进军中国市场26年后，麦当劳终于开始全面本地化了

1、加大特许经营餐厅比例

据资料显示，截至2013年底，麦当劳在中国仅拥有46位被特许人，特许经营餐厅比例仅有12%，但是麦当劳在其他国家的特许餐厅经营比例却高达80%。直到2014年，麦当劳才决定在中国大规模提升特许经营权的占比。这种保守的经营方式直接导致麦当劳在国内的门店数远远少于主要竞争对手肯德基，甚至连进入国内市场没几年的台资快餐连锁店德克士的门店数都将赶超麦当劳。

加盟麦当劳只需要200万个人资产，看起来门槛似乎很低，但是实际运作起来却十分复杂。在麦当劳的官网，加盟的流程显示：除了要经过麦当劳好几次的面试，还需要进行9-10个月的无任何待遇的全职培训，通过麦当劳评估才可以签约运营餐厅。

另外，特许经营门店只限于局部地区和部分门店。如此严苛的条件也是制约麦当劳国内特许经营门店数量发展的重要原因。目前麦当劳每年都野心勃勃地表示要开多少家新门店，要把门店的特许经营比例提高到多少，但是实际运作下来则是困难重重。此次，麦当劳终于开始“做实事”，直接卖出旗下2000余家直营门店的经营权。

2、转让股权、引入中国战略投资者

麦当劳2016第一季度的财报显示，全球利润达到11亿美元，但是中国市场却发展缓慢，连续两年销售和门店顾客人数出现下滑。

麦当劳的销量下滑一是福喜事件导致的公众不信任，二是来自美团、饿了吗为首的本土外卖业务蓬勃发展，三则是门店数增幅和二三线城市覆盖率远低于同行。

麦当劳目前在国内的门店还是以直营为主，利润的减少直接导致缺乏资金开设新门店。而将现有的直营店经营权几乎全部卖出去，麦当劳除了获得特许经营权支付金外，每年还可以获得营业额的3%—5%的权利金。就可以进一步节省成本，除了将门店更快地扩张到中小城市，也可以用更多的资金投入到品牌推广方面。

除了获取资金，更重要的是引入中资集团接手麦当劳国内业务，对采取更适合国内市场的营销管理方式，也有很大的帮助，毕竟在“接地气”方面，目前麦当劳做的还很不够。另外，在危机公关的处理方面，麦当劳一向远不如竞争对手，中资进入能够加强与政府的沟通和改进关系。

3、本地化服务升级

麦当劳曾经表示在国内业务也以汉堡为主，不会因为别人卖什么而去做太多的改变。但是在2013年，麦当劳也开始卖起了中餐，与肯德基同样开辟了外卖业务。

这一观念的转变，很大的提高了麦当劳的本土化，而不再是以一家固步自封，以洋企业的姿态卖西方人喜欢的食物。另外，麦当劳还首先推出快餐行业的智能点餐业务，不需要与柜台接触，只要在一个大屏幕上点上你想要的食品，然后电子支付等待叫号即可，极大的免去了排队点餐的麻烦。

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肯德基

2015年10月20日，百胜餐饮集团分拆成“百胜中国”和“全球百胜餐饮集团”两家独立的上市公司。分拆后，百胜中国在中国市场将拥有肯德基、必胜客和塔可钟三大品牌的独家特许经营权。肯德基的本地化基本不涉及股权变动。

星巴克

星巴克目前在国内的门店全部采用自营模式，以保证总部享有直接的管理权。但是在江浙沪，统一集团拥有经营权，据2015年星巴克财报显示，星巴克在中国内地的90个城市共拥有1700家门店，其中的723家是统一在经营。

德克士

德克士和麦当劳、肯德基不同之处在于先向二、三线城市渗透，再到大城市开门店，并且在加盟方式上，难度远远小于肯德基和麦当劳，并且利润的75%归于加盟商，总部只留25%。这一策略使得德克士在短时间内门店数就超越了麦当劳。

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