从关注“绩效”差距转向“机会”差距

他指出：“每一个行业都曾经是增长性的行业，但受到威胁和变化并非因为市场饱和而是经营失败。今天的铁路行业陷于困境不是因为其他的工具（汽车、卡车、飞机、甚至是电话）更好地满足了顾客的需求，而是铁路本身并没有满足顾客需求。

铁路公司的总经理错误地定义了他们的行业，因为他们是以铁路为导向的，而不是以运输为导向的；他们是产品导向的，而不是顾客导向的。”这句话道出了商业的真谛：没有传统的企业，只有传统的思维；没有疲软的市场，只有疲软的思想。

在2012年，约玛·奥利拉（Jorma Ollila）不得不辞去了诺基亚董事长的职务，他任诺基亚CEO十多年，带领诺基亚成为全世界领先的手机制造商很遗憾的是，诺基亚错失了从功能手机向智能手机过渡的黄金机遇，被苹果公司超越。自从2007年苹果iPhone问世，诺基亚开始走下坡路，诺基亚变成了“内视型”（inward looking）企业。

奥利拉进行了深刻的战略反思，他总结道，诺基亚之所以陷入今天的困境，就是因为我们犯了战略短视症，我们错误定义了我们所处的行业，“诺基亚太专注于手机业务了，我们把自己定义为手机制造商，未能将手机业务的利润投入到新领域的开拓之中………诺基亚应该研究其他的无线技术，从一家手机公司转变为一家软件公司。”

在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。因此，我们从时间安排上，可以看到一家公司是平庸还是优秀，德鲁克强调，优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。

如果说，领导力起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户，客户是任何一家公司所有竞争力形成的出发点和落脚点：你需要站在客户的角度开展工作，通过客户的眼睛观察自己的每项工作，它们将对客户价值的思考当作检视战略的“透镜”。

这也是为什么很多企业家反复强调，战略规划一定要从第一步“外部分析”研究机遇和威胁开始，这样才是“由外及内”的好战略。“由外及内的战略”要求公司在制定企业战略的时候，就要立足于外部市场的机遇和威胁，而不是以“现有的资源能做什么”的设限，来束缚自己的手脚。

正因为这种外部导向，可以让很多企业看到更加广阔的增长空间，基于这种广阔的空间，很多企业可以进一步清晰他们的战略意图。亚马逊公司首席执行官杰夫·贝佐斯说：“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到满足他们需要的方法。”

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02

从绩效差距转向机会差距

战略意图所描绘的战略方向与现实状况之间一定存在差距，这种差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，彼得·圣吉把这种力量称之作“创造性张力”（Creative Tension）。

很多企业在不同时期的战略意图释放了巨大的“创造性张力”，非常具有竞争性、进取心和行动感，推动其前行。战略领导者一定是真正有创造力的人，使用愿景与现状之间的差距来产生战略紧迫感和激发创造“不可能之事”的能量。

杰克·韦尔奇著名的“数一数二”理论，他这样生动描述“数一数二”战略意图的：不能满足做小池塘的大鱼，要从小池塘里跳出来，到大池塘里做一条小鱼，然后再成长为大池塘里的大鱼。

▲杰克·韦尔奇，通用电气前CEO

在他看来，处于第四或是第五甚至是第三位置的企业很难掌握自己的命运，但是如果你是第一名，你就能够掌握自己的命运了。在激烈的产品和服务竞争中，没有平庸者生存的空间。如果做不到，韦尔奇就对这些业务实行“整顿、关闭或者出售”。

比如，通用电气公司的发动机业务，原来的客户只有空客、波音这样的飞机制造商，现在还要服务航空公司，要涉足维修和回收发动机领域，这时候竞争对手就不再只是小喽啰，还有AMECO这样的飞机维修公司。于是这个业务板块就重新定义为“飞机发动机的全生命周期服务提供商”，而不是仅仅制造和销售飞机发动机。

这样的增长轨迹恰恰就是杰克·韦尔奇所提出的“三环策略”。“三环策略”是韦尔奇1983年1月在一次鸡尾酒会的餐巾纸上画下的，他画了三个圆圈，分别代表通用电气公司的三大类业务：核心生产、技术以及服务，他将整顿、出售或者关闭没有包括在这三个圆圈内的业务；同时，也将推动业务快速移动到这个三个圆圈之内。

于是乎，分母变大，不仅要核心生产和技术，还要进军服务领域。分子不变，市场占有率变小。接下来更富有挑战性的问题就是，再花多久的时间才能在这个新的市场做到数一数二。

杰克·韦尔奇承认，如果不这样推动，很多经理人很难看到更大的池塘，因为大多数的经理人都缺乏战略思维，他们的运营思维要远远超过战略思维。

正如英国作家毛姆所言，只有平庸的人才总是处于自己最满意的状态。战略也是如此，战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。

绩效差距之外，还有一个更重要的差距：机会差距（opportunity gap）。当这个更大的池塘存在时，而我们却没有看到，我们非常满足在小池塘做一条大鱼，这就叫“机会差距”。

绩效差距把很多经理人的时间和精力都吸引走了，第一个原因是绩效差距有明确的考核指标并与当期的薪酬关联；第二个原因是绩效差距是“显性”的，因为是与自己既定的目标相比，所以差距有没有、差距有多大都非常清楚；第三个原因是绩效差距往往都是燃眉之急。

但是，机会差距却是“隐形”的，往往看不到摸不着，机会差距不是与自己比，而是与行业比、与客户的潜在需求比，甚至是与其他行业比。正因为机会差距是“隐性”的，往往不是燃眉之急，但这个差距却更厉害，因为它是温水煮青蛙！

可以说，绩效差距是“今天的当下差距”，机会差距却意味着“明天的未来差距”。有的企业往往是当下的绩效差距很小，他们的业绩非常漂亮，可是他们的“机会差距”却在不断地扩大，可悲的是他们却一点也没有察觉；而有的虽然能够察觉，但已经无能为力。

战略规划原本应该是公司长期前瞻性的思考，如果仅仅关注“绩效差距”必然会陷入对短期目标的反应之中。正如伦敦商学院的加里·哈默尔（Gary Hamel）所言：“虽然战略规划被认为是使组织变得更能掌握未来的方法，但大多数的管理者都承认，在压力较大时，他们的战略规划注重解决今日的问题，多于创造明日的机会。”

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03

从柱形思考到饼形思考

除了要从关注绩效差距转向关注机会差距，好的战略意图还从柱形思考转向饼形思考。

在一场战略研讨会上，当时这家企业的销售规模也就20多亿，在战略规划中我为他们提出了“冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚刚20多亿的企业来说，的确有点震撼。

分管销售的副总裁说100个亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管财务的副总裁也说这个目标太激进，以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的建议一如他财务工作的要求——稳健原则。分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于实现100亿目标的可行性研究，他认为我们现在的分析还远远不够。

我一言不发，安静地聆听着大家的发言。大家都讲完了，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的战略”和“向内看的战略”，这也许有些抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”，一个是“饼形图”。

▲从柱形思考到饼形思考

很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思考”，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。在柱形思考模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。

这样做的方式，尽管有一定的合理性，但是却违背了战略的本义，战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”，战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动。

我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，习惯性地参照过去就是人们给自己设置的最大限制。同时，战略也就是需要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。

大家一定都看到过各种各样的饼形图（Pie Chart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼我称之为“机会的宇宙”（Globe Opportunities）。

为什么叫机会的宇宙？因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。拿一张A4纸，画上一个饼状图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小小的一角衬托出一个巨大的市场空间。

对现有资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。这就迫使我们变得更加具有创造力，需要最大限度地利用和分配自身有限的资源，最大限度地积累和创造资源，最大限度地借用和融合外部资源。

我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决定现有资源该如何优化配置。一个人、一个组织发展的最大障碍，不是经理，也不是环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极限！

“饼形思考”不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性，我们已经做了关于如何达成100亿目标的战略行动。

在我发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我已经看到，他们已经全部接受了这个的战略意图。让人高兴的是，这家企业提前实现了100亿的战略目标。的确就是这样，卓越的战略领导人，需要豪情万丈，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力和胆量。

而对卓越的组织来讲，差距是永远存在的，机会也是永远存在的，基于差距的战略思考也永远存在。这样，一个卓越的组织总是处于不断的变革和进取之中。返回搜狐，查看更多