就是学员在丰田学院接受了TBP(丰田工作方式)培训后，回到工作岗位，一边工作一边运用所有方法解决实际问题。问题解决在生产现场，与丰田独特的提案活动、QC活动、PJ小组、现场5s等实际理念和操作基本上是一致的。

推荐阅读：

小米公司的员工培训案例

离职华为高管解析华为人才培养体系

三星电子的员工培训案例