1、员工绩效目标从哪里来？

员工的绩效目标来源这几个方面：

1）公司战略目标和部门目标的分解，将公司当年度的目标分解到部门，确定部门的绩效目标，再将部门的绩效目标分解到个人，确保个人的工作目标与部门和公司的目标保持一致，这样可以确保个人都完成目标后，公司的目标可以完成。

2）岗位职责在组织内部，每个人都有自己的位置和基本职责，这个职责的工作是必须要保证完成的。将部门绩效目标分解到个人时的依据就是分工和岗位职责。

3）阶段性项目协作需求随着市场的变化，组织也在不断变化，组织内的分工也随时发生变化，有时需要项目性工作交叉进行，来更高效地统筹资源，这需要组织内每个成员予以配合。在市场变化加快的情况下，员工的绩效目标还有很重要的一部分内容是项目性工作的协作。

2、从哪些维度考虑员工绩效目标？

可以考虑从这四个维度根据需要设置：

1）财务类指标财务类指标很好理解，如销售额，利润，成本费用使用率等。

2）客户数量或体验提升类指标客户类指标从客户开拓和体验提升方面考虑的指标，有利于公司的长远发展。销售部门可以考虑客户数量和客户品质等；职能部门可以考虑内部客户，如对其服务对象的体验提升指标。

3）营运效率改进提升类指标从公司营运创新和效率提升方面考虑，有利于逐年改进提升公司的营运能力，提高公司的市场竞争力。如创新技术的应用，流程的改进、实效的提升等。

4）员工能力和素质提升类指标有部分着力于员工成长和发展的公司在设定员工绩效目标是，要求员工一定比例30%是根据工作需要员工需要提升的能力和素质方面的指标。将员工的培养与绩效管理紧密结合起来。

3、设置目标的要求有哪些？

要达到SMART原则的要求，即：

S（Specific 具体的）如“做好员工招聘工作”不是一个具体的目标，“新增2个招聘渠道，出现1个招聘需求后2周内提供5份以上符合要求的简历，3个月内新人到岗”是一个具体的目标。

M（Measurable 可衡量的）目标一定要可衡量，例子同上。实际操作中往往业务部门的指标很容易量化，职能部门相对难以量化。在实操中不一定把可衡量等同于量化指标，也没有必要为量化而量化。如关于员工培训的指标，如果为了量化而量化，很容易把指标设置成举办了多少场培训，多少人次参加，多少学时。其实这些指标都达成了，培训未必有效果。培训工作的重点在于提升员工能力和素质，提升组织适应公司战略发展的能力。在考虑可衡量时不能简单理解为量化，不能为了量化忘记工作的根本点。

A（Attainable可达成的） 设置的目标是努力可以达成的，如果太高导致无论如何努力都无法达成，是没有意义的，让员工感觉绝望会导致实际业务更差。曾经历过一个实际案例，不顾队伍现状和市场情况，设置一个较上年业绩翻了几倍的销售目标，最后实际业绩差距非常大，比设置正常目标的达成还要差。因为员工发现是一个令其绝望的目标，员工的行为是负面消极的。

R（Relevent相关的)员工的个人目标要与公司的目标和部门的目标相关，与岗位职责相关，不要设置与公司目标和岗位职责无关的目标。曾遇到一个员工设置的个人目标中有一项是学习英语口语。他的工作不需要英语，也不需要用英语交流。所以这个是无关的目标，需要剔除。

T（Time-bound有时限的）所有的目标要加一个完成的时限，在明确的日期前或时限内完成目标。

4、设置审核员工目标的流程

员工绩效目标的设定需要员工和上级主管协商沟通完成。企业里很多做得不到位的实际情况是，有的主管让员工自己写，写完了主管也没有怎么认真看就提交了应付人力资源部。这样的主管其实在后来的员工管理中给自己带来很大的麻烦。

员工绩效目标的设定需要主管和员工沟通完成，主管要对目标的主要方向和内容予以确定，目标的考核标准与员工要达成一致。在绩效目标设定的过程中，人力资源部一般应在此项工作开启前提供培训和支持，对目标设定工作的安排和要求予以宣导培训，确保员工和各级主管掌握绩效目标设定的方法。

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作者：江帆

浙江大学心理学硕士，做HR15年，从专员到总经理；跑步5年，从小白到完成多场全程马拉松。

来源：人力资源管理思想 “HRideas”返回搜狐，查看更多