确实有越来越多的企业会把负责招聘的HR，直接改名叫HRBP。特别是一些喜欢新概念的互联网公司。但实际上负责招聘的HR和HRBP的差别是巨大的！

这个转型是在企业人力资源管理职能整体转型升级的大背景下进行的，早在上世纪八九十年代，传统的人事行政管理逐渐被以专业技能为基础，以六大模块管理为框架的人力资源管理体系所取代，我们可以称之为从V1.0升级到了V2.0 ; 而三支柱管理模式的建立可以说是将人力资源管理提升到了V3.0。如果说，之前的转型强化了HR的专业功能，建立了人力资源管理的完善体系， 是一个量变的过程。那么这次的转型是一次质变，以全新的理念和模式，颠覆了企业HR的定位和功能。

在建立三支柱模式的过程中，对于原先从事HR专业功能模块的人员来说，如何转型成为合格的HRBP，既是面临的巨大挑战，亦是获得自身突破和发展的良好机遇。因为受到很多外在和内在因素的制约，很多HR只是转了个身，成为名义上的HRBP, 却未能成为业务部门认可的业务合作伙伴，也就是说，没有真正地转型成功。

那么，有哪些因素在影响着HR们的转型呢？

HR的定位与功能：在很多企业，HR被定位为服务和支持性部门，位于业务部门的后方， 虽然人力资源管理的专业性得到了管理者和员工们的认可，但在功能上依然以流程型，事务型工作为主，价值体现不明显，甚至在有些公司，HR部门被边缘化了。

与业务之间的信任合作：因为HR在制定政策流程和实施的过程中难免会与业务部门发生冲突，影响双方的信任与协作关系。因此，在很多业务部门经理看来，HR是企业内部的“警察”或者“管家”，是来管控他们的，而非合作的伙伴。

三支柱模式的运作： 绝大部分公司的三支柱模式还在建立的过程中，远远未能达到完善的程度，尤其是“共享服务中心(SSC)”的功能还不够强大，不能承担招聘，培训，薪酬等方面的更多职责，以至于HRBP需要花费50%甚至更多的时间在日常事务的处理上，而无暇分身去顾及，去理解业务部门真正的需求。

HR领导力：三支柱模式的核心是强有力的HR领导力，这个领导力不仅仅是于HRD, 更是于企业领导对于人力资源管理的认知和引领。如果HR难以参与企业的战略决策和目标设定，也就难以制定长远的规划，也无法成为“战略合作伙伴”。

以上所分析的是HRBP之外的影响因素，那么，有哪些内在的因素，也会导致转型的成功或者失败呢？

思维惯性：因为在过往较多的时间里，HR们都认为自己是流程规则的制定者和实行者，在与业务部门合作的过程中，习惯性地站在HR的角度，认为是业务部门不遵守规则，而不是切实地去理解他们的需求，运用HR的工具和方法去满足他们的需求。

业绩目标：在大部分公司，对HRBP的业绩考核还是以完成流程性工作的结果为主，如：招聘到岗率，培训计划完成率等，而没有与业务经营的结果，如利润，效益等相挂钩，从而使很多HR不太关注业务的情况，而更注重体系和流程的完善性。这说明：如果HRBP与业务部门缺乏共同的业绩目标的话，就很难形成真正信任与协作的关系。

综合能力：当HR专业人士的角色职责转变为HRBP之后，意味着岗位胜任能力的要求不仅仅是HR的专业能力，还应该具备对战略和业务的理解，对数字的解读能力，以及对外部市场环境的敏锐度和商业运作的思维等，因此，HRBP的胜任能力要求更为综合，全面。很多HR专业人士在担任HRBP的职位之后，都会面临着缺乏商业思维和对业务的理解不深入等问题，从而影响了他们在业务部门的声誉，限制了他们影响力的发挥。