文、主持：滕敏

　　对话人：房产和互联网研究院 相国良

　　房互研究院特约专家 陈琨元

　　原中大恒基副总裁 地产中培联创始人 赵伟

　　中原地产的兴衰史，就是一部中国房产经纪的变迁史。

　　1978年，香港楼市乱象丛生，代理商炒楼赚差价层出不穷。这一年，施永青从房地产公司辞职，在香港成立中原地产，立志做房产交易的“清流”——放弃赚差价，而通过为买卖双方服务赚取佣金。

　　在创业初期，中原不仅提出服务理念，还在内部管理上推行“公盘私客”的模式，即要求员工将拿到的盘源信息放入公司内网，让所有经纪人共同分享。

　　毫不夸张的说，中原地产曾经是房产经纪行业“天花板”，它开启了国内房产经纪服务的先河。

　　上世纪90年代，中原地产通过上海进入到内地市场，将房产经纪服务概念正式引入到中国内地，并逐步渗透到广州、北京、深圳等一线城市。

　　上世纪末到世纪初，中国房地产市场化的到来，催生了国内房产经纪公司的出生和起步。链家、我爱我家、中大恒基等品牌开始创立，左晖、刘田、刘益良等市场先行者嗅到了房产交易带来的经纪服务的机会，但如何运营经纪公司、如何管理经纪人等业务实操层面，只能向中原地产等具有深厚积淀的外来品牌学习。

　　时任中大恒基副总裁的赵伟回忆，中大恒基董事长刘益良带领管理层40多人先后在中原香港、广州、上海等公司进行了深入的学习，最后总结出中原地产的几个核心要义：

　　行动快。客匹配、签单、实收每个业务动作都非常快。

　　规范业务操作。团队在业务操作很有条理性，有严格的操作流程、接待流程、带看流程等等。

　　内部的竞争意识。设立了完备的内部竞争机制。

　　数据化管理。“数据设定”“数据采集”“数据分析”“突出问题”“下一步计划”。

　　系统化作业。中原在早期比行业率先使用内部管理系统“OA”和房客管理系统“ERP”。

　　此外，中原在社区精耕、房源公盘制、资源快速流通及内部聚焦等方面，都已经形成完备的机制。

　　学习中原，成为中大恒基、链家这些新生的房产经纪公司的必经之路，也让中国房产经纪公司们少走了很多弯路。

　　赵伟说，当时中大恒基能先链家、我爱我家等公司抢占市场规模，主要依赖于学习中原的思想和模式，并进行适当的实践和调整。（中大恒基来因为刘益良锒铛入狱而轰然倒塌。）

　　先于内地行业发展二三十年的中原地产，理应比内地经纪公司走得更快更远。但，机会错失在2008年和2015年。

　　2008年，美国次贷危机蔓延。中原高层判断，房产交易将会持续低迷，遂进行全面战略收缩，裁员20%以备过冬。但2009年，内地政府救市，房地产交易不降反增，链家等市场规模逐步扩大，而中原地产则因战略的错误判断，错失市场机会，给与内地经纪品牌反超的机会。

　　中原正式跌落房产经纪第一阵营，发生在2015年。这一年，借助资本力量的链家地产，开启了疯狂并购模式，先后在上海、成都、深圳等地并购当地排名前列的本土经纪公司，在规模上迅速扩大，在拓店上占领先机。

　　已经在7年前宣告退休的施永青看到风云突变，不得不重出江湖。然而，老将回归并未挽回局面。中原先后丢掉上海、深圳等地成交榜首宝座。

　　此后的故事，愈发惨烈。2018年，链家升级为贝壳，链家、德佑、中环、21世纪不动产等纷纷被纳入囊中，中原的处境也愈发尴尬，中原的竞争对手，从曾经的小弟链家，变成了整个贝壳系。

　　结果，不言自明。

　　房产经纪江湖，已经不是那个“不争第一就可以保住第二”的时代，如果不往前奔跑，有可能连喝粥的机会都没有。

　　曾经那个学习模仿自己的小弟链家，已经成长为让中原只能望其项背的“贝壳”，它带来的行业新模式，也成为中原学习的对象。从建立自己的互联网平台，到推出自己的加盟品牌“原萃”，到和房多多进行合作，中原表现出强烈的求生欲。

　　但，世事不尽如人意：和房多多合作破裂、原萃按下暂停键、关闭上海新房业务、黎明楷退休，受疫情影响整体业绩下滑，甚至连效力了30年的老将赖国强在留下一纸声明之后愤然离去，造成管理层大动荡。

　　现在，在中原地产进驻的城市，很少能进入市占率前五。在北京，市场份额甚至徘徊第十名左右。

　　此时的中原，还剩下些什么？

　　无论是施永青，还是中原内地的掌门人黎明楷，都毫不讳言中原曾经错失机会。然而，时代背景下，除了市场环境以及互联网机遇造就了一些企业的快速成长之外，中原落后的内因同样不可忽略。

　　比如，施永青一直推崇的“无为而治”。在中原管理过程中，施永青不会定具体的计划，而是只给大方向，由手下根据实际情况作出具体决策，各个城市公司分权而治。这让管理团队中，核心领导力缺失。

　　比如，被内部人诟病的对创新和改革的决心不足，虽然创新的口号不断，实际支持不多。

　　还比如，公司股权高度集中。施永青、王文彦各拥有公司45%股权，亚太区总裁黄伟雄占10%。不仅公司高管没有任何股权激励，由于施永青、王文彦均等的股权占比，曾使得公司一度希望借助上市融资扩张的决议，因一位股东的否决而无法进行。

　　今天，我们该如何评价中原的过去、现在？我们又该如何看待它的未来？

　　本期《房互十问》，对话房地产和互联网研究院院长相国良、原中大恒基副总裁赵伟、特约评论员陈琨元，力求还原一个最真实客观的中原地产。

　　以下为对话内容全文：

　　问：业内从业时间较长的朋友都知道，中原有着非常辉煌的过去。链家、我爱我家、中大恒基，曾经都是他的小弟。当时大家都在学习中原什么？

　　赵伟：20年前，中大恒基这些中介凭借着早期大量沉淀的租赁资源长期维护产生高度粘性的转化，在房改房再次交易和商品房换手再次进入市场这样的大好时期发展起来，可以说都是“摸着石头过河”，整个经纪行业发展的初期并没有什么新的经营模式，中原这些香港的外来品牌，就是全行业的学习对象。

　　期间，中大恒基董事长刘益良率领包括我在内核心管理层40余人去广州满堂红学习，再去香港中原、广州中原和上海中原、及信义、太平洋学习，学到了中原信义港式的“快”台式的“深”，尤其是中原地产，代表着港式企业管理模式，其“五字真经”“社区精耕”“公盘抢客”等等曾经一度成为行业榜样。

　　后来，中大恒基把学到的优秀思想和模式多次实践及调整，建立了各项精细化操作流程及管理制度，迅速扩张抢占市场。中大恒基的发展装也侧面说明了一个事实，中原地产们是国内市场早期发展中的佼佼者，而且对行业的发展提供了示范。

　　我们学习中原之后，总结出中原的几个特点，是当时我们内地的经纪公司所没有的：

　　1、中原的行动力快，经纪行业在初期其他公司很难望其项背，房客匹配，签单，实收每个业务动作都非常快。

　　2、内部有着强大的竞争意识，并且有诸多的内部竞争机制。

　　3、中原的数据化管理，“数据设定”“数据采集”“数据分析”“突出问题”“下一步计划”。

　　4、中原在早期比行业率先使用内部管理系统“OA”和房客管理系统“ERP”。

　　5、社区精耕、房源公盘制、资源快速流通及内部聚焦也很强。

　　6、团队在业务操作很有条理性，有严格的操作流程，“接待流程”“带看流程”等等。

　　7、整体公司VI及门店形象，团队素质都比本土企业要强。

　　这些都是行业早期发展时所重视而缺乏的，也是早期中原地产成功的核心竞争力。

　　问：其实不光是中原，早年来自香港台湾的中介品牌，比如美联物业、信义不动产等等，都在大陆起步很早，其实从公司层面上来看，来自港台的企业，他们有比较成型的服务和管理体系。除了自身原因之外，早年这些经纪公司能打开大陆市场，核心因素是什么？

　　陈琨元：中原从1992年进入大陆，也领跑了大陆经纪行业将近20年时间。如果要用一个大框架来解释，可以从这几方面来看：

　　1、时机：中原是因为“邓小平南巡”决心进军大陆，毫无疑问这是把握了先机。这和链家抓住2009年的“3G元年”是一样的。时代会有一些大机会，抓住了就能飞。

　　2、资源位势：中原是一家港资中介企业，跟着开发商的步伐进大陆也是90年代初。中原有了行业布局，再加上港资开发商的基础业务关系，在起步时期一步领先、步步领先。

　　3、战略布局：中原地产，在1992年起就不再拘泥于帮“港资大陆楼盘”在香港卖房的联动业务，而是主动在北上广深布局门店“大陆房大陆卖”。这和2008年链家开始做楼盘字典，尝试以数字化手段推进“真房源”是一样具备战略前瞻力的妙手。

　　问：施永青后来自己也说，中原开始失去市场，主要在两个时间点的判断失误。2009年，房地产市场突飞猛进的时候，中原没有顺势扩张，错失了机会；2015年，链家借助资本快速扩张，中原被链家等公司超越。是不是说明中原有决策的问题？施永青也曾说过中原过于保守，造成了落后竞争对手，你如何理解？

　　相国良：早期中国的经纪领域有中国台湾信义模式，有香港模式（中原为代表）、有美国模式（21世纪不动产）等。中原地产在创立早期，对比链家有非常大的先发优势。

　　错失机会是表象。中原地产过于分散的组织和管理模式、分公司权力过大，加之推行的“无为而治”的经营文化，都导致在关键机遇期缺失战略判断，错失机会。

　　中国早期的房产经纪公司发展壮大，都由强势企业创始人引领，左晖在几个关键时期的战略决策，从结果上看，都是非常有魄力且正确的，而且在当时需要有长期主义战略理念，有战略定力。

　　从行业的亲历者视角来看中原，确实中原的在几个关键时期，没有体现出优秀的战略规划能力，从这个视角来看，施永青和左晖是有差距的，结果已经证明，这个需要承认。

　　赵伟：早期市场的优势并没有让中原持续保持竞争力。后来因某城市的中原邀请去做内训，近距离观察发现，从十多年前开始中原已经逐渐失去了优秀的传承。

　　再后来2015年上海链家和德佑合并之后，链家大量的挖角上海中原的大区，几百成千人的大区人才大量流失，在此时期，链家快速发展和扩张。同时期，再复盘一下北京中原，同时期存在内部管理问题，导致核心人才团队流失，错失了北京市场竞争力。

　　综合来看，中原体系从翘楚到被追赶，被赶超，还是其自身经营管理的问题。

　　陈琨元：我个人认为，问题主要发生在两个层面：

　　1、组织能力的区别，即“系统vs个人”：中原地产的港式经纪人模式，源于香港较为成熟的法治和行业治理背景，主要倚重经纪人个人或者经营团队的营商能力。链家地产是抓住新时代背景下“在线找房”环节的行业瓶颈（这个瓶颈恰恰是在2009年左右凸显），通过假房源的三方监管、信息系统能力革新、以及最终发展为ACN这样的内部协作制度的固化，才建立起来的系统能力。中原能力基于经营优势，链家能力基于模式更新。

　　2、资本偏好的区别，即“金融胜产业”：个人能力是很难复制、系统能力才能复制，因而金融资本一定会支持能快速复制的模式（中原创始股东的那些障碍并非决定性）。另一方面，产业资本倾向于维持现有利益格局，既有的灰色利益并不是那么容易放弃（其实相当可观）。

　　具体而言，例如偶尔出现一个不懂行情房东挂牌的低价房源，产业力量会倾向于进行一些操作，而金融资本支持的体系会倾向于转化成系统优势。对于市场而言，后者革新的力量毫无疑问更先进。

　　问：刚才有提到中原的无为而治的管理风格。在香港的公司中，这个管理方式很普遍，为什么在中原上，甚至在房地产经纪行业，可能并不适用？

　　相国良：房地产经纪有直营、加盟和互联网中介三种模式。具体又有集权和合伙人等多种经营模式。从结果上看，如果经纪公司新房业务占比高，那么合伙人制短期更有激励，更容易阶段性提升公司竞争力，比如大唐房产和裕丰地产。

　　如果是二手房业务占比较高，类似链家地产的高度集中集权的经营模式，成功率更高。中原地产城际公司治理权力分散，“无为而治”可能更是“无可奈何”之举，和中原地产的创立发展过程紧密相连，也是公司的基因所在。目前看，这个管理风格对中原的影响是负面的，中原地产的经营结果已经证明。

　　陈琨元：90年代初，港资开发商进大陆，需要在香港“一二手联动”，中原地产才接触了大陆机会。后来因为“邓小平南巡”的号角，中原地产才在大陆大举布局——那个时候大陆各个地方的政策、文化和行业情境都是十分具体，中原高层还得抓牢香港主场。所以面向大陆管理层，抓大放小“无为而治”的经营理念并无不妥。横向对比其他的“同辈”中介，例如21世纪不动产，“无为而治”可能还更符合情况。

　　“无为而治”实际上是较为符合国内实际经营环境的一套不错的经营哲学，否则也不可能90年代初进入大陆市场一直能够维持至今。

　　问题在于中介平台一头，无论是之前的搜房、还是之后的安居客、58同城，都无法体现无为而治下各个经纪人的特别竞争力，并且因为缺乏制度创新来建立不同经纪人对于信息质量的一致性维护，而导致线上引流能力相对下降。链家贝壳的崛起，体现了链家在线和贝壳找房的线上平台和线下ACN工业文化的契合。

　　换句话说，如果找到适合“无为而治”下的个性化中间人围绕线上信息质量的合作模式，中原也并非不能与贝壳找房差位竞合。

　　问：我们再来分析一下2009年和2015年这两个时间节点。这两个时间点，除了2009年市场突然爆发，还和内地房产互联网甚至移动互联网的崛起时间重合，是不是互联网带给了内地房产中介的机会，而中原没有把握住？

　　相国良：我更愿意从产业互联网的逻辑视角看待房地产经纪行业的升级变迁。

　　基于链家和贝壳找房产业互联网发展历程的复盘全景图（上图）可以看到，PC互联网和移动互联网两次产业互联网发展浪潮下，链家抓住了多个战略机遇。

　　链家和贝壳找房的成功，是产业互联网发展逻辑的胜出，每个阶段不同，最终贝壳找房实现了：1、按照线下实体的系统的要素，在线上建立要素的镜像（只建要素不建系统）；2、建立线上新系统（以线下系统为基础或全新皆可），3、将线下要素的镜像导入新系统进行模拟并生成反向控制线下要素的指令；4、线下要素重新按照线上系统的指令协同工作或完成服务过程。

　　目前贝壳找房的VR找房提升了一大步，重构了整个看房流程和体验以及要素、指令，因此取得巨大优势。

　　不是中原地产没有把握住，而是整个房地产经纪行业，都没有基于这套逻辑升级自己的业务逻辑，甚至目前大多数经纪公司依然停留在线下门店业务的初级生意层次。

　　陈琨元：大致如此。时代变化中，总有新的瓶颈点。

　　2009年左右的瓶颈点，就是移动互联网提速后（2009年是中国的“3G元年”）人们可用于在线找房的片段时间增长了很多，成为主要矛盾。互联网时代、电脑上web的时代，客户大致用搜房、安居客找到几个中介即可，因为各平台房源信噪比都低，找定中介之后也不太开电脑找房（开电脑找房源的Roi太低）。

　　但移动互联网时代，购房者在更多片段时间、有技术条件支持，去仔细筛查房源、查看是否有具体的合适房源（购房者总是会猜想：保不准这周就会出个合意房源），这个时候打通线上的真房源信息更新就真成了关键瓶颈。

　　其实就当下而言，5G推广在加速，此时点，购房流程的瓶颈点可能又全不同了，机会还是很多的——错过了机会，刻舟求剑更加遗憾。 

　　问：我们再来看看资本层面。中原因为股东的分歧，一直没有上市融资，所以在资金上没有办法做到像链家那样的快速扩张，是不是也是造成其失去了做大做强的机会？

　　赵伟：这是其中非常核心的一个因素。

　　1、有的企业有钱，有的企业有技术，但是他们都缺乏胆识，抓住战略时机的胆识。很多企业都是担心国内刚刚起步，全凭政府的政策驱动着市场，一起一稳，摸不着头绪，所以下不了决心扩张，失去了最佳发展战略时机。

　　2、早年的经纪龙头中大恒基发展的时候公司也没有资金，最初是经纪人无底薪（不是后期有人创造的无底薪合伙人制），最早就是无底薪12%通提，董事长刘益良带领着五个事业部总经理打下一次次艰苦战役，创造一个个奇迹。

　　3、大家都记得“2009”是一个不寻常的年份，北京链家是没资金支持的状态下拿到了最重要的转折点，业绩突破历史最高，之后引进“IBM”战略咨询，才有了“链家在线”，三年后才有了“链家网”，2014年11月成功与搜房网决裂。同时成功聘请林倩建立强大的培训系统，搭建全员积分制管理，五年后整体员工提高专业、素质及自律，成功过度扁平化管理，形成商圈经营。很多公司只是学链家表象，不研究其内功。

　　然而，就在“2009”这个不寻常的一年，有两家很有资金不缺钱的企业发生了戏剧性的悲剧。

　　一手代理行思源，进入二手领域发展线下门店，“房屋公园”迅猛发展三百多家，在短短的一年多的时间消耗了1.8亿资金，2009年不但没有赚到钱，而且在次年2010年4月17 日北京第一次限购政策出台之后，迅速止损关店，只剩下41家店退守北京望京根据地，最后消失殆尽。

　　北京“鑫尊地产”也在2009年快速扩张两百多家店，也是一样不但没有赚到钱，之后直线关店，退守北京天通苑本部，专做豪宅。

　　这些血淋淋案例，都是因为短期太“有钱”，资金太充裕了。所以，有资本有资金不一定是好事，没有钱和资本，一定不是好事。

　　陈琨元：我认为和资金关系不大。资金只有与已经成形的模式相结合，才能导致快速复制。

　　在企业治理层面，才是致命的——中原股份基本都是封闭的，核心高管都无股份，也许只有分红和业绩奖金。这种治理结构会导致中、高、基层管理人员倾向于“短视”的现实主义，核心团队很难长期统一在一个战略下，牺牲当期绩效、换得长期发展。

　　所以，基于这个理解，我个人不看好中原在核心管理层的种种调整——“无恒产者无恒心”，无论华东经理主事、还是华南的主事，很难维持整个体系去坚持3-5年的、需要“延迟满足”的布局。换句话说，治理上的障碍还得彻底解决。

　　股东内部的分歧所导致的股东持股的结构，会严重影响中原在模式层面的探索，没有股份的职业经理人团队会更看重当期业绩。

　　问：目前从内地的情况来看，在内地城市，中原的市占率已经很低了。北京甚至跌到了在3%以内，中原是否还有在部分城市突破的可能性？

　　赵伟：个人观点，在当下互联网高速发展的情况下，和业内不断创新的经营模式下，做好自己就好，不要比较。

　　已经失去了时机，就没有后悔的机会，处理自己的内部管理和人事，最佳调配，解决好内部的灰色成本，降低经营风险，把自己现在的短板迅速补上，“线上”“优秀传承”，快速着手新的适合自己发展的商业模式。

　　同时祈祷别人犯错，也许还会有机会。

　　问：从整个中原集团的业务来看，不仅仅是中介业务，还包括市场研究、前期顾问、项目营销策划、理财、物业管理等等，囊括了房地产相关的各个环节。你如何理解中原的业务构成？

　　赵伟：中介业务我们已经说了太多了。市场研究之前当然很好了，但是现在还是要靠自身大量的数据，所以市面上大家只能看到“贝壳”了；前期顾问、项目营销，现在已经是一二手联动、渠道为王；理财更是有专业的金融机构，术业有专攻；现在开发商的日子更不好过，都在各自找出路，物业本身就是近水楼台。

　　还是做好自己就好！

　　陈琨元：中原集团至少牵涉到两个领域，除了中原二手房以外，中原代理和世联行、合富辉煌、同策房产等都处于新房代理领域（另外还有工商铺线布局）。

　　中原的治理结构所限，似乎业务之间的整合程度并不太高。治理结构导致最大的障碍的局部利益往往会限制整体利益，企业整体利益可能在对各局部的妥协之中被牺牲。

　　问：谈谈中原最近的几件事。中原开始落后之后，我们看到它还是做了很多动作的，比如创立加盟品牌原萃，包括后来引入房多多入股，都是希望能有些突破。但当时被寄予厚望的加盟战略，最后不欢而散，现在几乎停滞了。你如何理解加盟战略对于中原的重要性？为何原萃会是这个结果？

　　赵伟：中原地产的原萃进入加盟队列，个人认为从本质的错误出发点有关：

　　1、首先中原与原萃在市场上的定义和链家与贝壳相比，这本身就是一个错误，体量已经不同了，而且没有链家逐步的强大，没有链家在线、链家网的步步为营的成长，贝壳不会以神速上市成为市场中的巨无霸；

　　2、再造的原萃是加盟，其本身就是一种已经很成熟的行业内经营模式，只不过各自的商业模式不同而已，不能说直营已经到了天花板才会再造一个加盟模式的原萃出来，直营有直营的优势和作用，而且把直营做好了才能更好的支持到加盟模式。原萃的发展，本末倒置；

　　3、俗话说“求人不如求己”，就算选合作伙伴那也要选对；

　　4、而且以这些错误的出发点上，原萃还碰到了资金不可持续的奇葩问题；

　　5、我猜想，在做原萃之前并没有做好准备工作，不管是IT的支持，产品的功能实现，还是系统使用的稳定性，培训系统的输出，管理核心的赋能，还有最重要的，和各城市直营团队协作和相互的配合，最后还有资金的预估和自造血的周期等等，可能这些都还没有做好准备工作，就为了发展而发展的错误路线，障眼法把自己给搞没了；

　　6、德佑全国加盟战略，那是链家提前了多久就开始酝酿？而且又提前设计应用了多少链家的人员去支持德祐的快速发展？第一个一万家店是分了几个阶段性达标快速完成的？相信中原地产有这个能力去研究，但是有多少家企业都输在了执行上？面对现实，又有多么的残酷预估不到的，原萃到最后只能是无米下锅；以上完全是个人观点。

　　问：中原短期的未来会怎么样？在哪块业务上，还有突破的机会？

　　相国良：中原地产在2021年是试图求变的一年，公司的变化首先从管理团队开始，组织架构的调整标志着公司求变的战略意图。施俊嵘作为第二代掌门人开始逐渐走向前台并且控制公司业务。

　　但是从结果上看，中原地产在2021年进取求变的态度并未达成非常好的效果。一方面市场急剧变化，叠加公司的组织架构调整，业务会更加动荡。另一方面，中原创新的层面，并没有看到长足的进步，可能还需要时间加以证明。

　　赵伟：贝壳已经是时代的终结者了，也已经是行业的巨无霸了，不要轻易的跟随，否则不光是成本巨大，而且结果你不会比他还好，除非去做下一个时代的先觉者，下一个新模式优秀者，要不就发挥自己最优秀特长与胆识为伴，嫁接互联网，在长期效益的前提下去研究做新的模式，比如说单边代理联卖，在另一条路上去迎接独立经纪人的时代。（正文完）