阿里的员工激励是怎么做的？让员工那么拼！

这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动员工的能动性和创造性。

实施赛马机制，激发创新冲动

阿里充分满足员工的施展空间和创新冲动，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经审批，可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，比如一位刚入职员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。

自由晋升和转岗，不拘一格

在职位晋升和调整机制上，阿里同样奉行“自由”原则。

阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。

员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。

当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配。

正是这样的激励方式

阿里员工个个都是拼命三郎

其敬业精神让人肃然起敬！

阿里的员工成就体系，相当于“内在激励”，真正做到了相比“外在激励”，成就和塑造员工的目的，这是真的员工激励。

什么是“内在激励”？

内在激励，就是通过一种或几种手段，让一个人发自内心的对这个机构（或工作）的认同和热爱，真正地充分地调动其内心的饥渴感、满足感、愉悦感、成就感的内在因素。

是让人能够找到感觉，持续深入、把事情做到位的方式。

管理学大师彼得德鲁克提到，在管理知识密集人才时，企业管理应该向非盈利机构学习，如宗教团体、公益组织，因为这些组织能让成员自动自发、出钱出力，为机构的使命无私奉献。

企业需要确立正当而吸引人的使命、愿景和价值观，开发工作本身的意义，以此获得员工的认同，实现人才的内在激励。

如何发挥工作本身的激励作用？

由数万名无偿贡献劳动力、以协作和编辑为乐、完全免费的维基百科打败了微软投入巨资和人力开发的百科全书。

还有LINUX，这个被大公司IT部门普遍应用的软件是由一群没有报酬的程序员设计的。

很多真实发生的例子都表明了，即使没有外在的物质回报，工作本身同样可以激励一个人发挥创造性及激励其完成目标，当工作本身更有乐趣的时候，若过于强调外在激励反而会弱化工作本身的激励作用。

01.在公司层面，通过使命、愿景和价值观为企业构建一座“山巅之城”。

华为CEO任正非说：“要相信人内心深处有比钱更高的目标和追求，愿景、价值观、成就感才能更好地激发人”。

扎克伯格说：“有了使命，就会让人更专注”。迪士尼的使命是“让人们快乐”。

愿景定义了公司长期奋斗的目标。

进入信息时代，当员工面临越来越复杂的任务以及不断变化的技术创新，容易让人进入手足无措和高度紧张的状态，若管理上还依然采用控制或命令的方式，反而会让员工产生本能的抗拒，容易让人懈怠，或敷衍工作。

而更有效的方式之一就是一种“用愿景来驱动的智能状态”。

一个好的愿景能够激发人的兴奋感，从而更主动的、愿意投入更多时间去完成自己的工作。

价值观则阐明了在公司推崇的行事为人准则。

这种行事为人的准则尤其是需要企业的CEO或老板先身体力行，很多企业不是没有所谓使命、愿景和价值观，而是没有将这些虚的文化和精神做到实处，而没有发挥其应有的驱动人才的激励作用。

并且一旦定格就坚持到底，而不是朝令夕改，而是不唯利，不左顾右盼，使企业形成向前进取的基本动力、长久发展的基础条件、立身于世的基本品格。

02.员工层面，让员工的工作更有乐趣，激发员工的创造力。

首先，让员工了解工作的意义。

研究证明，工作的意义是工作积极性的关键驱动因素。

企业中的危险信号，往往是很多员工要么压力太大，要么感觉无聊，这都会给企业带来很大损失。管理者要让员工全身心地投入工作，关键就在于不要让员工认为自己只是完成某种任务的工具，不要让他们认为自己只是老板雇来的员工，而要让他们无拘无束、积极主动地投入工作。

其次，让工作“透明化”，分享信息，自主决策。

发挥内在激励需要领导者勇敢地把权力分散下去，减少壁垒，提高信息透明度，让最了解一线情况的员工基于事实和数据进行决策，而不是总听老板的指挥。

再次，提升员工工作专注力与自由度，让员工成为工作的支配者。

企业要给员工营造一个舒畅、保持快乐情绪、乐在其中的环境，就变得尤为重要。很多求职者在讲述自己的离职原因时，大多提到是因为企业氛围不好。返回搜狐，查看更多