01 米哈游是天堂，搞不好也是地狱

miHoYo 是一个有着独特文化、理念以及做事行为喜好倾向的地方。尽曾这么听起 来显得很不“专业”。相信在很多其他公司入职后会有人告诉你，公司大了，要学 着与那些你不喜欢的人也能合作。但在 miHoYo 我们会告诉你，我们是一群什么 人，追求着什么，有哪些行为是受到欢迎的，哪些行为是坚决不能存在的。你觉得 好，come and join us。你觉得不好，我们同样会很尊重你，只是这里可能不适 合你。

1.1我们从来都不是一家游戏公司 “miHoYo 不是一家游戏公司。" 在你看到这一句话之前， 或许已经不止一遍的听说过它。可能是面试官在回答问 题的时候说到的，也可能是跟某个同学聊天时候讲到的，又或许是江湖上的传言（emmm… 我最希望是这种形式 2333），当然也可能这是你第一次看到它。 经常有人会问我， 一家收入 90%来自游戏的公司，为啥不是一家游戏公司? 嗯，如果按照这个标准，倒是无话可说。因为同理，企鹅也是游戏公司，万代是个 游戏+塑料小人公司，Facebook，Google，Baidu 都是广告公司。

为什么我们说自己不是一家游戏公司，即便大多数钱都是通过游戏赚来的呢？

简单来说，确实很多公司，特别是传统工农业企业，用户花钱买的就是它直接生产 的东西。但是到了服务业和互联网领域。有些商业模式就变得微妙了起来。比如， 某些互联网公司，大量用户都是免费试用其产品的，而其营收可能来自于广告商或 者其他业务，这就不举例说明了。另一方面，在交易这一环节的背后，是什么动 机，什么目的，让用户去使用或付费，则是个更加复杂的问题，所以，不能简单的 因为我们的主要收入来自游戏。 就认定我们完全是一家卖游戏的公司。(昨不说我 们是卖水晶的公司呢? )

更深入的原因，有如下三点：

1. 我们要几十年轻营下去的是 IP,而不是一款游戏；

2. 我们是一家科技公司、科技公司、科技公司(重要的话说三遍)；

3. miHoYo 从来不把 “游戏”当“游戏”看。

逐一解释下。 先说 IP 这件事。miHoYo 创立的初心。是希望有一天，我们可以像 Macross、 EVA、The Matrix 那样，创造出一个 IP，在一代人的心中，留下永生不灭的回 忆。就像当年 Macross 初代教会了我什么是三角恋。EVA 让我入了香党，而 Matrix 则成了我们公司为之奋斗的终极目标。在创立 miHoYo 之前，其实我也尝试过动画、漫画，但在那个时候，于环境和个人能力来说，并不足以实现。所以，当我们开始选择以游戏作为产品形态的时候起，我们在想的是如何把这件事情做到 二十年五十年，甚至更久。单一的游戏产品会老，但 IP 可以很持久。

再说为什么我们是一家科技公司，首先 miHoYo 这家公司的创始人，是三位交大 计算机(CS)、电子工程(EE)的理工男，我们一直有着对科技的原生追求。其次，我 们一直认为，每次文化与娱乐体验的重要升级，都依托在技术革命的基础上。同 样，现在人类所掌握的科技还不足以实现我们最终的目标，所以，我们需要研发新 的科技来实现。

最后来说下此“游戏”与彼“游戏”的差异。游戏于 miHoYo 来讲意味什么?首先 它是我们重要内容与 IP 的载体，我们的用户会通过游戏认识我们的角色。了解我 们的故事与世界观，这些看似是影视与文学作品中实现的事情，我们的游戏也同样 承载。其次，游戏作为游戏本身，必须要实现其好玩的价值。最后，游戏当然是我 们重要的商业化手段，但深究付费的动机，我们希望更多的是出于对 IP 的认同， 对角色的喜爱，而不仅仅是数值变强。

其实，解释这么多，并不是希望别人改变对我们的看法，只要我们自己认定这件 事，并持续努力，总有一天，当他们再次看到我的产品的时候，会忍不住犹疑——这好像不只是一款游戏了吧?

1.2这可不是一家正经公司

我先罗列三个事实。

问:哪家公司的老板是被怒艹次数最多的?

答:miHoYo 的大伟哥。

问: 哪家公司老板的办公室是最大的？

答：miHoYo，因为一整层超过 2000m²都是老板的办公室，我们跟 200 多位同学 共享一个大平层，没有隔断，没有玻璃门。

问:我们公司的组织结构是啥样的?

答:请看下面的图解。

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啊，上面那个是草图，我正经来画一下。这就

是我们中二的组织结构图

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为什么我们是扁平的、自组织的网状结构?又有什么在支撑着这种形式?这就是我现 在要解释的事情。

树状组织结构是我们常见的大公司的形态，也是一种执行效率蛮高的组织形态。除 了大公司，军队等各种常见机构都可以看到清晰的树状组织结构图。在这种结构 下，每一个叶子节点只需关注及做好局部的事情即可，如果碰到决策问题，则会层 层向上汇报。有些问题直到最终根节点才会被解决，然后再层层传递下去，被层层 执行。

我们的组织结构，有书上把它称作网状结构，但不同于一般的去中心化网状结构，我们是有局部中心的网状结构。一种我比较喜欢的叫法是: Team of Teams,如字面 意思所言，这样一个大的组织，是由几个到十几个相对独立的 Teams 组成的，每 个 Team 有一个局部中心。在沟通与决策过程中，每个局部中心会解决自己的局 部问题，当涉及到其他部分的时候，这些局部中心可以主动与其它局部中心建立沟 通，协同决策。在保证信息足够全局同步的基础上，大多数问题都可以在局部中 心，或者几个局部中心的协同下决策解决。

这样的组织要运作良好其实对 Team 的核心节点有着更高的要求。

1. 每一个 Team 的局部中心（可能是 2~3 个人）。需要有全局的信息、全局 的认知，在信息缺乏的时候主动获取其它 Team 的信息；

2. 每一个 Team 的思考与决策，需要严格基于信息与逻辑；

3. 每一个 Team 都需要在必要时主动与其它 Team 进行沟通，协同决策。

当然，除了 Team 的局部中心外，任何问题，任何一个人都可以在组织或者跨越Team 之间，直接与其他人进行沟通，建立联系。

那么，为什么我们会选择这样一种组织方式？或者说，这不是种选择，而是公司发 展过程中的自然进化方向。

相比树状结构，Team of Teams，越靠近一线的节点，越具有决策力，就是很多的决策，是来自于一线制作者，而不是高高在上的管理层。

这正是我们最在意的一点，大家都知道我们在做的，是希望年轻人真欢的创意产 品。我们相信，最接近用户的人，在一线制作产品的人，是最清楚什么才是美的， 什么才是大家喜欢的，因为这也是我们自己所喜欢的。在 miHoYo，每一个人都是 创作者，每个人都在创作用户喜欢。我们也喜欢的东西，都在尝试在自己最懂的专 业领域去突破，做出别人做不出的东西。所以。最懂的人，才是应该拍板的那个 人。当然，Team of Teams 也有它的缺点。我们在这种组织里需要更高的沟通成 本，更高的节点能力，而就单纯执行这件事情来讲，或许并不如树状结构高效。但 是，敏捷>效率，这就是我们的选择。

扁平，不意味着我们是一棵比较宽大的树，每层叶子节点比较多，不是这样。扁 平，意味着这是一个每个节点可以自主决策、自主进化的组织。Team 本身也是在 演化、变化的。

当然，扁平还意味着，我们认为在 miHoYo，人人平等，我们尊重每一个同学。

02 我是一只萌新大佬

特别提醒：入职指引，请看另一本书哦剩下的，

请翻开下一页，233老同学可以跳过看第三章

咯

2.1 瑟瑟发抖的第一天早上

当第一天前台小姐姐把你带到工位的时候，或许你会看到，一群群人站着围成一圈 在轮流说话。

Emmm……说明你已经错过第一天的早会了!

如1.2 中所讲，我们是一个Team of Teams的组织形式。所以，每天早上，我们都会以Teams为单位进行早会。早会制度从miHoYo成立第一天，大概是2011年春天的某一天开始就存在了。作为miHoYo少有的要求严格执行的制度之一。早会对于日常工作有着十分重要的意义。

基于敏捷开发的原则，项目上的任务每天都在发生变化，出现各种问题。早会的重 要意义在于，集合某一功能的相关人员，高效同步开发进展与问题，以达到目标同 步，问题暴露，进度管理等目的。注意，早会只提出问道，不进行讨论解决问题! 因为没那个时间。

特别说明，作为一项全员皆知的规定，任何小组成员，早会迟到要买水果。

2.2 我要如何工作？

在 miHoYo,我们一直秉持着我们的团队理念，就是“跟优秀的人在一起，做出优 秀的事情，获得优秀的回报”。那么在加入我们之后，应该如何去做优秀的事情? 如上一节所讲，我们在努力构建一个扁平的自组织结构的组织，并努力尽一切可能保持内部信息的透明与流动。那么在这个背景下，每一个人该如何工作，如何思考决策。答案就是:

Context, notControl！

Context, not Control 的理念来源于Netflix。

先解释一下字面意思：

什么是 Context?一切做决策需要的背景信息，都叫 Context。比如：我们项目目 标用户是啥，我们的历史数据如何，一测用户平成是咋样的反馈，做一个 Feature 的人力成本如何，技术风险的高低，甚至某个同学熬夜加班效率特别高 233，等等 这些都是 Context。

那什么是 Control 呢? 一切流程化的执行手段，比如: OA 审批流程，指令拆分分 解，委员会投票表决等。

那对我的工作而言，这两者是啥区别？

“Control”的工作方式意味着，严格遵守你的上司给你下达的指令，不必去多想 他为什么这么决策，只管执行好就行，也不用考虑这个指令之外的事情，只对下达 的这个命令范畴内的事情来负责。如果需要其他人来配合那就拆分，然后分配任务 出去，然后同样严格控制他们来执行。这种工作方式，在很多大型企业和组织，都 是十分常见的。

“Context”的工作方式则不一样。当进行一个任务的时候，我们首先需要全面的了解上下文的信息，基于自己对眼前工作的专业的认识，结与相关人员充分沟通同 步认知，然后做出好的解决方案并执行完成。

举一个具体的例子，当我们要实现一个怪物的自动索敌跟踪功能的时候。

“Control”的故事会是这样：客户端主程和策划讨论完成后，基于他的知识与经 验，告诉具体做 Feature 的程序 A，用 Unity 的 NavMeshAgent 来创建 Navmesh，然后实现一个寻路算法，来满足需求上的功能。

Context 的故事则是这样的:客户端组长拉具体的负责实现的程序 A 同学和策划进 行深入讨论，告诉他要做一个这样的 Feature，并建议可以用到 NavMeshAgent 这样的功能。

看起来故事的开头并没有太大的差别，甚至很多时候这两个故事的结果也会差不 多，程序 A 顺利使用 NavMeshAgent 实现了 Feature，并通过了验收与测试。但是当我们的项目越来越大，越来越复杂的时候，这两条故事线的发展会天差地别。

Control 线的，程序 A 看完了文档，看完了策划的需求文档，开始动手实现，一天 后他实现了功能，在一个测试场景里跑了一下，发现没有太大问题，他喊策划来验 收了一下，从而提出了修改意见，然后自己跑了跑也发现问题不大。这时候程序 A 认为再过一天修完 Bug ，close 掉这个 feature 毫无风险，第二天，修完 bug 后 他把这个功能放到游戏大世界中去。这是一个面积一万倍于测试场景的世界，而且 地形的复杂程度也比测试场景要高很多，不过地形复杂这件事早在程序的意料之中，他准备再花一整天时间来好好处理各种意料之外的情况。想到这里。他按下了NavMesh的Build按钮，起身准备去接一杯水，1分钟后程序A回到自己的工位，他发现这个还没有build，他敏捷的意识到出问题了，这个世界太tmd大了，光离线构建一个NavMesh就要好久，这可能会是个坑。程序啜了一口水，想了想，马上就要周版本打包了，这个任务还是得close。主程说了让我用这个方法，他应该心里有数吧，反正我毫无bug的把这个功能实现完了。策划也验收得差不多了，就这样先提交一版吧，程序A不知思考了几分钟，正等他回过神来的时候，NavMesh已经构建完了。在PC上这还是挺快的嘛，程序A继续开始做其他的功能与测试，并准时在打包前提交了全部代码。

几个小时后，当晚的周版本打包完成了，大家开始下载，不知为何今晚的下载速度 有些慢大家又开始抱怨这个 WiFi AP 太卡了，都集中在同一时间下载。终于，十 几分钟后，有人下载好了，开始回归 Feature。“卧槽，怎么闪退了？”一个用 iPhone 7 的人喊到、“是啊，我这里好像也闪退了。”越来越多的人发现自己的 设备无法正常进行游戏。简单统计后，大家发现，除了最高端设备，好像其他的都 很容易闪退。经过了 1 个小时的排查后，大家发现，这周周版本的包比上一周整整 大了 500mb，而这其中 95%都是内存爆炸，都是因为太多 NavMesh 的载入而导 致的。当目光投向程序 A 的时候，他很坦然地承认了问题，确实看来不能这么 做。然后他用比别人更专业，更精准的语言来描述了问题，以及在当前 Solution 下无解的程度。现在皮球回到了客户端主程的身上，在忙碌的周版本的午夜，他的 疲惫显而易见的浮在脸上。因为屁股后面还排了好几个人在反馈问题。PM 还在问 他要不要重新打包好验收其他功能，给他用来思考这个问题的时间只有不到一分钟。那肯定是没办法离线缓存所有的 NavMesh 啊。这个世界太大了，是的，程序A附和道，然后他继续在等待新的指示。主程叹了一口气。在叹气的这蓄须臾之间 他想了很多，今晚的下班时间应该又是 3 点以后了吧；这个寻路的功能这么做下去 恐怕要重新设计了；恐怕没法三言两语就把后续的走路时间给讲清楚，他自己还需 要去思考更多；还有，他还想到了这项目再这么做下去，简直就是个无底深渊……

在另一条世界线上，Context 线的故事，则完全不同，程序 A 还在会议室里跟策 划讨论，这次的会议有点长，客户端组长已经忙别的去了。“这个功能，要用在 哪？地下城？”“嗯，不止地下城，大世界也会有。”策划答道。嗯，地下城还好 说，除了地形之外，其他跟崩三差不多，“那大世界是啥需求？怪可以随处跑 吗？”“可以。”策划随口答道，这在他看来是跟其他毫无差别的需求，十分平 常。而此时，程序 A 脸色沉了下来，见程序 A 没有爽快的接锅，策划同学眉头一 皱，发现事情并不简单。“有什么问题吗？”他试探性低问道。“有，你确定世界 这么大，怪的活动范围是不受限制的对吧？”程序 A 又确认了一遍。“是的，至 少是可以被拉到很远的地方的。”策划回答道。“我先去了解一下 NavMeshAgent 的功能吧，现在还没法确定这个功能怎么做。”好吧，虽然 PM 要求的需求评审时间快到了，但此时好像也只能这样了。“那么有什么问题随时找 我吧，如果有问题，我们也可以想想其他的解决方案”，策划说到。两人起身走到 门口，策划突然停住了脚步，因为在他看来这个需求十分平常，不是所有游戏都是 这样的吗？他觉得这个问题必须问清楚。于是他问道：“我们跟其他游戏在实现上 有什么不同吗？”正在翻阅手机的程序 A 抬起头：“有很大的不同啊”，他放下 手机，上面显示着 NavMeshAgent 的文档。他开始跟策划解释为什么有巨大的不同，平时少言寡语的程序 A，像是打开了封印千年的话匣子，为什么要离线缓存多大的 Mesh，如果 Runtime 计算会不会卡，异步 Load 我们可能要自己实践…，等 程序 A 再次闭上嘴的时候，他自己觉得自己的脑中貌似已经有了一个大概的 Solution 了。策划一直听完了程序 A 的陈述，偶尔插一两个问题，虽然有些细节 他不清楚，但大概意思是 get 到了。好歹我本科也是读 CS 的呢，策划自己心里盘 算着。这场会议，终于在近两个小时的讨论后结束了。

后来程序 A 了解完了 NavMeshAgent 的功能向程序组长表示，直接来用并不靠 谱，但在长期的沟通中，他们都清楚这个 Feature 还是必须要做完，再后来他们又 去找了工具组，引擎组，大家一起讨论了一个改造 NavMeshAgent 的方案，基于 各方面的支持，先实现了一版功能。然后，又是几周的迭代和反馈测试，才最终把 这个功能稳定下来。

Context 线的故事讲完了，如果你问我为什么中间没有写，策划 SB 吗？程序是不 是老油条这样的桥段。我会告诉你，并不是他们多么的厉害与资深，而是他们在长 期的沟通中，已经完全同步了。互相理解是因为，在同样的背景信息（Context） 下，基于逻辑，得出了同样的结论。

段子说完了，那要讲讲为什么我们的做事方式是“Context，not Control”呢？

在我们看来，Control 往往会带来一些危险，人类在判断自己的理性控制能力时会 有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常常抱有理性的自负。能力不错的人， 往往有过一些成功的经验，不管是小成功还是大成功，如果很少被人 Challenge， 容易觉得自己英明神武。但是大家忽略了一点，行业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富，但在行业不断变化中依旧是有限的。即使自认为非常理性的人，有时候仍然会误以为，自己提出的方案特别好，模型特别优雅，希望把它执行，或者在 全公司大范围内推行，但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合 做知识抽象，对具体问题的解决不一定真的有帮助。当然我们并不是要否定理性的 作用，只是要避免过度放大理性会带来的危险。

自上而下的宏大战略往往都是灾难，业界也发生过不少真实的例子，对于一个公司，一个项目，都是如此。

Control除了会带来战略上的问题，还会因为追求控制感而导致企业反应迟钝。

相比 Control，强调 Context 的管理模式有什么好处？

第一、分布式运算，让更多人参与决策，利用集体的智慧。对于组长，因为精力有 限，做审批决策只花 30 分钟，但团队成员他们在一线决策有更丰富的外部信息， 它可以花三个小时，做更多的调研之后才判断。

第二、可以更快速的执行，不需要层层汇总，不需要汇总到一处，不需要所有决策 在 CEO 或制作人这里排队列，能够更及时的响应。

第三、充分的外部信息输入。在 Control 的模式中，任何信息都要到 CEO 这个节 点，靠 CEO 再分发出去，CEO 很大程度变成了公司和外部之间的接口，相比单靠 CEO 接触外界情况，了解市场行业或者外部环境，让更多的同事，更多节点直接 面向行业，信息确实会更充分，角度也不一样。

第四、参与感激发创造力。做同样的事情，如果团队成员知其然，也知其所以然，会比只知道指令，做起来更有意思。这个对于发挥团队成员创造力是有帮助的。

第五、可规模化。Context 的建设，表现形式可能是内部的系统，可能是知识共享 文档，这些都是可以复用的，是可规模化的。而 CEO 和 Leader 们的时间、精力 是有瓶颈，靠拼体力，脑力，耐力来解决，是有瓶颈的，是没有规模效应的。

当然，有时候也需要 Control：

一、 紧急情况和重点项目。比如重大的玩家口碑危机需要快速响应。重点项目也 是如此，如果竞争对手已经逼近，这个时候进行分布式的讨论，自下而上的涌现， 来不及解决问题，时间窗口很快就过去了。所以紧急情况和处理重点项目需要 Control。

二、 创新业务和新团队早期。如果一个新团队设立，或者一个新 Leader 刚加 入，这个时候需要 Control，新业务早期，需要更多支持配备资源的时候，也需要 CEO 统一协调，主导进展。

三、 不匹配的职位安排。某个岗位的人跟公司理念差距很大，那么他的 Leader 也是需要 Control 来干预的，比如一个资深运营同学，之前一直是做强商业化产 品，游戏运营以拉收入为主。那么他的 Leader 在早期也是需要 Control 的。

2.3 我会被开掉吗？

我会不会被开掉？

答案是有可能的，而且是时刻都存在这个可能性。在被开掉这个问题上，我们倡导负责考核绩效的 Leader 不许手软。

历史的数据告诉我们：每四个离开miHoYo的同学，其中有一个就是被辞退的。

那么我们一起盘点一下，当哪些情况发生时，你会触发这一“成就”。

文化的匹配性

miHoYo 有我们自己的文化。这种文化并不是写在纸上，贴在墙上的那种。可以说 我们的文化是一种味道，我们强调这种味道。这种味道来自于我们倡导的价值观， 或者来自于经过集体多年磨合出的一套认为正确、应被倡导的工作习惯。我们希望 在人才筛选和匹配的过程中，能够选择到具有相同味道的人。然而毕竟五湖四海汇 聚一川，我们理解每个人的味道都会不一样。但如果 miHoYo 的味道让你很难接 受，让你发自内心的不认同这个说到做到、有话直说、追求极效、只认功劳的价值 观，或是在这样的价值观环境以及工作习惯下让你感到并不舒服。我们会请你离 开。但请相信这不代表着你错了，也不代表你不优秀，而是我们不合适。就像恋爱 一样：我们尝试了开始。但在一起生活之后，才发现没办法认同对方的习惯和价值 观，这时无论谁提出分手都是最好的选择。

能力与认知滞后

我们相互之间喜欢以同学相称，字面意思就是共同学习。共同成长。如果把 2012 年的 miHoYo 比喻成一艘小帆船，那么 2018 年的 miHoYo 或许就是一艘大商 船。我们都明白这个道理：如果你仍然只掌握着驾驭帆船的能力，但今天的你站在了这艘大商船上，那么你的能力就跟不上组织的发展了。如果我们的目标是航空母舰，那么在这个组织不断变强的过程中，无论是舰长还是海员，组织对每一个人的 能力要求都在提升。所以在我们发展的过程中，你必须要能跟得上组织发展的速 度，不断去提升自己的认知水平。举个例子：如果在 2006 年，你无论如何给一位 诺基亚工程师讲述今天智能手机的概念，他都不会理解。最糟糕的是，如果那位工 程师自我感觉良好地认为“老子手机，天下第一”，基本他也就离手动再见不远 了。而如果有一天你成为了那位“工程师”，那么在不远的将来，你也就有可能 “被”离开了。因为我们要去更大更远的地方了，且这艘舰船也并不具备慈善机构 的功能属性。

高压线

踩高压线都会被"电死"。其踩法主要有两种：一种是因为蠢而踩，而另一种是真心 实意，诚心诚意的踩。前者多数出于类似炫耀，觉得事儿不大、得瑟、吹牛逼、自 欺欺人等等动机（实际的表现是将工作资料晒出或者将内部的信息/同事信息流出 等等……），这种踩法可以被归纳为蠢，而且很有可能造成很多你根本 hold 不住 的结果。所以这些因套而触犯高压线的同学事后往往会觉得自己很“窝囊”。其实 最好的规避方式就是：在高压线面前，"Don’t do anything stupid”，绝不在 危险边缘试探。另一种踩法则是真心实意、诚心诚意的踩，这就比较危险了。针对 这种“明知山有虎，偏向虎山行"的同学，一旦让我们明确这种动机，我们并不会 自己去处理这个问题。miHoYo 2017 年就成为了徐汇区公安局网安大队的重点保 护单位，警察叔叔会直接立案并介入调查（他们一定有办法掌握他们想知道的东西）。游戏行业曾经出现过因蓄意信息泄露导致刑法落地的案例，我们不希望任何人成为 miHoYo 的第一例。

我搞砸了怎么办?会不会被开掉?

miHoYo 没有一次因为谁犯了错而开除他的历史。任何错误都是反思教训的机会， 如果犯错就该受到惩罚，那么 miHoYo 就会变成一个谁都不敢多做事的公司了。 如果多做多错，那么价值从哪里来？我们鼓励尝试，鼓助创造更多的价值。工作中 犯错在所难免，我们绝不苛责犯错的结果，更不会因为犯错就开掉谁。但我们也绝 不认为犯错是件天经地义的事，尤其是在研发环境中。我们主张组建能力高密度性 的团队;每个人都很强，在执行中就会降低犯错的几率。就算你是个毕业生或初学 者，也不能认为自己就矮了别人一头，犯错就是天经地义的， 要为别人给你擦屁 股这件事而感到着愧。想不犯错误就要认识到自己弱。就要鞭策自己迅速成长起 来，变得更强。

什么时候你可以炒了米哈游?

当你认为自己的能力被低估了、 自己被当做傻 X 看了、我的汇报关系没有资格评 价我等等……这时欢迎你直接发邮件（[email protected])给大伟哥，告诉他： “我的薪酬、奖金对不起我付出的贡献”请放心，他一定亲自会处理这件事的。

03 路人英雄的养成方法

不是因为我们有这样的愿景，所以才有了这样的一家公司。而是因为我们有了这样的一群人在一起，才会做出这样的事情，成为这样的一家公司。

那什么才是这样一群人，与其他群体的本质差异？就是我们的理念与文化。一群理 念一致， 文化相融的人在一起，他们发现彼此的理想是相似的，做事的方法是一 致的。从此，他们集结起来开始拯救世界，成为英雄。

所以，请铭记我们的文化：

说到做到，有话直说。只认功劳，追求极致。 3.1说到做到什么是”说到做到”？ “说到做到”的意思是，在 miHoYo 内，以任何形式作出的承诺，都应该在承诺 的时间内，保证质量的完成。承诺的形式可能是一封邮件、一个 TAPD 上的任 务、一段微信上的聊天，也可能是在走廊里跟别人说了一句话：”诶，这个东西我 今天晚上给你做好。”那么就要在你所承诺的时间节点保证质量地把它完成，这就 是说到做到的意思。 为什么要”说到做到”？ 说到做到是项目能够正常推进的最基本的执行力保证。

如果每个人的承诺不能够按时兑现的话。那我们就无法基于这个承诺去做一个更大的团队的计划，我们的产品计划就全都是空谈。

当然，作为一个数字娱乐产品，在软件工程中会碰到各种各样的风险，所以更需要 我们可以科学的预估，科学的做出计划。

说到做到，就是这样一个十分基础的要求。

怎么做到”说到做到”？

1.先搞清楚任务需求，才能给出靠谱的承诺

在一项任务的讨论阶段。如果你对其中的目的、要求存在疑问时，务必当面提出 来。千万别抱有”应该是这么个意思吧”之类的想法，很可能你的理解和现实会有 极大的偏差。

有哪些基本信息是你需要明确的？

1）交付结果是什么？ （是一个工作计划的邮件？完成一个功能的代码？还是下班 的时候把空调关掉？）

2）交付的衡量标准，完成这项工作结果的程度。你们对好坏的衡量标准的认识是 不是一致的？（能用？易用？友好？……什么程度呢？）

3）交付的截止时间，也就是我们常说的 Deadline。

我们希望就算你的 Leader 或者合作伙伴没有很清楚地定义这些问题时，你也要和他非常明确地沟通清楚，因为这会直接影响到你是否能说到做到。

除了这些直接要求以外，任务和任务之间的上下游关系，是否存在配合这项任务的 人等这些辅助信息，也都能帮助你更好的理解这项任务。在充分了解任务的背景信 息后，尽可能把这项任务拆解成细分行动，并评估清楚每一个小行动所需的时间和 资源，你才能给出一个真正意义上务实的、可达成的承诺。

2.对于没有把握的事，一定不要给出承诺主要，体现在三点：

1）当工作任务具有不确定性时，正确且安全的做法是：不要草率做出承诺。你应 该把你看到的不确定性因素抛出来，并且主动去了解这些不确定的情况。

2）对于无法评估的不确定性问题，先进行尝试，摸一摸路，估计一个预研时间。 等预研时间到了，或者有了阶段性结论，再进行下一步的评估。

3）绝对不要因为：碍于面子、Push 自己不要拖延或迫于组长压力等愚蠢的理由 做出你预期无法完成的承诺

特别对于新人，或者对于项目情况不了解的时候。请务必记住，不作出承诺才是最 负责的做法。否则耽误的会是整个项目的进度预期，而不仅仅是眼前的这一个任务。

3.充分细分&累加时间，是一个靠谱的预估方法

为了能够评估出一个合理的任务完成时间，我推荐一个方法：

在充分了解需求的情况下把每一个需求和目标进行细分，细分到不能再细分为止， 然后把这每一细分项的时间算出来，再把它们累加起来，应该会有一个相对靠请一 些的结果。一般来讲， 一个细分任务的时间不应该超过 2 天时间。否则，我会认 为这个任务一定有可以继续细分的空间与必要。

3.2 有话直说

什么是”有话直说”？

有话直说的意思是：在我们公司内，当你发现一个问题，或者感觉哪里做的不对的 时候，唯一正确的做法是：找到这个问题的当事人，当面向他客观陈述这个问题， 这个就是有话直说。

这个问题，可能是产品上的问题，比如说你觉得这个地方策划设计的不对，也可能 是团队上的问题，比如说你觉得某个地方我们运转不对，或者说你认为某个人好像 没有尽到应尽的职责。不论什么问题，我们都应该在看到这些问题后的第一时间当 面有话直说。

为什么要做到”有话直说”？

有两个重要的原因： 1. 有话直说是通往卓越产品的重要保障；

2. 鸵鸟姿态面对小问题，必将酿成大炸弹。

我分别来解释一下。

先说第一条：有话直说是通往卓越产品的重要保障。

在 miHoYo 刚刚成立的时候，我们几个创始入共同立下了一个规则：无论遇到什 么问题，我们都要有话直说。有话直说并不容易，但是作为一家创意企业，有话直 说是通往卓越的唯一途径。我们希望自己和 miHoYo 都能不断进化，而为了实现 这一点，我们需要对彼此极度坦诚，有话直说。 因为我们知道任何一个人在团队里面，不管是制作人也好，是策划负责人也好，是 美术负责人也好，都是有他的局限性的。简单来说。作为一个人，他一定有其擅长 的地方，和不擅长的地方；有他特别容易关注的地方，和容易忽视的细节。所谓人 无完人，人就是这样一种生物。但我们对于产品的要求是无限接近于完美的，那怎 么办呢？必须通过一个团队来取长补短，互相弥补彼此的缺陷，发挥长处。那如何 做呢？就是要在团队里面，可以听到来自不同角度的声音和意见，所以我们需要有 话直说。对于任何一个人，当我们觉得他负责的东西有问题的时候，应该立刻告诉 他，这样才能让他获得一个更全面的认识，避免个人视野的局限，帮他建立一个全 面的认知。只有看到的问题全面了，再以严密的逻辑进行判断，才有可能做出比较 好的决定。

这里有一个很有趣的现象。大家都知道，我们公司没有主美，主程这样的 Title，而只讲美术组长，程序负责人。为什么呢？因为主 x。往往会给人一种，他说了 算，对错都由他来一言定之的印象。这样以难免个人影响太重，难免在获得部分正 确判断的同时也放大了个人缺陷。而 XX 负责人，或 XX 组长则意味着：这个岗位 的同学，负责组织整个团队一起来取长补短，发挥每个人擅长的事情， 最终把一 个问题解决好。他是组织者，也是负责人，但不等于其他人要言听计从。每一个人 都拥有对自己负责事情的决策权，也必须遵循有话直说，开放地接收各种意见。

再说第二条：鸵鸟姿态面对小问题，必将酿成大炸弹。

在 miHoYo 短暂的发展史上。我们也曾经犯过类似的错误。冰冻三尺非一日之 寒，大问题也都是因各种小问题没有被及时解决从而变得愈发严重。通常当问题还 在初期阶段时，解决起来不仅成本小，方式也多。但如果问题没有得以及时暴露， 经过不断积累，它会像病毒一样扩散，破坏面越来越大。这时再去解决它就可能会 牵一发而动全身，付出的代价无法估量，甚至导致团队决裂、产品最终失败。

所以有话直说，可以保证在问题还比较小的时候就暴露出来，并把它及时解决。我 们坚信，我们应当把问题和分歧摆到桌面上，从而及早地暴露问题，及时的解决问 题。

“有话直说”该怎么做？

1.当面直接说，及时说，绝不在背后说

当看到任何项目上的问题、产品的缺陷、项目成员的不足的时候，当遇到跟团队其他人意见不合或者对某些事情做法不满的时候，唯一正确的做法就是找到当事人， 当面跟他反馈、吐槽甚至吵架。直面所有的问题，有话直说，创造环境做直接的沟 通，这是正确的做法。对任何公司同事，当面不会说的事情也绝不在背后议论。一 个公司里直在讨论问题的场合没有声音而背地里有嗡嗡嗡的声音，就是不正常的表 现。这种嗡嗡嗡的声音大都是以匿名、小圈子的形式存在的；小团体甚至是办公室 政治的形成大多都是从两个人同时吐槽同一个对象开始的。背地吐槽对任务、团 队、尤其是对你自己，没有任何正面作用。非但不会解决问题反而会增加问题的复 杂度。 2.客观陈述，对事不对人

有话直说的文化有时候会让人不适，尤其在存在分歧的时候，我们有话直说的唯一 目的就是让问题或者分歧暴露出来并朝着好的方向去发展。因此只有客观陈述事 实，只针对”事” 本身才能推动问题的解决，针对”人”解决不了任何问题。

表达时怎么算是对”事”，怎么算是对”人”：

对”事”：对事情本身下判断（正确与否的结论）、给支撑结论的论据（问题定 位）或提供处理方式的建议（解决问题的方法）。如”这打出来的伤害太低了（判 断、结论） ，你的圣痕搭配得有问题（问题定位），换个”薛定谔上”输出会更 高（解决问题的方法）”。

对”人”：对人（人格、个性）产生攻击行为。如：”某某就是不行”，”某某完全不懂”。

3.直面冲突，求取共识

很多人以为，掩盖分歧是维持和睦最容易的方法，这种观点大错特错。回避冲突也 就回避了解决冲突的机会；躲过了小的矛盾，之后往往会有大的矛盾，甚至会导致 人与人的疏离。只有直面且积极解决小的矛盾，才会更好地维持长久的信任关系。 认真处理分歧，有话直说，当事方之间开放、坚定地进行高质量的反复讨论，细心 梳理所有问题的过程，这些方法都非常有用。因为它们有助于双方了解此前不清楚 的情况，这是有话直说的另一层含义。

我们需要做三件事： 1）把我们的真实想法摆在桌面上； 2）存在经过深思熟虑的分歧，但人们愿意在相互了解的过程中更改观点； 3）如果分歧依然存在，拥有一种大家一致同意的决策方式 （如投票或者拥有清晰 的权威）。以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后。 我们相信任何组织或任何人际关系想要保持的好，这些都是必需的。我们极力鼓励 大家有话直说。直面冲突，求取共识。 4.保持开放心志，着眼大局

我们充分鼓励大家有话直说，但这并不意味着你提出的建议或吐槽就一定要被采纳和解决。影响一件事对错与否的判断因素有很多（可能是时机、获取背景信息的丰 富程度、看待问题视角等等），但我们最终会把决策权交给具体负责这项任务的同 学（他所掌握的信息不但是最全面的，同时承担的责任也是最大的）。当观点争执 不下，然而事情还要继续推进的时候，就需要由这位决策同学出来确定路径并执行 落地。如果决策已出，就必须要放下个人的异议（事后会进行决策复盘），全力以 赴去达成目标。

针对有话直说我们总结一下，在 miHoYo 最让人痛恨的有这 5 种人：

1. 马后炮的，事后会说”你看，当时我就觉得这地方不对……”；

2. 当面不说，喜欢在背后议论人的，拉帮结派搞小团体的；

3. 分不清楚什么是对事，什么是对人的；

4. 好好先生，明明看到了问题就让问题烂着，而无动于衷的；

5. 难我独尊，个人意志高于集体意志的。

最后，必须说明，有话直说≠一人一票。

这是关于有话直说必须跟大家强调的一件事情：有话直说的目的是暴露问题。任何 人提出来的意见，可能是对的，也可能不对。可能只是提问者自己的另一种局限视 角。所以，有话直说绝对不意味着说了必须改，也不应该被滥用做少数服从多数。

我们一直以来的理念都是，谁在一线做这件事情，谁最了解一线的情况，谁来做决定，并为结果负责。有话直说，是为了帮这个决策者，更多的看到全局的信息与意 见，然后让他可以在一个更丰富的信息下，做出更好的决定。

3.3 只认功劳

什么是”只认功劳”？ 只认功劳，也可以说是以结果为导向。 有两层意思：

1.在 miHoYo，我们对一件事情或一个人的首要评判标准是：所做事情的结果是好 是坏。只有在一件事情输出了好的结果的前提下，才有继续去评判实现方法是否合 理，是否科学的意义。而一件事情只要结果没做好，什么管理井井有条，团队人人 开心，都是扯淡。

2. miHoYo 一直崇尚的理念是跟优秀的人在一起，然后做出优秀的事情，然 后给予大家优秀的回报。所以我们从来不会论资排辈，对一个人最重要的 评价标准就是做出了什么样的结果。结果好，我们就要给予他相对应的优秀的回报，不论他是新人还是老手，也不论职位高低。

为什么要”只认功劳”？

“只认功劳"这个企业文化，是为了保证两点。 第一点叫做”经营第一”的原则。

别看我们今天讲企业文化，而且我们把企业文化讲得这么重要，我还是要实事求是 的告诉各位：在企业发展当中排第一位的是经营。管理和我们内部各种文化制度只 是第二位的事情。

经营就是面向市场，满足用户需求，赚取利润。miHoYo 这个组织存在的唯一价值 就是满足目标用户的需求，为目标用户创造价值，赚取合理的利润。如果我们不能 为目标用户创造价值，满足目标用户的需求，那我们谈公司制度很健全，企业文化 很先进，人才很优秀，都是无稽之谈。我们看那些公司，整天内部开会研究学习公 司管理。研究如何让公司流程并并有条，却很少去面向市场，研究用户需求，研究 如何做好产品，这样的公司管理再好也会因经营不善而必然倒闭。我们的企业文化 再好，但是我们做出来的产品玩家不真欢，那这个企业文化是没有意义的。因此我 们的企业文化必须保证我们做出来的产品是符合用户需求，为用户创造价值的产 品，这样的企业文化才是有意义的。 现在大家普遍知道，”苦劳” 是对绩效对公司没有帮助的。但是在规实中，很多 同学有了”苦劳”之后，就会觉得我已经付出这么多了，已经很对得住公司了，公 司怎么不认可我。”苦劳” 不会对公司经营有任何实质的帮助，还浪费了公司的 资源，我们坚持经营第一原则，以结果为导向，只认功劳。 这个经营第一的原则看起来很大，实际上这是渗透在我们日常的产品开发过程当中 的。比方说当我们给一个人冠以 “主美”这样的 title 的时候（在 3.2 中提到了， 我们不这么做），会出现问题是，他会觉得：这个产品的美术我以我自己的审美来做担保，我觉得不好的东西，我拿红笔把它画出来，你拿回去改。但他改的东西真的是用户的需求吗？这个不见得能够保证。所以说我们对于这件事情的唯一的评判 标准，也是终极性的评判标准，就是我们用户是不是真的喜欢这件事情。这个结果 可能只有投放到市场上才能获得最终的结论，但是在此之前其实我们可以做很多的 测试。我们可以做内部的测试，可以做 CE 测试，可以做玩家的社区的灰度测试和 各种各样的事情。来保证我们更全面的看这些问题，以及收到真正来自于用户的反 馈，而不是个人喜好，来决定这件事情是什么。我们讲只认功劳或者以结果为导 向，不见得是在最终产品层面才反映出来，我们日常开发过程中，其实就渗透了。

那么第二点：为什么我们会讲只认功劳呢？在 miHoYo，具体的产品细节都是由最 一线的同学来做决定，只认功劳是要保证团队成员的能力可以得到充分的发挥、有 最直接的认可和回报。我们的机会其实是充分开放的，任何时候。如果你看到在团 队内或者项目上有什么样的机会，然后你想来尝试的话，我们其实都是欢迎大家举 手来做的。

比如说，UI 同学说这个程序员写的代码还不如我好，那好，你举手，我们给你这 个机会你自己来。如果你把这个结果做好，我们就认为你牛逼，你又会做 UI 又会 写程序，简直是我们理想中的 T 型人才模型。当然如果你没有做好，我们同样也会 给出与之相匹配的评价。这就是讲为什么会有只认功劳这一条。

怎么样保证“只认功劳”？

1.平等地开放展现才能、解决问题的机会给团队中的任何人。

miHoYo 的招聘是极其谨慎的，我们努力在面试过程中了解每个新加入的同学的才能和特质。即便这样，我们仍然可能对大家的才能了解不够充分，甚至低估大家的 能力，所以在 miHoYo 我们的机会其实是充分开放的。也就是说任何时候，如果 你看到团队或项目机会并且想来尝试的话，我们其实都是欢迎大家举手来做的。 miHoYo 发展历史上招聘的客服同学就是最好的例子，我们在公司发展过程中招聘 的客服娘（本体可能是抠脚大汉）转岗到公司几乎所有岗位，包括研发岗位的程 序，美术，策划，都有一开始是客服岗位的同学的身影。

2 不看资历，以结果和成绩来评判个人能力。确保回报与贡献成正比。

以结果为导向，miHoYo 崇尚与优秀的人在一起，并让优秀的人获得杰出的回报。 想法比年龄重要，年龄小并不意味着他不值得尊重与合作。miHoYo 不论资排辈， 不看资历，不计苦劳，我们自己就是年轻的创业者，在用事实成绩证明自己之前， 我们并不被主流所认同。所以我们同样相信，会有更多有才的年轻人，可以做出超 越前辈的成绩，他们应该得到同样杰出的回报。当然，结果是唯一客观的评判标 准。 3.实用主义原则，发自内心地杜绝一切形式主义。

只认功劳的另外一层意思是：我们要发自内心地杜绝一切形式主义，我们做的所有 事情、付出的所有努力都是为结果服务的。比如说开会，很多问题是必须通过开会 讨论解决的，我们就要不断提醒自己：我们的目的是解决问题，我们的目的不是开 会，当你发现开会已经流于形式，并没有帮助解决问题时，应该坚决地调整会议内 容或者终止会议。个人绩效唯一考核标准就是结果。我们不会用花了多少小时工作，或者有多少人加班作为衡量团队的标准，我们只在意是否完成了卓越的工作结果。

3.4 追求极致

miHoYo 对 “追求极致”的态度 追求极致这条价值观并不罕见，但是 miHoYo 对追求极致的要求，有可能会超出 你的想象。一个词来形容，就是要变态的追求极致。 比如产品上，我们一直都不希望做二流的产品，可是我们也不希望做一流的产品， 我们希望做什么产品呢？我们只希望做超一流的产品。 什么是超一流的产品？有两种情况在我看来可以算是：第一种是，这个产品，它比 市面上同类型的所有的产品都要明显好。 第二种是，这个产品是超出用户预期的，它做到了用户需要、但又从来没想象到的 样子。就像 iPhone 出来之前，大家并不知道智能手机可以长这个样子。这种我才 认为它是超一流的产品。 还有一个不太恰当的例子，来说明我们对于极致追求的偏激程度.作为公司 CEO， 如果我有两个选择，一个选择是让我做 10 个游戏，可以有 100 亿的流水；第二个选择是，我只做 1 款游戏，这款游戏比之前的 10 款游戏都好，但是它一年只有50 亿的流水，加起来不如做 10 款游戏赚的钱多，我会毫不犹豫地选择后者，即便 少赚一半的钱。这个就是我们对于追求极致的态度——变态的追求极致！

为什么要变态地“追求极致”？

曾经不止一次有人问过我这个问题。提问者认为在一个现实的商业社会中，可以追 求极致，但要有限度，不然，产品可能永远做不完，就算做出来了，性价比也会很 差。在他们看来，不计成本的追求极致，是不科学、不现实、过分理想主义的。

泛泛来讲，我是同意这个观点的。但我仍旧要说，这与 miHoYo 变态的追求极 致，并不矛盾。

这就要讲到我们所处的特殊的行业环境。大家都知道我们做的游戏或者动画产品是 一个数字创意类产品。在我们这个市场，有一个说法叫，Winners take all，意思 是赢者通吃。这几乎完全符合现在的市场格局，Top1 的一款产品，能赚走 10%甚 至 30%的市场份额，Top10 的产品包揽 80%以上，Top50 的产品包揽 99%，剩 下上万个产品分 1%。造成这个现象的一个客观条件是，数字创意产品的边际成本 几乎为零，也没有运输仓储成本，就连全球不同文化地域的差异都在逐渐降低。这 意味着，这个地球上任何国家，任何一个人，都可以几乎零成本接触到所有的产 品。好的产品，马太效应特别强，可以快速传播，零成本去大批俘获用户，然后获 得巨额的利润。所以，性价比这个东西，不存在的，因为就算一个产品研发成本极 高，假设可以击穿全球市场，那能够获得的利润空间仍旧是十倍，甚至百倍的。反 倒是我们投入到研发上的花钱能力，限制了我们追求极致的步伐。

同时我们也在跟全球最优秀的产品竞争，对于一个潜在的用户需求，用户只需要那个做的最好的产品就够了。所以，要想赢得市场就必须做到最好，第二都是没什么 生存空间的。

我们还会发现，一个产品虽然有其固有的定位，有他专精的目标用户和需求。但 是，当他做到超出用户预期之后，会辐射到那些本不是特别核心的泛用户。举个身 边的例子，一个演出效果极佳的女性向偶像游戏，也一样会吸引一部分不玩偶像游 戏的男性去看一看。

所以，我们所处的独特行业环境，注定要求我们要做最好，不计成本的拼命怼就对 了。

换一个角度来讲，我认为追求极致是 miHoYo 的宿命。

miHoYo 的终极使命是实现崩坏神域(这个在下一章会讲到)，我们目前的生产力和 内容创作技术，与我们能做出崩坏神域的要求是有极大差距的。即使我们做到了目 前市面上最好的程度，它都不能够满足我们对于崩坏神域的生产要求，所以说我们 只有去突破我们的极限才能够去做这件事。我们必须能够推进人类科技的极限，才 能去接近我们的理想。我们要做出这个地球上目前大家做不到的事情，才能实现我 们的理想，那么除了变态地追求极致，突破极限，我们别无选择。 怎么做才算“追求极致”？

有两句话请大家记住：

1.别人能做到的事情，我们一定能做到；

2.没有什么事情是做不到的。 这是有严密逻辑的两句话，而不是鸡汤，我们逐一解释一下。

先说第一句，别人能做到的事情，我们一定能做到。其实我们历史上一直是这么做 的。比如说我们做崩 2 时，之前从来没有用过 Unity，但是我们看到其他团队可以 用 Unity+ Maya 来做出流畅细腻的纸片人骨骼动面，那我们就坚定地用同样的技 术路线在 iPhone4 的机型上做出了一样能够流畅运行的效果。再比如说我们在做 崩 3 卡通渲染的时候，我们之前也从来没做过 3D 游戏，但是看到 Guilty Gear 卡 通渲染效果做出来了，虽然它是在 Play Station 上，但我们觉得同样的方法在 mobile 平台上面做，基于 iPhone6 的硬件性能，其实问题也不大，所以说最终我 们也确实在效果上实现了十分接近的卡通渲染表现。 那么逻辑上我怎么解释这个问题呢？上文中提到过，我们所处的是一个数字创意产 业，我们所用的生产工具与这个地球上所有顶级的公司相比，没有本质差别。最好 用的商业引擎，源代码我们都有，第三方中间件都可以买到，Open Source 项目 大家都能看到。然后生产所需的知识，我们能够接触到的也和全球其他顶级公司无 异，开源的代码，最新研究的 Paper 与分享，这些都是可以公开透明看到的。那 么在我们的生产工具和知识都跟别人基本一样的情况下，为什么别人做出来的东西 我们做不到？我能想到的理由只有一个，我们比他们“笨”！但是 miHoYo 一直 崇尚的是跟优秀的人在一起做优秀的事情，没有人承认自己笨。所以说我们没有理由说在这个世界上别人能做到的事情我们是做不到的。做不到的人，不应该在miHoYo。

再说第二句话，没有什么事情是做不到的。你可能会想这个实在是太鸡汤了，这个 世界上怎么可能会没有什么事情是不可能做到的。 其实在我们看来，一件事能否做到，这是个态度问题。比如有人提出一个需求，然 后程序说这个东西我做不了，这在 miHoYo 就是一个很严重的态度问题，因为这 不是一个追求极致的做事方式和态度。一个东西不能实现，一定是有原因的。假设 我极端的反问，给你 200 年时间，这个东西还做不出来吗？我觉得 200 年以我们 目前的科技发展速度来看，很多现在幻想的东西都有实现的可能。那还有什么理由 说做不出来呢？所以说，能做或者不能做，是一个在各种条件下才能判断的复杂问 题，不是一句话不能做就可以草率下结论的。我们的目的是解决问题，而不是甩 锅。 正确的沟通方式是，当我们遇到困难的时候，去讲清楚为什么在你看来它做不出 来，这一定是有原因的。 可能是因为，我们代码上有历史遗留问题，要实现这个 需求，先要两周的时间来重构代码，然后再花三天时间来把这个 feature 做出来。 那把这个情况讲清楚，就是正确沟通方式的。再比如，我们所做的一个设计，实现 成本很高，会让运维成本翻 5 倍，执行的同学一看尿了，说这哪行，肯定不能接 受，然后就说不能做。但可能这个成本正是我们乐意去承受的，因为它能够给用户 带来的变化远比这个付出还要大，或者这个功能做出来就是产品的核心竞争力，我 们就是要做不计性价比的投入。所以说，能做不能做，还是必须结合各方面信息来判断，而不能单方面草率下定论。只有把这样的问题抛出来，我们才能够分析出是否存在一个更好解决方案，可能存在 work around 的方法，绕过困难，又满足需 求，也可能这就是一个要不计成本硬刚下去的核心功能。

我们现在正在做的项目，少则几十人，多则几百人，在一个这么大的一个团队规模 下，任何人都无法看到整个项目的每一个细节。所以要做到产品结果上的追求极 数，就要求每一个人必须把自己所做的事情做到极致。只有每个人都以追求极致去 要求自己，把我们产品的每一个基本模块做好，最终合在一起，那才能最终成为一 个极致的产品。

04 现在，我们来谈谈技术宅拯救世界

“技术宅拯救世界”，这是我们公司的使命，也是我们的口号。或许你会觉得它只 是在宣告一种我们的态度和模糊的方向。但其实，技术宅拯救世界，也是一个非常 明确的 RoadMap，一个关于 miHoYo 最终愿景的，Big Picture。 4.1 有一个地方，叫崩坏神域

在 miHoYo 有一个流传已久的都市传说，就是崩坏神域。或许有时候你会在公司 听人提起，"woc， 那不就是崩坏神域了吗！ ？”或者“实在不行我们这个项目 名字，就叫崩坏神域了吧 233……”之类的。 崩坏神域，这个类似 SAO 或者 The Matrix 的东西，好像说起来大家都知道，但 又从来没见有一个严谨的定义，它存在于每个人的脑中，但好像又不尽相同。没错，从概念上来说，崩坏神域就代表着一个像 SAO 一样，或者 The Matrix 一样的沉浸世界。请注意，我刻意越开了使用“虚拟”这个词，而用了“沉浸”。因 为在我看来，到了那个时候，所谓“真实”的定义会变得模腿。崩坏神域真正能达 成的一个重要标准就是，让人难以分清：我肉身所在的世界，和我意识沉漫的那个 世界，究竟哪个才更像是我想要生活的，或者两个都是。所以，探讨虚拟与真实根 本不重要。重要的是，确实有能力构建出这样的一个世界，它的沉浸感能堪比我们 肉身所在的这个世界。 同样，我也不打算在这里具体描述这个世界长啥样。一方面它离我很远，我讲不 清。就算讲了，也不会是他被实现出来的样子。另一方面，我坚信，一千个人心中 有一千个哈姆雷特。而这个崩坏神域也应该不止一个，这正是虚拟世界堪比现实的 优势：可以不受现实物理的制约，更好的满足不同人的需求。也许你们是同一种追 求的人群，你们就可以住在一个很适合你们的想象的世界里，而与你们需求有明显 矛盾分歧的另一群人，住在另一个世界里就好了。 如果一定要给一个明确定义的话，我认为，崩坏神域的意思就是，一个沉浸感堪比 现实，并且让人(或特定的某一群人)愿意生活其中的世界。崩坏神域可能是多个不 同的世界。而 miHoYo 的终极愿景就是：把它造出来。 目标：构建出一个比现实更加“真实”的虚拟世界 或许有的人会说，那 miHoYo 的终极愿景不是会混淆现实吗？技术是中立的，怎么使用技术服务于人类应该是独立技术本身的一个问题。 而在我们还距离崩坏神域诞生不知道几十年的今天，我更关注如何缩短这个技术上的差距。

另外，如果畅想一下的话。我可能会想。崩坏神域和支持它诞生的技术。其实是通 往人类对美好生活追求的重要阶梯。因为现实世界，或者更具体一点，我们这个地 球的资源毕竟是有限的，但人的需求是无限的。 举一个俗一点例子，每个人都想 住海景大别墅，但这个地球上有 60 亿人，绝对无法实现。不过，在与现实感知完全无差别的虚拟 世界中，这就是完全有可能的事情。所以，崩坏神域可以解决我们资源紧缺的问 题，可以解决生老病死的苦痛，可以解决星际迷航的无聊，可以解决很多在地球上 就是无解的问题。

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目标：构建出一个比现实更加“真实”的虚拟世界。 目标的结果：可以解决地球有限资源和人类无限需求的矛盾。终极目标：满足人类对美好生活的追求。

人类造出火箭，挣脱出第二宇宙速度，飞向太空，同样，在我看来。人类还有一条出路，就是内生发展，去自己的意识之中挖掘出一片像宇宙一样广阔的空间。

SpaceX 向外走，miHoYo 向内走。 都是未来。

4.2 有一种力量，叫空想具现化

接下来，我们来说说怎么能够把这个崩坏神域真正造出来。我的答案是，我们需要 一个能力，叫做空想具象化。换一种不这么中二的说法就是，我们需要一个足够高 效的内容创造工具。高效到我脑子里想想，基于一种交互式的创造体验，我脑海中 想象的东西就可以在虑拟世界中被生成出来。 我们常说，任何数字娱乐体验的升级，都依赖在技术进步的基础上。30 年前，任 天堂做一个超级玛丽，需要 5 个人，而现在，基于现代的 PC 架构、GPU 架构、 游戏引擎和开发工具，只要 1 个人就能完成当年的工作。但是，现在我们要造一个 GTA 这样的开放世界，需要上千号人，开发数年，也就造出一个 100 平方公里， 且细节和自由度远小于现实世界的虚拟世界。所以，我们要造出一个细节度和大小 堪比现实世界的虚拟世界，必须要把现有的内容生产力提升几个数量级。 同样，20 年前，当我们还用着功能手机的时候，也无法想象一个 Up 主， Youtuber， 自己一个人基于 PC，甚至基于手机。就可以做出如此丰富的视频内 容。 所以，如果我来定义这个所谓“空想具象化”的技术标准的话，我会设想，任何一 个创作者，Ta 可能是一个有画面想象能力的人，可能是一个编故事的人，可能是 一个建筑师等等，只要能在自己脑中大概想清楚想要创造的这个东西是啥样，“空 想具象化”系统就会一步一步与之互动，帮他们逐渐理清脑中想象的概念，在短时 间内就可以创造出一个堪比现实细节程度的物件。这可能是一个杯子，一座大楼， 一只恐龙。只要你能想的清，能跟系统进行有效交互，系统就可以帮你快速创建出 足够细节程度的虚拟物件。系统还会提醒创作者把之前脑海中没想清楚的细节想清 楚，或自动帮创作者补完。 做个杯子还要建模、画贴图、分 UV，烘法线。那都是历史书里才有的东西了，就 像我们的祖先要钻术取火一样。足够智能的辅助创作系统，拥有巨大的知识库和逻 辑能力，总之人只需要做创作的事情，任何的体力活，机器都可以代劳了，甚至部 分创作工作，如果你懒得做，都可以“外包”给机器去做，比如“这里帮我挑一张 梵高的画装饰一下就好了” 。 看到这里，你或许会想，这还是空想嘛。不尽然，其实，我们现在正在做的很多事 情，虽然距离刚才描述的科幻场最还很远，但已经在路上了。 我们在尝试自动建模、自动绑定、自动生成动作，让游戏设计师只需要配置十分高 层的逻辑状态，而不必关心如何生成那些各种情况下的动作细节。我们在尝试一笔刷出一个热带雨林区域，而不用在意每一根草怎么种，每一棵树长什么形态。我们在尝试让配音的声线可以随意转换为萝莉、御姐或大叔，并完美保留语速语气和感 情色彩等。

我们在努力逐步构建出一个足够智能、高效的辅助设计系统。一个在游戏引擎上 层，可以帮助创作者足够高效创作出内容的工具平台。

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空想具现化：一个足够智